4. Управление персоналом

91. Управление персоналом как интегральный компонент общего процесса управления

Классические теории: труд для большинства людей выступает в качестве необходимости. Эффективной работа была в том случае, когда она контролировалась, все действия регламентировались. Мало было людей, кот. стремились проявить творчество и инициативу. Основная задача руководителя – это строгий контроль, разработка четких регламентаций деятельности.

Теории человеческих отношений: аспект переносится на взаимоотношение людей в коллективе. На первый план выходят потребности в общении, хорошем псих. климате в коллективе, в получении признания вклада работника со стороны руководства. Задача руководителя сформировать комфортный климат в коллективе.

Теории поведенческих наук: основное внимание индивидуальным качествам каждого работника, его профессионализму и т.д. Задача руководителя изучить качества каждого работника, сформировать на основе этого рабочие группы.

Трудовые рессурссы – это трудоспособная часть населения, кот. в силу своих психо-физиологических и интеллектуальных качеств способно производить материальное благо.

Персонал – личный состав организации, кот. включает наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Трудовой потенциал работника представляет собой совокупность физ. и духовных качеств человека, определ. возможность участия его в трудовой деятельности, его способность достигать результатов. совокупность трудовых потенциалов работников определяет трудовой потенциал орг-ции.

Структура персонала – это совокупность отдельных групп работников, кот. объединяются по какому-либо признаку.

Гос. система упр. трудовыми ресурсами включ. в себя органы гос. власти и управления, кот. регламентируют основные соц.-трудовые отношения. Профсоюзы играют большую роль.

91. Философия управления персоналом

УП – это система организационных, экономических, нравственных и правовых отношений, кот. обеспечивают эффективную реализацию возможностей человека в интересах как его самого, так и организации.

Философия организации — это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.

Философия управления персоналом может включать: 1) каковы приоритеты при подборе и отборе персонала; 2) каково внимание в организации уделяется повышению квалификации работников; 3) какие наиболее важные качества руководителя стараются развивать у работников; 4) какова политика в области вознаграждения за труд; 5) какие предоставляются соц блага работникам и как поддерживаются культурные и производственные традиции в коллективе.

91. Концепция управления персоналом

Концепция упр.пер.- система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления пер., и орг-практических подходов к формированию мех-ма реал-ии в конкр. фирме. Концепция управления персоналом основана на представлении о месте человека в организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления пер­соналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формиро­вания поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование це­лей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснова­ния, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом включает: организацию най­ма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориента­цию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и слу-жебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организа­цию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководи­телей организации с профсоюзами и службами занятости, управ­ления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

91. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности и обеспечение достижения цели организации. Эти методы делятся на: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности. Адм методы осуществляются в форме: организационного воздействия и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие включает организационное регламентирование (положения, должностные инструкции, штатное расписание, личностная спецификация; организационное нормирование (качественно-технические нормативы, технологические нормативы, эксплуатационно-ремонтные нормативы, трудовые нормативы, фин-кредитные нормативы, нормативы рентабельности и взаимоотношения с бюджетом, материально снабженческие, транспортные нормативы); организационно-управленческие (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма и увольнения работников); организационно-методическое инструкутирование (рекомендации для выполнения работ, методические инструкции по формам и методам работы, рабочие инструкции определяющие последовательность действий.

Распорядительные воздействия включает: приказы, распоряжения, указания.

Экономические методы основываются на учете действия основных экономических законов, технико-экономический анализ и планирование, экономическое стимулирование, кредитование, ценообразование, участие в прибыли, страхование, установление экономический санкций и поощрения.

Социально-психологические методы: социологические и психологические.

Социологические методы предполагают установление места отдельных сотрудников в коллективе, выявление лидеров и совместная работа с ними, осуществление связи мотивации с конечным результатом и обеспечение эффективных коммуникаций и разрешение конфликтов.

Психологические методы предполагают формирование коллективов на основе психологической совместимости, формирование личной мотивации, разработка служебной карьеры для отдельных сотрудников, формирование корпоративной культуры на основе образов идеальных сотрудников.

91. Основы кадрового планирования

Кадровое планирование – целенаправленная научно-обоснованная деятельность организации, имеющая цель (сущность): предоставление рабочих мест в нужное время и в нужном количестве и в соответствии с требуемой работодателем квалификацией. Кадровое планирование – строится на анализе внешней среды и анализе развития организации и осуществлении как в интересах организации, так и в интересах работников деятельности. Оно должно мотивировать рост производительности труда и удовлетворенности работой, создать условия для развития способностей работников и гарантировать стабильный заработок. Кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы

- как привлечь нужный персонал и сократить излишний

- как лучше использовать способности работника

- как подрежать соответствие знаний сотрудников и требований организации

Кадровое планирование имеет много измерений:

Временные(долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); стратегические(создание кадровой политики, возможностей продвижения сотрудников на вышестоящие должности, обеспечение кадрами новых работ); тактические(детальная разработка кадровых мероприятий, осуществляется средним звеном руководителей – отдела кадров, отдела труда и зарплаты и т.д.); оперативные- сроком до 1 года(на основе информации, еще более детализированные стратегические планы).

Все виды планов могут корректироваться, в этом их гибкость. Все виды кадрового планирования должны быть скоординированы друг с другом и основаны на информации о работе на местах и общеэкономической информации.

91. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Основные направления маркетинга персонала: 1) разработка требований к персоналу, 2) определение потребности в персонале, 3) определение затрат на приобретение и использование персонала, 4) выбор путей покрытия потребности в персонале. Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала склад. из внешних и внутр. затрат, кот. могут быть единовременными или текущими. Источники персонала: биржи, ВУЗы, др. орг-ции.

91. Наем, отбор и прием персонала

Этапы процесса приема на работу: В результате сравнения фактической численности персонала с потребностью могут выявиться вакантные места которые необходимо заполнить, а значит начинается прием на работу персонала. Этот процесс включает следующие этапы: 1) Детализация требований к вакантным рабочим местам и кандидатам на занятие этих мест; 2) Подбор кандидатов; 3) Отбор кандидатов; 4) Прием на работу.

1) Основным документом в котором формализованы требования к специалистам и другим работникам наз-ся должностная инструкция. Кроме нее в организации существует квалифицированные карты и карты компетенции. Квалификационная карта – это набор квалификационных характеристик (образование, языки, специальность), которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимаемую данную должность. Так как в квалификационных карте остались в стороне личностные характеристики, а также потенциал профессионального развития, то в дополнении составляется карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенция – это личностные характеристики человека его способности к выполнению определенной работы, типов поведения, социальных ролей.

2) После определения требований в перечисленных документах начинается подбор, т.е. привлечение кандидатов. Основная задача этого процесса сформировать достаточно обширный список кандидатов для того чтобы в последующем осуществить отбор.

3) Отбор персонала представляет собой выбор из сформированного после привлечения кандидатов список наиболее подходящего из списка. Отбор выполняется на основе следующих операций: - первичный отбор; - собеседование с сотрудниками отдела управления персоналом; -изучение справок о кандидате; -собеседование с руководителем подразделения; - испытание; - решение о найме.

Очень важно правильно организовать и провести собеседование менеджера персонала с кандидатом. Для этого необходимо изучить анкетные данные, уметь применить специальные тесты на профпригодность, правильно составить перечень вопросов для будущего собеседования. Собеседование может быть биографическим, ситуационным, структурированным. После окончания собеседования должна быть выполнена оценка кандидата по результатам которой составляется документ в котором формулируется предложение менеджера персонала о том продолжать работу с кандидатом либо ее прекратить. Этот документ передается руководителю организации.

91. Отбор и расстановка кадров

Методы отбора: 1. Объявления о найме (сформулир. потребн). 2. Заявление о найме (пишется от руки). 3. Резюме (сводная справка) – автобиография, обратная хронологическая последовательность. Схема написания резюме: - личные сведения (ФИО, адрес, рождение, семейное положение); - цель (описание того, на что вы претендуете); - образование (в обр хрон порядке); - опыт работы (в обр хрон порядке); - навыки работы на компе и доп сведения о себе (языки, права, курсы); - интересы (хобби, спорт). Резюме не пишется от руки.

Анкета всегда разрабатывается и дается кондидатам для заполнения. Анкета вкл: 1) личные сведения (более подробнее чем в резюме). 2) образование. 3) трудов биография. 4) знания (языки, вычислительная техника …). 5) жизненные цели и многое другое.

Тестирование используется для выявления способностей, интересов, интеллекта. 3 основных вида тестирования: - квалификационное (позволяет определить способности; - психологическое; - наркологическая экспертиза.

Собеседование – беседа двух людей (узнать: о компании, об условиях труда, не говорить о зарплате).

Принципы оптимальной расстановки персонала.

Расстановка персонала - это рациональное распределение работников по структурным подразделениям, участкам и конкретным рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда с одной стороны и способностям и деловыми качествами работника с другой стороны. Основными принципами расстановки персонала яв-ся: принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.

91. Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Основными целями осуществления деловой оценки персонала яв-ся: 1) Принятие решений о разработке программ проф развития отдельных сотрудников; 2) планирование карьеры работников в организации; 3) воздействие на мотивацию работников; 4) принятие решений о материальном вознаграждении отдельных сотрудников.

Для эффективного осуществления деловой оценки должны соблюдаться следующие условия: -система оценки и фактическое осуществление должны быть максимально объективны и должны восприниматься именно таким образом; - результаты оценки должны быть конфедециальны, т.е. известны только сотруднику, директору и менеджеру персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей осуществляемых либо непосредственным руководителем либо аттестационной комиссией.

Процесс аттестации включает: 1) подготовку к аттестации и работника и руководителя или комиссии; 2) аттестационное собеседование и оценка по отдельным группам показателей; 3) заполнение итоговой формы.

Выделяют следующие виды аттестации персонала: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).

Существуют следующие методы с помощью которых оценивают те или иные показатели:

1) МЕТОД ШКАЛИРОВАНИЯ – может проявляться в 2 формах: -метод градации; - метод оценочных шкал.

При методе градации оценщику предлагается шкала с бальным определением отдельных значений показателей. При этом балы отражают степень выраженности показателя. Не смотря на простоту этого метода могут возникнуть проблемы, которые связаны с тем, что числовое обозначение выраженности показателей делает возможным слишком широкую интерпритацию.

Метод шкалирования (оценочных шкал). При разработке оценочных шкал необходимо наличие следующего: - оцениваемые показатели рабочего поведения должны соотносится с содержанием и ключевыми показателями, которые определяют эффективность проф деятельности данного работника; - шкалы должны быть направлены на оценку таких показателей работника, который оценивающий может наблюдать в конкретной деятельности работника. Каждый пункт шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. Если шкала, т.е. инструмент оценки качественно сконцентрировано, то это позволяет обеспечить простоту заполнения формы оценки; обеспечить хорошее восприятие и оценивающим и оцениваемым; использование шкалы облегчает сравнение между собой различных работников.

Разработка шкалы предусматривает следующие этапы:

1. Составление перечня наиболее существенных характеристик работника; 2. Определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего поведения; 3. Присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристики.

Наиболее важными положительными моментами разработки и использования рассматриваемых шкал яв-ся следующее: - снижается формализм оценки на основе того, что шкалы разрабатываются при активном участие руководителей, специалистов, которые затем будут проводить деловую оценку; - на основе того, что поведенческие характеристики определяется в ходе каждодневного наблюдения за сотрудников появ-ся возможность максимально точно оценить вклад каждого сотрудника в общее дело и избежать субъективизма; - использование шкал предоставляет возможность использования обратной связи позволяющей исполнителю получить информацию о своей трудовой эффективности.

Однако использование шкал может столкнуться с проблемами: 1. для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность разработчиков; 2. для разных категорий работников должны быть разработаны свои шкалы; 3. оценщики могут иметь различные образование, опыт, личностные особенности и поэтому могут по разному понимать содержание оценочных шкал; 4. в оценочную шкалу часть включают такие показатели которые слабо связаны с содержанием деятельности оцениваемых, а с другой стороны могут быть забыты такие показатели которые составляют ядро профессиональной эффективности; 5. при использовании оценки с помощью шкал могут иметь место психологические ошибки.

2) МЕТОДЫ РАНЖИРОВАНИЯ – они включают:

1. Прямое ранжирование – предполагает ранжирование работников по какому-либо показателю от самого плохого до самого хорошего.

2. Чередующее ранжирование – выполняется след образом. Например, требуется оценить такое качество подчиненных как умение работать в группе. Фамилии всех работников группы перечисляются с левой стороны листа. Затем руководитель из них выбирает самого ценного на его взгляд зачеркивает его фамилию с левой стороны и пишет первой по порядку справой стороны. Затем выбирается наименее эффективный работник зачеркивается с левой стороны и пишется самым последним справой стороны и затем эта же операция повторяется.

3. Попарное сравнение. Для этого строится матрица. Если необходимо оценить всех работников данной группы и выявить вклад каждого по какому-то конкретному показателю трудового поведения, то руководитель сравнивает Иванова с Петровым и если первый более эффективен, то ставится знак плюс относительно второго. Затем первый сравнивается с 3 и т.д. Недостатком метода яв-ся, то что он становится грамоздким, если в группе большое кол-во работников.

3) МЕТОД АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ХАРАКТЕРИТСТИК - при этом используется оценочные формы, которые включают формулировки описывающие эффективное и неэффективное трудовое поведение и при оценки тот кто оценивает против этих формулировок отмечает + или -, да или нет.

4) МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ.

Основными элементами метода яв-ся: - постановка целей (стратегические, тактические); - планирование работы; текущий контроль; - оценка достигнутых результатов; - подведение итогов.

Управление по целям включает следующие этапы: 1. работник совместно с непосредственным руководителем анализирует содержание своих должностных обязанностей; 2. работник составляет список целей, которые по его мнению позволяют добиться необходимого уровня рабочих показателей. При этом важно учитывать цели подразделения и цели организации. 3. обсуждение намеченных работником целей с непосредственным руководителем, внесение корректив и утверждение списка поставленных целей. При этом рук-ль не должен выступать в роли судьи, или оценщика, а должен быть консультантом, наставником, помощником для чел-ка. 4. работники совместно с рук-лем определяют стандарты, конкретные показатели, которые затем будут использоваться при определении успеха в достижении цели. 5. осуществление контроля со стороны руководителя. 6. Итоговая оценка.

Ошибки допускаемые при осуществлении деловой оценки и методы их преодоления: - ошибка центральной тенденции - возникает в том случае, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом; - ошибка снисходительности – когда большинство кандидатов оценивается высоко; - ошибка высокой требовательности; - эффект ареола – возникает тогда, когда рук-ль оценивает сотрудника ориентируясь на одну характеристику игнорируя другие; - ошибки контраста; стереотипизация, т.е. тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом, который выработался у руководителя

91. Адаптация персонала

Адаптация представляет собой взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенной врабатываемости человека в новых для него профессиональных, социальных, организационно-экономических условиях труда. Различают следующие аспекты трудовой адаптации:

1) Профессиональная адаптация, которая характеризуется дополнительным освоением проф навыками, знаниями, а также формирование необходимых качеств, которые нужны личности для этой трудовой деятельности.

2) Соц-психологическая адаптация, которая представляет собой включение работника в систему взаимоотношений коллектива, принятие им традиций, норм, ценностей, которые существуют в коллективе.

3) Организационно-административная адаптация, в ходе которой работник знакомится с особенностями организационного механизма управления данной организации, с тем местом которое занимает его подразделение с особенностями той должности, которую он будет занимать.

4) экономическая адаптация, с помощью которой сотрудники знакомятся с экономическим механизмом управления организацией , экономическими стимулов и мотивов.

5) санитарно-гигиеническая адаптация в ходе которой работник осваивается с новыми для него требованиями трудовой, технологической дисциплины, с правилами трудового распорядка, с требованиями подготовки своего рабочего места к трудовому процессу, с правилами безопасности труда и сохранения здоровья.

Успешность адаптации зависит от следующих условий:

1) объективность деловой оценки работников как при отборе, так и в процессе прохождения адаптации; 2) наличие механизма организации управления адаптацией; 3) особенности организации труда в данном коллективе, сто сказывается на мотивационных установках нового сотрудника; 4) наличие отработанной системы внедрения новшеств; 5) гибкость системы развития персонала, которая действует в организации; 6) особенности соц-психологического климата сложившегося в данном коллективе; 7) личностные качества сотрудников.

91. Профессиональное развитие персонала

Возрастание роли обучения персонала в процессе повышения конукурентоспособности организации обусловлено следующими причинами: 1) обучение важнейшее средство достижения стратегических целей организации; 2) обучение яв-ся важнейшим средством повышения ценностей человеч ресурсов. Поэтому обучение персонала важнейший инструмент с помощью кот-го повышается потенциал человеч ресурсов организации, а также формируется позитивная организационная культура. 3) обучение персонала яв-ся основным средством без которого невозможно проведение организационных изменений. Существуют определенные принципы, которые нужно учитывать при организации обучения: актуальность, участие, повторение, обратная связь.

Обучение на рабочем месте можно осуществлять с помощью следующих методов: 1) инструктаж; 2) ротации; 3) ученичество и наставничество. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию работников приемов работы непосредственно на рабочем месте. Ротация – это метод самостоятельного обучения при котором сотрудники перемещаются на другие должности в целях получения новых навыков. Положительными моментами ротации яв-ся рост мотивации, расширение соц контактов, возможность обеспечения взаимозаменяемости работников. Недостаток: высоки издержки за счет снижения производительности труда. Ученичество и наставничество заключается в том, что чел-к работает самостоятельно, но более опытный сотрудник оказывает ему помощь, контролирует его работу. Трудностями этого метода яв-ся: наставничество требует дополнительных затрат времени и сил; формальный подход в масштабах организации; плохая организация, отсутствие документов регламентирующих работ наставника.

91. Управление карьерой

Профессиональная карьера – последовательность должностей которые чел-к занимает в течении своей профессиональной деятельности . Последовательность должностей занимаемых в одной организации наз-ся его карьерой в организации.

Этапы профессиональной карьеры: 1) Предварительный этап; 2) Этап становления от 25-30 лет; 3) Этап продвижения от 30-45 лет; 4) Этап сохранения от 45-60 лет; 5) Этап завершения от 60 лет. Для сотрудника решение данной задачи предоставляет след преимущества: 1) растет удовлетворенность трудом; 2) появ-ся возможность планировать другие аспекты жизни; 3) возрастает конкурентоспособность специалиста на рынке труда.

Для организации преимущества: 1) она формирует коллектив из высоко мотивированных сотрудников производительно работающих и эффективно достигающих цели; 2) возможность развития стратегии деятельности организации с учетом использования все более квалифицированных работников; 3) эффективно ведется работы по развитию персонала т.к. планы развития карьеры важнейший источник в определении потребностей в профессиональном развитии; 4) отпадает необходимость привлечения со стороны кандидатов на занятие или замещение руководящих должностей, что позволяет снизить затраты.

Одной из самых распространенных моделей управления и развития карьеры яв-ся модель партнерства, которая предусматривает сотрудничество 3-х сторон: сотрудник, руководитель подразделения, менеджер персонала.

Сотрудник несет ответственность за планирование своей карьеры и сам процесс ее развития. Руководитель подразделения обладает ресурсами, которые может предоставить сотруднику для его развития. Менеджер персонала яв-ся координатором всей деятельности, он обучает нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, занимается процессом аттестации, формирует программы по развитию сотрудников. Важнейшим этапом процесса развития карьеры яв-ся разработка плана карьеры, в котором сотрудник определяет свои проф интересы, сопостовляет свои возможности с требованиями интересующих его должностей и определяет что ему необходимо сделать для того чтобы соответствовать этим требованиям.

91. Управление кадровым резервом

Кадровый резерв – это линейные и функциональные рук-ли, другие работники организации, которые обладают способностями и управленческой деятельности, а также молодые специалисты имеющие высокий персонал, отобранных на основе требований предъявляемых руководящими должностями и претендующие на занятие этих должностей при появлении вакансий. Основной целью формирования резерва яв-ся выявление работников с высоким управленческим потенциалом. Процесс работы с резервом включает следующие этапы:

1) Заключается в определении ключевых должностей и разработка прогноза как эти должности будут выглядеть через некоторое время. Кроме того опред-с план освобождения ключевых должностей; 2) Определение основных характеристик будущих рук-лей; 3) Отбор в резерв осуществляется высшим руководством совместно со специалистами в конфедициальной обстановки. Отбор проводится применительно к конкретной ключевой должности в соответствии с отобранными критериями; 4) Подготовка плана развития; 5) Реализация плана развития; 6) назначение на должность.

Критерии отбора сотр. для включения в резерв: 1) Формальные требования, которые выдвигает организация (высшее образование, необходимый стаж работы, возратсной лимит); 2) рабочие достижения (динамика результатов работы за оцениваемый период, определение степени соответствия рабочих показателей установленным требованиям, особые успехи, которые демонстрируют уровень профессионализма); 3) деловые качества и способности (инициативность, умение работать с людьми, настойчивость, твердость характера, высокий уровень интеллекта, способность к обучению и восприятию нового).

91. Мотивация и ответственность

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают чел-ка к деятельности. В основе построения системы мотивации лежат потребности, т.е. то что возникает и находится внутри чел-ка и от чего он стремится освободится. Мотивация – процесс, который м/б представлен в виде 6 последовательных стадий: 1) возникновение потребности; 2) поиск путей устранения потребностей; 3) определение целей действия. На этой стадии происходит увязка 4 моментов: - что я должен получить, чтобы устранить потребность; - что я должен сделать, чтобы получить то, что я желаю; - в какой мере я могу добиться того, что желаю; - насколько то, что я могу получить может устранить потребность. 4) осуществление действия; 5) получение вознаграждения за осуществленные действия; 6) устранение потребностей.

91. Традиционная система вознаграждения персонала

Традиционная система вознаграждения возникла к 70 гг 20 века в развитых странах. Она предусматривает, что вознаграждение получаемое работниками от организации складывается из двух элементов: - основного заработка или оклада; - дополнительного (льгот).

З/п – это денежное вознаграждение периодически выплачиваемое сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Для определения величины з/п составляется относительная ценность каждого рабочего места (внутри организации) и его абсолютная, т.е. рыночная ценность. И на этой основе строится система должностных окладов. Величина з/п может изменяться в организации под воздействием таких причин: 1. Перемещение работника; 2. Изменение общего уровня з/п в организации; 3. Периодического пересмотра вознаграждения отдельных сотрудников.

Увеличение з/п происходит в основном под воздействием 2-х наиболее устойчивых факторов: - роста цен, т.е. инфляции; - повышение производительности труда. Рост заработка может опережать или отставать от инфляции, но для того чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда организации должна обеспечить поритет между ростом цен в экономике и увеличение з/п , т.е. покрайней мере сохранить покупательную способность з/п своих сотрудников.

Дополнительно к з/п кот-ая яв-ся основой традиционной системы вознаграждения современных организаций предоставляют своим сотрудникам значительное кол-во льгот, т.е. материальных благ повышающих их жизненный уровень. К числу льгот относятся: -медицинское страхование; - материальная помощь; - дополнительные отпуска; - бесплатное питание и т.д. При планировании системы льгот каждой организации следует учитывать факторы: национальное и местное законодательство; рынок труда; налоговый режим; культурные традиции и особенности.

91. «Нетрадиционные» методы вознаграждения

К нетрадиционным методам вознаграждения относятся: переменная з/п, групповая з/п, система платы за знания и компетенции. В отличие от традиционных метод вознаграждения при системе переменной з/п величина получаемого вознаграждения не яв-ся фиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов и впервую очередь от результатов работы.

Существует несколько систем переменной з/п. Наиболее распространенная сдельная. Достоинства непосредственная связь между результатом труда и заработком. Сдельная система увязывает заработок рабочего только с его индивидуальными результатами оставляя без внимания организацию в целом, а это отрицательно сказывается на коллективной мотивации. К разновидностям сдельной з/п относятся: - система стимулирования продаж (комиссионная система оплаты труда). Кроме того при этой системе предусматриваются премии, которые могут быть индивидуальные и групповые. Эти премии зависят от того вклада который вносит конкретный работник в реализацию целей организации. Система групповой з/п применяется в том случае, когда выполняется оценка результата работы группы в целом. Данная система предусматривает вознаграждение по итогам работы коллектива, при этом устанавливается единый фонд з/п, а распределение этого фонда между отдельными сотрудниками осуществляется всем коллективом возможны с применением коэф трудового участия. Приобретение акций компании по фиксированным ценам, плата за знания.

91. Отношения в организации

Существование столь большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты: линейные отношения; функциональные отношения;

отношения управленческого аппарата; латеральные отношения.

Линейные отношения- это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер-калькулятор.

Функциональные отношения - этоотношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т.п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

Отношения управленческого аппарата .Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Латеральные отношениямогут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные - это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные - это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

91. Участие персонала в управлении

При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего голоса. Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число забастовок. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И, наконец, участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе.

Однако нельзя забывать о том, что все хорошо в меру. И поэтому, говоря об участии персонала в управлении предприятием, Вы должны помнить и о возможных негативных последствиях такой практики. Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем. Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Конечно, такое положение дел негативно скажется на общем климате Вашего производства. В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность, и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.

Таким образом, Вы в процессе управления должны найти ту, при которой позитивные факторы, о которых речь шла выше, будут преобладать над негативными. Зная возможные негативные последствия применения системы участия персонала в управлении, Вы должны их предупредить.

Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, сформулируем некоторые важные выводы:

Не игнорируйте инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искорените, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Обязательно выделяйте инициативных работников из остального персонала и стимулируйте развитие их управленческих потенции, как материально, так и морально. Чем больше будет у Вас таких работников, тем выше будет эффективность производства.

Помните, каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем.

91. Организационные коммуникации

Одним из самых важных факторов интеграции управления является коммуникация. Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, коммуникации — эта сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны, и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели. Коммуникационный процесс включает отправителя информации, ее получателя и обмен между ними информацией. Отправитель прежде чем передать информацию должен ее закодировать, т.е. придать информации форму пригодную для передачи информации к восприятию. После получения информации происходит ее расшифровка, т.е. попытка воспроизвести содержание сообщения. Расшифровка будет более эффективнее если имеет место обратная связь. Кроме того коммуникационный процесс может включать коммуникационные помехи, к которым относятся: знание ин языка, владение навыками письменной речи, дефекты речи и слуха и технические характеристики.

Традиционно выделяют 2 формы коммуникаций: - вербальные; - невербальные. При вербальной коммуникации в качестве символов используются слова человеческой речи. Невербальная коммуникация предполагает передачу информации при помощи движения мимики. Вербальная подразделяется на устную и письменную. К устной коммуникации относится след основные методы: - совещание; конференция; доклады; презинтации; встречи один на один; неформальные беседы. Письменные коммуникации осуществляются с помощью след основных методов: письма, меморандума, отчеты, докладные записки, правила и процедуры, приказы, электронная почта. К методам невербальной коммуникации относятся – поза; гримасы; тембр голоса, взгляд. Правила и процедуры представляют собой письменный документ, устанавливающий порядок действий сотрудников организации по следующим основным направлениям: подбор персонала; - установление з/п; установление отношений с гос оргнами; - производство товаров или услуг. Меморандум представляет собой формальное, письменное обращение одного сотрудника организации к другому. Этот документ включает: фамилия сотрудника, которому направляется, дату написания и основное содержание послания.

Вертикальные и горизонтальные коммуникации.

Имеющаяся в организации организационная структура управления предполагает и формальную систему коммуникаций внутри этой структуры. При этом имеют место вертикальные и горизонтальные коммуникации. Вертикальные коммуникации подразделяются на коммуникации сверху вниз и снизу вверх. Коммуникации сверху вниз предполагают передачу информации от руководителя к подчиненным. Основными формами коммуникации яв-ся приказы, инструкции, распоряжения и т.д. Коммуникации снизу вверх предполагает передачу информации о выполнении основных организационных задач и это информация необходима для принятия управленческих решений. Большинство организаций имеют формализованную систему статистических, аналитических отчетов, справок. Горизонтальные коммуникации осуществляются между сотрудниками организации находящихся на одном иерархическом уровне.

91. Повышение эффективности коммуникаций

Коммуникационный процесс включает отправителя информации, ее получателя и обмен между ними информацией. Отправитель прежде чем передать информацию должен ее закодировать, т.е. придать информации форму пригодную для передачи информации к восприятию. После получения информации происходит ее расшифровка, т.е. попытка воспроизвести содержание сообщения. Расшифровка будет более эффективнее если имеет место обратная связь. Кроме того коммуникационный процесс может включать коммуникационные помехи, к которым относятся: знание ин языка, владение навыками письменной речи, дефекты речи и слуха и технические характеристики.

Качество организационных коммуникаций оказывает прямое влияние на производственное поведение сотрудников на все основные процессы по управлению персоналом. Все факторы которые влияют на эффективность коммуникаций делятся на 2 группы: 1. Индивидуальные факторы – все что связано с конкретными сотрудниками организации с их способностью участвовать в информационном обмене. Существуют следующие коммуникационные барьеры, которые снижают эффективность коммуникаций на уровне сотрудника: -различия в восприятии; - сематика, т.е. использование спец жаргона; - культурные различия; - навыки коммуникаций. Для того чтобы преодалеть указанные барьеры необходимо осуществлять: 1) развитие коммуникационных навыков сотрудников; 2) обращать внимание на наличие обратной связи; 3) обеспечивать развитие у сотрудников технических навыков коммуникаций; 4) развивать организационную культуру.

2. Индивидуальные факторы. Наиболее существенными барьерами на уровне организации яв-ся: организационная структура; информационная перегруженность; неадекватное техническое оснащение.

91. Основные способы управления конфликтами

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом - это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс.

Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение.

Активное вмешательство в возникший конфликтный процесс может приобретать разнообразные формы: регулирование конфликта, подавление и разрешение. Регулирование конфликта - это действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта - это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Подавление конфликта - насильственное устранение одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Самый неприемлемый метод борьбы с конфликтом. Компромисс - самый удачный способ регулирования конфликта. Он означает, что все конфликтующие стороны ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно их желания невыполнимы. Позитивный метод урегулирования конфликта - переговоры. Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случает, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы. Если же переговоры понимаются именно как средство урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки. Завершение конфликта - заключительный этап управления. Возможные формы завершения конфликта. Устранение конфликта, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта: разделение оппонентов, например, прекращение отношений участников конфликта (увольнение с работы); устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторон конфликта; исчезновение или изъятие объекта конфликта; устранение дефицита объекта конфликта. Угасание или затухание конфликта: временное отступление конфликтующих сторон или прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта, конфликт переходит из явной формы в латентную: снижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов; истощение сил, ресурсов. Перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта. Подавление или отмена конфликта.

Способы урегулирования конфликтов (силовые методы, переговоры, посредничество, участие третьей стороны: арбитраж, медиаторство).

Медиация - это процесс, в котором нейтральная третья сторона, медиатор, помогает разрешить конфликт, способствуя выработке добровольного соглашения (или "самоопределения") между конфликтующими сторонами. Медиатор облегчает процесс общения между сторонами, понимания позиций и интересов, фокусирует стороны на их интересах и ищет продуктивное решение проблемы, предоставляя возможность сторонам прийти к своему собственному соглашению.

Арбитраж способ урегулирования трудовых, имущественных, политических и других конфликтов, при котором конфликтующие стороны обращаются к арбитрам (третейским судьям), не зависимым от них, избираемым самими сторонами или назначаемыми по их соглашению из числа авторитетных лиц, организаций либо международных органов.