№110.12.Булов

Внешняя среда (внешнее макроокружение С.) включает все силы,

которые могут повлиять на существование и благосостояние фирмы. Эти силы обычно анализируются с помощью метода PEST(STEP)-анализа, который рассматривает влияние политических (P), экономических (E), социальных (S) и технологических (T) факторов. Важное значение в анализе внешней среды отводится сложившейся конкуренции на рынке и конкурентоспособности товаров и услуг. Итог всем видам анализа подводится в SWOT-анализе, в который сводятся все значимые факторы, выявленные в ходе анализа рыночной среды. Следует отметить, что большинство «специалистов» упорно пытаются делать только SWOT-анализ, даже не пытаясь предварительно проанализировать все среды.

111

Глава 6. Роль систем управления в реализации стратегий

6.1. Стратегические и тактические системы управления

Система управления включает: цели, задачи, функции, методы, технику и технологию управления, информационные системы и управленческий аппарат.

Различают стратегическую и тактическую систему управления.

Стратегическая система управления связана с:

постановкой целей и задач фирмы;

обеспечением взаимодействия с окружающей средой;

определением стратегических возможностей фирмы для достижения стратегического успеха;

разработкой и реализацией стратегий;

проведением стратегических изменений в фирме.

Стратегические возможности фирмы определяются не только материальными, финансовыми, информационными и человеческими ресурсами, но и способностью последних идти на изменения, риск, их профессиональным мастерством и адаптацией к внешним условиям.

Тактическая система управления определяется подобными пара-

метрами в условиях текущего управления фирмой на основе рационального использования существующих ресурсов.

Система управления в своем развитии опирается на два метода —

инкрементальный и предпринимательский.

Первый связан с приростным (инкрементальным — от англ. increment — прирост, прибыль) способоморганизации системы управления.

Второй — с предпринимательским способом организации системы управления.

Тактическая система управления использует первый метод — инкрементальный (приростный). В этом случае руководство компании меня-

112

ет систему управления, когда необходимость ее изменения стала настоятельной, как реакция на необходимость. Поэтому она стремится подавить и минимизировать изменения в системе управления, вызванные влиянием внешней среды.

При использовании второго метода предпринимателями предвосхищаются будущие возможности и опасности воздействия внешней среды и ведется глобальный поиск альтернативных путей изменения системы управления.

Таким образом, предпринимательский метод выступает за непрерывность изменения системы управления в ходе реализации стратегии.

Задача изменения системы управления состоит в том, чтобы обеспечить эффективную комбинацию этих двух методов, взаимодополняющих друг друга и обеспечивающих стратегическое и тактическое управление. Предпринимательский метод связан с развитием стратегического потенциала (потенциальные возможности и ресурсы) компании. Приростный метод реализует существующий потенциал (потенциальные возможности и ресурсы) в доходы и рост прибыли.

Особое внимание при построении системы управления уделяется функциональному потенциалу, т.е. совокупности функций управления, которые обеспечивают управление ресурсами фирмы:

материальными — службы производства, маркетинга;

финансами — финансовые службы;

людскими — службы управления персоналом;

информационными — информационные системы.

Различия в системах управления, использующих два метода, могут быть рассмотрены на основе изучения характеристик системы управления, приведенных в табл. 4.

113

Сопоставление характеристик показывает, что система управления, использующая приростный метод в условиях различного изменения внешней среды и неопределенности, будет неэффективной.

Однако предпринимательский метод требует больших ресурсов. Поэтому необходимо найти рациональное использование этих двух методов развития системы управления.

Таблица 4

Характеристики систем управления и методов их построения

	Характеристики	Методы
	системы управления	Приростный		Предприниматель-
				ский
1.	Пути достижения це-	Экстраполяция прошлых	Взаимодействие воз-
лей		подходов	можностей получения
			прибыли
2.	Ограничения	1. По внутренним воз-	1.	Способность со-
		можностям.	здать требуемуюси-
		2. По окружающим	стему.
		средствам	2.	Способность взаи-
			модействовать с
			внешней средой
3.	Стильуправления	Популярностьпрошлого	1.	Допущения риско-
		опыта	ванных действий.
			2.	Восприятие измене-
			ний.
4.	Проблемы	Повторяющиеся, знако-	Неповторяющиеся,
		мые	новые
5.	Информация	1. Внутренняя как дея-	1.	Внутренняя как
		тельность.	возможности.
		2. Внешняя как долго-	2.	Внешняя как гло-
		срочные возможности	бальные возможности.
6.	Организационная	1. Стабильная или рас-	1.	Гибкая, меняющая-
структура управления		ширяющаяся.	ся.
		2. Выполнение функций	2.	Функции управле-
		управления в соответ-	ния связаны с решени-
		ствии с процессом ис-	ем проблем.
		пользования ресурсов.	3.	Виды деятельности
		3. Виды деятельности	жестко увязаны.
		увязаны слабо.
7.	Решение управленче-

114

Характеристики			Методы
системы управления			Приростный			Предприниматель-
						ский
ских проблем:
а) признание необходи-	1.		Реакция напроблему	1.		Активный поиск
мости действия	2.		Опоздание по отно-		возможностей.
		шению к появлению		2.		Предвидение про-
		проблемы			блемы
б) поиск альтернатив		1.	Ориентация на про-		1.	Творческий поиск.
		шлый опыт.		2.		Большие отклоне-
	2.		Незначительное от-		ния от существующих.
		клонение от существу-		3.		Рассматриваются
		ющих.			многочисленные аль-
	3.		Рассматривается един-	тернативы
		ственная альтернатива
в) отношение к риску	1.		Минимизация риска.	1.		Сознательный риск.
	2.		Соответствие про-	2.		Рационализация
		шлому опыту			рискованных вариан-
					тов

Традиции в различных странах также оказывают воздействие на использование этих методов изменения систем управления. Примером может служить характеристика систем управления в Японии и США.

Эти службы характеризуются:

1)способами распределения и взаимосвязью задач;

2)культурой управления;

3)структуройобязанностей и ответственности;

4)централизацией и децентрализацией управления.

Тактическое управление в фирмах осуществляется линейнофункциональной структурой управления, когда генеральному директору подчинены функциональные директорские службы; разветвленное производство; маркетинг; персонал; информационная сфера; внешние сношения. Знание высшим руководством функциональных служб и способность ими

115

руководить обусловливает выбор приростного метода организации системы управления.

Однако, чтобы стать руководителем-стратегом, знания функциональных служб недостаточно. Ему необходимы знания по решению слабо структурируемых проблем. Он должен чувствовать среду компании, иметь опыт в разработке и анализе стратегий и построении стратегических гибких систем управления.

Его способность и стиль руководства должны опираться на метод предпринимательства, т.е. он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и способностями психолога.

6.2. Процесс управления как циклы реализации стратегий

Управление представляет собой комплексный процесс, направленный на решение проблем. Он может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, стратегический анализ, понимание проблем и возможностей, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, определение мер по их выполнению.

В процессе своего развития циклы управления образовали несколько моделей-циклов, каждая из которых приспособлена к определенному уровню изменения внешней среды фирмы, что приведены в табл. 5. Модели циклов управления также зависят от того, какие действия выполняет руководитель.

							Таблица 5
				Изменения внешней среды
	I	уровень	изменения	внешней	и		Внешняя среда стабильна. Уровень
	внутренней среды						услуг остается стабильным в течение
							длительного времени, т.е. изменения
							почти нет
	II	уровень	изменения	внешней	и		Постепенное изменение внешней
	внутренней среды						среды, допускаются замедленные ре-

116

акции на эти изменения

III уровень изменения внешней и Изменения происходят последова-

внутренней среды тельно, но быстро, что исключает реакцию пост-фактум

IV уровень изменения внешней среНепредсказуемые изменения

ды

На рис. 27 показана модель цикла управления, включающая 10 эта-

пов:

1.Выявление проблем, постановка целей, разработка стратегий и возможных вариантов их решения (выявление настоящих и будущих отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей («Цели»).

2.Определение стратегического потенциала (благоприятных возможностей и ресурсов для развития и их влияния на деятельность фирмы) («Возможности»).

3.Стратегический анализ («Анализ»).

4.Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов («Выявление альтернатив»).

5.Анализ возможных последствий планируемой деятельности («Анализ последствий»).

6.Выбор предпочтительной альтернативы («Выбор»).

7.Программирование и составление бюджета выбранных альтернатив («Программирование»).

8.Руководство осуществления программ, включая коммуникации и мотивацию («Коммуникации»).

9.Оценка степени достижения стратегических и тактических целей («Оценка результатов»).

10.Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности компании, так и в ее окружении при изменении внешней и внутренней среды компании («Управление изменениями»).

117

	Цели	Возможно-	Анализ
		сти
	Выявление	Анализ	Выбор
	альтернатив	последствий
	Программи-
	рование
		Оценка
	Коммуника-	результатов
	ции
		Управление
		изменениями
	К другим
	исполните-
	лям СХП

Рис. 27. Модель циклауправления

В зависимости от уровня изменчивости внешней среды и принятых стратегий, а также функций менеджмента могут использоваться не все этапы модели цикла управления. Поэтому из модели цикла управления выделяются:

1)модель цикла реализации;

2)модель цикла контроля;

3)модель цикла экстраполяционного планирования;

118

4) модель цикла планирование предпринимательской деятельности. Эти модели характеризуют эволюцию развития систем управления, связанную с уровнями изменчивости внешней среды. Первые три модели в своей основе имеют инкрементальный метод организации системы управ-

ления. Четвертая модель опирается на предпринимательский метод.

От анализа или

планирования

Коммуникации		Оценка
и		результатов
руководство

Кдругим

СХП

Рис. 28. Модель цикла реализации

Модель цикла реализации

В компании, где выпуск продукции или услуг остается стабильным в течение длительного периода времени (уровень изменения 1), модель реализации является доминирующим видом управленческой деятельности. Она применяется на уровне функциональной службы или на уровне компании в целом. Этот цикл составляет основу стратегических решений, когда уровень изменчив очень слабо. Эта модель включает в себя анализ того, как подразделение справилось с ранее сформулированным контролем соответствия.

119

Модель цикла контроля

Эта модель, представленная на рис. 29, используется для наблюдения и контроля за деятельностью фирмы по достижению целей и стратегий. Это более широкий цикл, который составляет основу управленческой деятельности, соответствующей второму уровню изменчивости внешней среды.

Цели		Возможно-		Анализ
		сти
				Реали-
		Оценка
		результатов		зация

Рис. 29. Модель цикла контроля

Цели		Возможно-		Анализ
		сти

ПрограмУправление

мирование изменениями

Реализация

Рис. 30. Модель цикла экстраполяционного планирования

120