№110.12.Булов
.pdfТаким образом, стадия стратегического анализа, включающая раз-
работку миссии и цели, оценку стратегического потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы, является важнейшим элементом технологического процесса стратегического управления развитием фирмы.
Стадия выбора стратегии развития состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).
Стадия реализации стратегий предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.
Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям.
Важнейшим аспектом активности развития является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности стратегия имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.
Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы.
101
Рис. 19. Технология процесса стратегического управления
5.3. Ключевые факторы успеха
Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, а также сильным, слабым сторонам фирмы. Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Ключевые факторы успеха — это средства, с помощью которых предприятие побеждает в конкуренции. Например, если цена — это важный фактор конкуренции, тогда производство с низкой себестоимостью — это соответствующий ключевой фактор успеха. В зависимости от структуры отрасли ключевой фактор успеха может быть определен и как снижение переменных издержек. Когда фактором конкуренции является репутация, соответствующим ключевым фактором успеха могут быть хороший контроль качества продукции и обслуживание с учетом сильных и слабых сторон компании.
102
Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть стратегического анализа и разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее можно выделить базовые КФУ, некоторые из них приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3–5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
низкие издержки производства;
высокое качество производимых товаров;
высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
выгоды, связанные с местоположением предприятия;
наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
103
низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
3. КФУ, основанные на маркетинге:
хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
низкие издержки распределения;
быстрая доставка;
хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
доступный и хорошо организованный сервис;
аккуратное выполнение заказов;
широта ассортимента и возможность выбора товаров;
привлекательная, надежная и удобная упаковка;
наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обяза-
тельств.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
обладание секретами производства;
умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн това-
ров;
наличие опыта в определенной технологии;
использование умной, захватывающей рекламы;
умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
наличие эффективных и надежных информационных систем;
104
способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансирован-
ная управленческая команда.
Процедура разработки стратегии развития компании на основе стратегическогоанализа представлена на рис. 20.
Рис. 20. Разработка стратегии развития компании
105
Как видно из данного рисунка, прежде всего необходимо проанализировать совокупность факторов, влияющих на состояние компании и рынка, а также разработать вероятные сценарии развития событий в компании и на рынке.
После этого необходимо оценить влияние факторов внешней и внутренней среды на стратегию развития. Сформулированные варианты стратегий должны учитывать возможности фирмы. Представленные факторы внешней и внутренней среды подробно рассматриваются ниже, исходя из разделения внутренней и внешней среды в менеджменте и в маркетинге.
5.4. Стратегический анализ внутренней и внешней среды
Анализ внутренней среды В процессе стратегического анализа обычно изучаются две среды:
внутренняя и внешняя. В действительности же их три. И это необходимо учитывать в процессе анализа: просто одна из этих сред делится на две. Только это разделение маркетологи и менеджеры проводят по-разному. Различия в подходах хорошо видны на рис. 21.
Рис. 21. Разделение среды на внутреннюю и внешнюю в менеджменте и в маркетинге
106
Встратегиях вместо слов «микроокружение» и «макроокружение»
зачастую используются привычные маркетологам «микросреда» и «мак-
росреда».
Менеджер понимает под внутренней средой ту среду, которую он полностью может контролировать, т.е. свою фирму. Тогда как все, что находится за ее пределами, — это среда, которая может быть враждебной, нейтральной или благоприятной безотносительно от его, менеджера, желания, т.е. она является внешней, неподвластной ему средой.
Маркетолог под внутренней средой понимает то, на что он может воздействовать, т.е. свою фирму и ее рынок Внешней средой для него является то, на что он повлиять не может никак, например, стихийные бедствия или таможенное законодательство.
Всущности, в своей фирме можно называть каждый из блоков среды как угодно, главное, чтобы для всех сотрудников — от генерального директора до рядового маркетолога под одним и тем же термином понималось одно и то же.
Для наглядности на рис. 22 представлены три среды в виде вложенных друг в друга кругов.
Рис. 22. Три слоя среды и основные методы их анализа
107
Для того чтобы исследовать каждый слой среды, используются различные методы и модели стратегического анализа.
Внутренняя среда (микросреда А.) обычно включает саму фирму.
Для фирм, использующих франчайзинг, внутренняя среда может включать всех франчайзи (т.е. тех, кто пользуется вашей торговой маркой и системой ведения бизнеса) точно так же, как сетевые фирмы могут включать в анализ все предприятия, входящие в сеть. Однако если анализ делается для одного из предприятий франчайзера или сети, то исследоваться будет в первую очередь это предприятие, а не фирма целиком. Методов анализа внутренней среды много, ниже представлена схема анализа внутренней среды по функциям менеджмента (рис. 23).
Рис. 23. Схема анализа внутренней среды по функциям менеджмента
108
Внутреннюю среду (микросреду) можно также исследовать по ключевым показателям, с помощью оценки ассортимента товаров и услуг фирмы, как показано на рис. 24.
Рис. 24. Анализ ассортимента в разрезе товарных единиц (ТЕ)
Анализ внешней среды Макросреда (внешнее микроокружение В.) включает все заинтере-
сованные в деятельности фирмы стороны (кроме самой фирмы). Чаще всего для анализа этой среды используется метод «5 сил» Майкла Портера (9) (рис. 25).
Рис. 25. «Пять сил»(или «Пять угроз») Майкла Портера
109
Однако не следует забывать и о других стейкхолдерах (заинтересованных лицах). В любом бизнесе всегда присутствует множество заинтересованных лиц, и это не только ваша фирма, поставщики, конкуренты и потребители. Анализ их ожиданий позволяет выявить те факторы и направления развития, которые без этого часто забываются или игнорируются. Между тем они имеют огромное значение для любой фирмы, поскольку игнорирование хотя бы одной группы стейкхолдеров может привести фирму к краху. На рис. 26 представлены основные стейкхолдеры и их ожидания.
Рис. 26. Заинтересованные стороны и их ожидания
110