Общественные связи

Лояльность к организации может уходить в прошлое, но лояль­ность к коллегам остается понятием актуальным. Способствуя налаживанию связей между ключевыми сотрудниками, компания может существенно снизить текучесть особо ценных кадров. Генеральному управляющему Ingage Solutions (базирующегося в Фениксе подразделения AG Communication Systems) Карлу Глэзеру удается удерживать текучесть специалистов-разработ­чиков на уровне 7% главным образом благодаря программам по формированию сплоченного рабочего коллектива. Клубы лю­бителей гольфа, объединения вкладчиков, команды по софтбо- лу укрепляют социальные связи и привязывают работников к их рабочим местам. Уход из компании означает нарушение этих связей и выпадение из привычного круга спонсируемых компа­нией занятий.

Сплочение рабочего коллектива чревато серьезной потенци­альной проблемой: оно делает любую возможную реструктури­зацию намного более болезненной. Соответственно, нецелесо­образно укреплять социальные связи Занимаясь подбором между теми работниками, навыки ко­

новых кадров, компании _{торь1Х> скорее всего>} перестанут в бли-

Часто изо всех сил „ -

жаишем будущем представлять зна- стремятся заполучить ' ' ^г

специалистов, которых отельную ценность для компании. впоследствии будет очень Добиться позитивного эффекта, избе- трудноудержать. жав при этом указанных осложнений,

можно путем создания рабочих групп. Формируя сплоченную команду для работы над отдельным про­ектом, вы повышаете вероятность того, что все занятые в нем сотрудники останутся в компании до его окончания. Людям, которые без особых колебаний могли бы покинуть организацию, оказывается трудно бросить своих товарищей. Создание рабочих групп имеет и еще один плюс: исследования показали, что участ­ники таких групп больше заинтересованы в результатах своей работы (см. приложение «Приверженность без лояльности» в конце этой статьи).

Размещение

Крупные организации располагают еще одним действенным средством для удержания кадров— предоставлением выбора места работы. Грамотный подход к размещению разных групп сотрудников позволяет регулировать уровень текучести персо­нала. Компании, занятой в сфере высоких технологий, имеет смысл разместить отдел НИОКР где-нибудь в районе Кремние­вой долины, что позволит его сотрудникам быть в курсе самых передовых разработок. Неизбежно высокий уровень текучести в данном случае пойдет компании только на пользу: он обеспе­чит массированный приток новых идей. Вместе с тем такая те­кучка может стать губительной для долговременного исследо­вательского проекта, участников которого разумнее разместить там, где навыки разработчиков не будут пользоваться столь бе­шеным спросом, — например, в какой-нибудь тихой сельской глубинке. Конечно, время от времени люди станут покидать компанию и там, но общий уровень текучести кадров будет несравненно ниже. Например, в одном из подразделений Harris Semiconductor (теперь Intersil), расположенном в сельской мест­ности штата Пенсильвания, средняя текучесть кадров составля­ет в последнее время всего 2% в год, что значительно меньше среднего показателя по отрасли — 20%.

Конечно, уговорить человека переехать в отдаленный район непросто. И здесь опять следует учитывать индивидуальные особенности и потребности ваших работников. Так, многие мо­лодые семьи охотно перебираются в небольшие города и посел­ки. Обосновавшимся там сотрудникам уже гораздо тяжелее со­рваться с места и покинуть компанию.

Наем

Занимаясь подбором новых кадров, компании часто изо всех сил стремятся заполучить специалистов, которых впоследствии будет очень трудно удержать. Переместив внимание на работ­ников, способных выполнять необходимые функции, но не поль­зующихся при этом особо высоким спросом, организация может защититься от влияния рыночных сил. Компания Microboard Processing, базирующаяся в Коннектикуте и занимающаяся сбор­кой электронных компонентов, нанимает треть своего персона­ла из числа кандидатов повышенного риска: получателей соци­альных пособий, бывших наркоманов, лиц с уголовным про­шлым и т.п. Прежде чем ставить новичков на сборку, их, как правило, отправляют на работы по уходу за территорией, что позволяет руководству приглядеться к ним, а им самим — пос­тепенно привыкнуть к требованиям производственной дисцип­лины. По словам руководителей компании, в итоге они получа­ют усердных работников, преданных Microboard Processing и благодарных за предоставленный им шанс.

Компания Architectural Support Services, которая занимается автоматизацией архитектурных проектов, также сократила те­кучесть кадров благодаря корректировке принципов найма. Сначала компания следовала классическим правилам, нанимая самых ярких и талантливых из доступных ей специалистов. Результатом стал полный хаос, обусловленный низким мораль­ным духом и высокой текучкой, которые, в свою очередь, бы­ли вызваны соперничеством между столь яркими звездами. Пересмотрев кадровую политику, в компании решили, что нет необходимости нанимать на все подряд должности самых ода­ренных. Компания Architectural Support Services стала набирать кадры в местных колледжах, а не в элитных образовательных учреждениях высшей ступени. Она получила более преданных и заинтересованных сотрудников, и качество ее работы ничуть не пострадало.