№110.12.Булов

Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами.

Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее в конкретном промежутке времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.

Цели и задачи финансовой стратегии

Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.

Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:

1)формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

2)выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;

3)ранжирование и поэтапное достижение задач;

4)соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

5)объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

6)создание и подготовку стратегических резервов;

7)учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;

41

8)определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

9)маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы.

Задачи финансовой стратегии:

1)исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

2)разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

3)определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

4)выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

5)обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

6)обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

42

7)определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе

врыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

8)изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

9)разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

10)разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;

11)координация усилий всего коллектива на его преодоление. Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется:выявлению денежных доходов;мобилизации внутренних ресурсов;

максимальному снижению себестоимости продукции;правильному распределению и использованию прибыли;определению потребности в оборотных средствах;рациональному использованию капитала предприятия.

Разработка финансовой стратегии

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Таким образом, финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.

Контроль над реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

43

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний.

Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при выполнении следующих условий:

1)при взаимном уравновешивании теории и практики финансовой стратегии;

2)при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.

3.3.4. Инновационные стратегии

Инновационная стратегия — комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития.

Инновационные стратегии, как это видно из самого названия, имеют в своей основе эксплуатацию конкурентного преимущества международной, или интернационализирующейся, компании, базирующегося на принципиально новой технологии, товаре или их комбинации. Иногда в основу может быть положена даже четко и внятно сформулированная идея товаратехнологии. Классификация инновационных стратегий не имеет однозначно определенных и четких границ.

Крупные компании, даже такие, которые обоснованно можно называть глобальными, имеют перед собой альтернативу инновационных стратегий, а именно: быть технологическим лидером или последователем. На выбор такого стратегического решения компанией влияет комплексная

44

оценка рисков, ресурсов компании, текущей рыночной позиции и общего, принятого в компании отношения к инновациям. Технологические лидеры обычно назначают высокие цены на их инновационные товары, что возможно в силу завоеванной ими лояльности потребителя. Кроме того, они могут влиять на направления развития технологического прогресса, устанавливать отраслевые стандарты и извлекать прибыль в силу «эффекта кривой опыта». Лидер, располагающий ноу-хау производства и маркетинга, всегда получает инновационное конкурентное преимущество. Инновационные стратегии важны для молодых и малых компаний, специализирующихся в области высоких технологий. Рассматривая эти стратегии, нельзя забывать и об их диалектичности. С одной стороны, это возможность построить стратегический альянс, получить доступ к передовому опыту в области менеджмента и маркетинга, рынкам и даже инвестициям, с другой стороны, они могут потребовать значительных затрат. В зависимости от масштабов и характера деятельности, а также инновационных целей компании, конкурирующие на рынке, могут реализовывать различные инновационные стратегии.

Эти стратегии зависят от типа инновационного поведения организаций, места (уровня) проведения инноваций и способов их применения.

Типы инновационного поведения организаций представлены на рис. 2.

Виоленты — крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материальнотехнических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой — освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В

45

инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора.

Рис. 2. Типы инновационного поведения организаций

В России к виолентам можно отнести крупные предприятия оборонного сектора, нефтегазовой промышленности. На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли.

Динамика развития некоторых компаний, занятых в сфере высоких информационных технологий, в конце 1990-х годов определялась как 1000-кратный и выше прирост первоначального капитала в год.

46

С течением времени развитие виолента замедляется, его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». Это фирма, обладающая широкоразвитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведений в различных отраслях экономики.

Патиенты — компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые и средние фирмы. Патиенты носят название «хитрые лисы». Оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Фирма-патиент создает продукт со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества. Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной «хитрой лисы». Другая проблема малой и средней фирмы-патиента заключается в опасности ее поглощения виолентом.

Эксплеренты — компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств.

Это маленькие инновационные фирмы — «первые ласточки». Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материальнотехнического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты — это фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного

47

процесса. Такие фирмы нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности. Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществить инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании.

Коммутанты — фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции.

Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией, коммутанты называются «серыми мышками». Их роль заключается в содействии диффузии инноваций. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.

Инновационные стратегии в зависимости от места (уровня) проведения инноваций подразделяются:

1. Инновационная стратегия на местном уровне признает ради-

кальные различия между странами Центральной и Западной Европы в языковом, религиозном и культурном плане. Согласно ей вкусы и потребности в Центральной Европе в достаточной мере отличаются от ее западноевропейских партнеров. Более того, некоторые компании осознают, что эти различия значительны на уровне каждой отдельно взятой страны, что их продукция и услуги приспособлены для удовлетворения специфических потребностей клиента.

2. Стратегия «просачивания» рассчитана на то, что глобальные бренды или услуги, сформировавшиеся на передовых рынках, станут при-

48

влекательны для центральноевропейских потребителей. В конечном итоге эта стратегия в глобальной среде имеет дело с конвергирующими вкусами, и потребители из стран этого региона захотят переключиться на те же потребности, что и их западноевропейские визави. Если это так, то степень приспособления продукции определенной компании к вкусам клиента становится минимальной, и примером тому служит кока-кола.

3. Инкубатор/использование в качестве испытательного полиго-

на. Эта инновационная стратегия нашла распространение в последнем десятилетии ХХ в. В ее основе лежит идея пользоваться возможностями, предоставляемыми технологически обусловленной прерывистостью процесса. Организации все чаще используют страны Центральной Европы в качестве теплицы для тестирования новых идей. Центральная Европа предлагает при этом уникальные преимущества: более низкие издержки, средние ставки которых предлагаются Западной Европе со скидкой; более надежная среда с более низким риском, где неудача на испытательном рынке не влечет за собой такие ужасающие последствия, как в Западной Европе; наконец, доступ к относительно взыскательным потребителям, которым не приходится отказываться от своих прежних привычек, кроме того, они лишены предрассудков, которые подразумевают среди прочего высокие издержки по переключению с одних товаров на другие.

Другой пример использования Центральной Европы как испытательного полигона идей — это кока-кола и мобильные телефоны. Интенсивность подобного использования региона связана главным образом с возможностью продвигать здесь товары, которые опираются на информированный выбор потребителей и не требуют от них смены поведенческой модели.

По способам применения инноваций используются стратегии интен-

сивного использование новшеств, стратегия консервативного применения инноваций и смешанная инновационная стратегия.

49

3.3.5.Стратегии управления персоналом

Омногообразии стратегий управления персоналом свидетельствует большое число их разновидностей.

По способу реагирования на изменения среды:

внутренняя стратегия — система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды; внутренние стратегии управления персоналом включают стратегии подготовки и переподготовки персонала собственными силами или с использованием внешних организаций и стратегии организации и оплаты труда, а также стратегии управления карьерой;

внешняя — система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конку-

рентов;

определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости от базы стратегии:

стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

стратегия, движимая амбициями.

50