№110.12.Булов
.pdfВ зависимости от механизма разработки и формализации:
интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);
авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);
классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);
спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).
В зависимости от целей и средств:
стратегия инвестирования — большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;
стратегия стимулирования — поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;
стратегия вовлеченности — значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.
В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:
инновационная характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;
51
стратегия, ориентированная на улучшение качества, предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации кружков качества;
стратегия сокращения издержек производства направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.
В зависимости от объекта:
децентрализованная — учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;
централизованная — для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.
В зависимости от стадии развития организации: стратегии на ста-
дии рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации.
В зависимости от типа общей стратегии организации: кадровые стратегии, соответствующие стратегии предпринимательства, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения курса.
52
Глава 4. Стратегическое планирование
4.1. Основные понятия, цели и задачи стратегического планирования
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь фирме достичь своих целей и иметь стратегический успех.
Стратегическое планирование обеспечивает создание и поддержание соответствия между целями и задачами компании и ее стратегическим потенциалом при реализации стратегий.
Основными признаками стратегического планирования являются следующие:
1.Цель планирования — обеспечение долгосрочного существования на основе использования стратегического потенциала и развития компании.
2.Носитель идеи планирования — высшее звено. Стратегическое планирование является главной задачей руководства компании.
3.Горизонт планирования — 3–5 лет.
4.Охватываемая область — широкий спектр стратегий и видов про- изводственно-хозяйственной деятельности.
5.Принципы планирования — управление изменениями и развитие компании.
6.Достижение стратегического успеха.
В рамках стратегического планирования осуществляются:
адаптация к внешней среде;
распределение ресурсов;
разработка и осознание стратегий;
внутренняя координация (организация деятельности для реализации стратегий);
53
стратегическое предвидение (проведение стратегического анализа внешней и внутренней среды).
Основные цели стратегического планирования:
предвидение целей потребителей;
установление цен с учетом конкуренции;
повышение контролируемости доли рынка;
выпуск продукции более высокого качества;
долгосрочное обеспечение результативности фирмы и освоение
новых возможностей.
Основные задачи стратегического планирования:
повышение конкурентоспособности;
планирование роста прибыли;
увеличение доли продаж;
уменьшение издержек производства;
улучшение социальной политики.
При этом необходимо более точно оценивать внешнюю среду, а также должны быть предвосхищены неконтролируемые силы, тенденции и угрозы со стороны внешней среды и их возможное влияние на предприятие.
Стратегический успех зависит от стратегических факторов и стра-
тегического потенциала успеха.
Под стратегическими факторами успеха понимаются переменные, которые могут оказывать действенное влияние на долгосрочный успех фирмы.
Стратегические факторы успеха можно разделить на несколько ви-
дов.
а) По области применения:
общие;
специфические для данной отрасли или рынка. б) По возможности реализации:
54
инструментальные — техника и технология производства;
неинструментальные (обстоятельства) — реальный рост рынка существенно воздействует на долгосрочный успех.
Стратегический потенциал успеха характеризует совокупность
средств, которымирасполагаюткомпания и конкурент.
Факторами успеха может воспользоваться любой конкурент, а определенным потенциалом успеха обладают только отдельные конкуренты.
Элементами стратегического планирования компании являются: корпоративные цели, возможности рынка, стратегические подразделения.
Отличия долгосрочного и стратегического планирования.
Главные различия долгосрочного и стратегического планирования состоят в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что бу-
дущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившейся тенденции роста, т.е. предполагается, что в будущем итоги деятельности улучшаются, по сравнению с прошлым (рис. 3). Цели оптимистичны.
|
цели |
реакция |
эволюция развития |
|
определение целей долгосрочного
планирования
1 |
|
|
|
|
время |
2 |
3 |
|
|||
Рис. 3. Определение целей на основе экстраполяции
55
Всистеме стратегического планирования отсутствует предполо-
жение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и экстраполяция отвергается.
Всистеме стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели для выработки стратегии. Однако долгосрочный план — это разновидность стратегического плана. Структура долгосрочного и стратегического планирования представлена на рис. 4.
Долгосрочное
планирование
Прогноз,
основанный на
экстраполяции
Цели
Бюджеты
Планы
Тактический
контроль
Стратегическое
планирование
Перспективы 
|
|
|
|
Цели |
|
|
|
Стратегия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегические |
|
|
|
|
Задачи |
|
|
|
программы |
|
|
|
|
текущие |
|
|
|
(бюджеты) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задачи |
|
|
|
Выполнение |
|
|
|
стратегические |
|
|
|
по проектам |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||
Текущая программа |
|
|
|
Стратегический |
||||
|
|
|
(бюджет) |
|
|
|
контроль |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||
|
Выполнение |
|
|
|
|
|||
по подразделениям |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Тактический
контроль
Рис. 4. Структура долгосрочного и стратегического планирования
56
При сравнении стратегического и маркетингового планирования необходимо учитывать, что стратегический план дает более специфический и детализированный анализ внутренней и внешней среды.
4.2. Этапы стратегического планирования
I этап. Анализ перспектив фирмы
Задачей анализа перспектив является выяснение тех тенденций, опасностей и шансов, которые способны изменить сложившуюся ситуацию. Анализ перспектив фирмы представлен на рис. 5.
Компания может удовлетвориться линией «Перспективы», т.е. линией своих возможностей, которая определяется с использованием методов и моделей стратегического анализа. Определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости при разработке бизнес-плана.
резуль-
таты
1-й этап
экстраполяция
Рис. 5. Анализ перспектив компании
II этап. Анализ позиций в конкурентной борьбе
Задача этого этапа (рис. 6) — определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается. При этом рассматрива-
57
ются все виды производственно-хозяйственной деятельности и учитываются возможности компании. Рассматриваются все виды конкурентных стратегий. Второй этап стратегического планирования может улучшить результаты первого этапа.
стратегическая
цель
резуль-
таты
конкурентная
стратегия
прогноз
Рис. 6. Улучшение показателей на основе анализа позиций в конкурентной борьбе
III этап. Анализ путей диверсификации
Задачей данного этапа является оценка недостатков набора видов деятельности и определение новых, к которым компании надо перейти. При этом рассматривается, насколько диверсификация обеспечена стратегическими ресурсами.
Таким образом, первые три этапа представляют собой анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами.
IV этап. Управление посредством выбора стратегических пози-
ций
Стратегический анализ, проведенный на трех этапах, определяет возможность перехода к новым видам деятельности на основе выбранных стратегий. Однако для этого должен быть накоплен стратегический потенциал компании. Управление посредством выбора стратегических позиций
58
представляет собой этап, при котором осуществляется одновременно планирование стратегического потенциала с планированием стратегий.
Разрыв между целями и результатами
3-й этап
Цель
1-й этап
Экстраполяция про-
гноза
1 |
|
|
3 |
Время |
2 |
||||
Второй этап
Рис. 7. Разрыв между стратегической целью
и достигаемыми результатами
Это позволяет заранее отбросить неосуществимые стратегии и выбирать только те, которые будут реализованы с наибольшей вероятностью. При выполнении стратегий фирмы, обеспечивающих стратегический успех, развивается и стратегический потенциал. На рисунке 8 представлена схема взаимодействия планирования стратегий и стратегического потенциала в условиях изменения внешней среды. Поэтому необходимо учитывать угрозы (как уровень внешней нестабильности — trouble (E), который может изменяться от E1 до E2). В условиях угроз Е1 возможен ряд стратегий SF, которые обеспечивают стратегический успех от CY1 до CYn .
Пользуясь методом анализа отклонения от целей, фирма выбирает ту стратегию, которая лучше отвечает целям и ведет к стратегическому успе-
59
ху. Успех стратегии во внешней среде зависит от ее внутренних возможностей.
Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет изменяться (повышаться или уменьшаться) до точки Е2, наилучшие значения стратегий для фирмы будут располагаться между точками стратегического успеха от до Yn. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии SF2 , но и располагать потенциалом возможностей CF2 и CM2 .
|
|
Е1 |
|
|
|
|
Е2 |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Y1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
CY |
CY |
|
CY |
Y2 |
. . . . |
Yn |
- Успех |
|
|||||||
1 |
2 . . . . |
|
n |
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
. . |
|
|
|
|
|
|
|
|
SF |
|
|
|
|
|
|
|
SF2 -Стратегии |
|
|||
|
|
|
|
Процесс изменений |
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
C |
|
|
|
|
|
|
|
C2 |
-Потенциал |
воз- |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
можностей |
дея- |
||||
|
|
|
F |
|
|
|
|
|
|
|
F |
тельности |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Потенциал |
C |
|
|
|
|
|
|
|
C2 |
|
|
|
|||
возможнос- |
M |
|
|
|
|
|
|
|
M |
|
|
|
|||
тей общего управления
Рис. 8. Схема взаимодействия планирования стратегического потенциала с планированием стратегий
Стратегический потенциал (потенциал возможностей) общефирменного управленияосновывается на 6 взаимосвязанных компонентах:
1. Квалификация о кругозоре менеджеров.
60