_files_USIB_download_barinov_organiz_proekt

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

по функциям, а по проектам, программам, стратегическим областям хозяйствования, однородной продукции, географическим регионам и пр. Анализ организационной структуры осуществляется в следующей последовательности:

•Графическое моделирование организационной структуры управления.

•Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц.

•Определение некоторых количественных оценок.

•Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок.

•Оценка соответствия организационной структуры системе целей, технологии, размерам компании, состоянию внешней среды. Пример матрицы распределения ответственности с дополнительными информационными связями приведен в табл. 4.4.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

101

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Таблица 4.4

Фрагмент матрицы распределения ответственности с некоторыми дополнительными информационными связями

Условные обозначения: Е — исполнение; А — утверждение; С — согласование.

Первичные количественные характеристики организационной структуры

Необходимость сравнения вариантов организационной структуры управления предполагает введение количественных оценок. На практике подобные оценки опираются прежде всего на следующие первичные количественные показатели организационной структуры:

1.Общее количество уровней управления.

2.Количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.

3.Существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя).

4.Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности.

5.Численность работников управления и др.

Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности (табл. 4.4). Выявляются:

•цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);

•цели, имеющие нечеткую систему ответственности, — ответственный исполнитель должен быть только один;

•цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля, — субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;

•цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями. Например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений.

Определение некоторых количественных оценок

В качестве количественных оценок могут быть использованы показатели, приведенные в [4]. На практике количественно оценивают следующие показатели:

1. Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий. Оценка формализации может быть произведена с помощью коэффициента:

гдеЧдо — количество формализованных должностей (существуют актуальные

должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей); Чо — общее количество должностей (берется из штатного расписания).

2. Сложность управления оргструктурой, которая определяется как

где Чд — количество должностей; Ч — общая численность работников предприятия.

Следует отметить, что существующие количественные показатели не дают однозначного ответа на вопросы, связанные с оценкой эффективности управления в рамках заданной организационной структуры. Например, показатель нормы управляемости (определяется как количество непосредственных подчиненных у руководителя), который традиционно считается нормативным в диапазоне от 3 до 7 человек, сильно отличается в зависимости от сложности управленческой и производственной деятельности. В научно-исследовательской деятельности 3 подчиненных очень много, а для сержанта, командующего работами по рытью траншеи, и 20 человек покажется небольшой нагрузкой. Значительные вариации этого показателя могут быть связаны и с различными способностями руководителей: для одного

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

102

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

управлять 15 людьми не составит проблем, другой и собой управлять не может. Подобные особенности характерны и для других количественных показателей, которые предполагают специальные пояснения и оценку.

При всей неоднозначности количественных показателей их использование считается полезным не столько при единовременной диагностике состояния организационно-управленческой подсистемы, сколько при постоянном мониторинге организационной структуры. Полезность количественных оценок возрастает, если они сопоставляются со статистической базой анализируемых оценок. Крупные консалтинговые фирмы обычно имеют такую базу. Пример такой базы приведен в указанной выше работе А.А. Климова.

Качественные экспертные оценки оргструктуры основаны на суждениях специалистов и для получения надежного результата требуют создания их статистически значимой базы и соответствующей обработки.

Пример экспертной оценки организационных структур

Экспертная оценка организационной структуры крупного российского многоотраслевого холдинга проводилась с помощью анкет, в которых перечислялись характеристики оргструктур, которые предлагалось оценить. На первом этапе специалистам предлагалось проранжировать предложенные характеристики по степени их важности. На основе этих рангов были получены веса характеристик, т.е. их относительная значимость.

Затем экспертам были предложены для оценки три возможных варианта организационной структуры холдинга. Результаты такой оценки представлены в табл. 4.5.

По общим оценкам вариантов организационных структур всех экспертов была получена итоговая оценка (табл. 4.6).

Таким образом, была обнаружена предпочтительность применения сильной матричной структуры. Экспертной оценке можно подвергнуть и более мелкие детали организационной структуры, т.е.

сравнить не матричную структуру и проектную структуру, а, например, два вида функциональных структур. В таких случаях каждый из вариантов оргструктуры должен быть детально описан, особенно должно акцентироваться внимание на отличиях. Пример анкетного листа для такой экспертной оценки представлен в табл. 4.7.

Таблица 4.5 Экспертная оценка организационных структур управления

Таблица 4.6

Расчет итоговой экспертной оценки организационной структуры управления

Таблица 4.7

Экспертная оценка вариантов организационной структуры управления компании

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

103

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Одним из важных моментов анализа организационной структуры является оценка сбалансированности прав и обязанностей руководителей и исполнителей. Такой анализ проводится на основе изучения существующих должностных обязанностей, и в большей степени на основе собеседований с работниками предприятия.

ОЦЕНКА СООТВЕТСТВИЯ ОРГСТРУКТУРЫ ДИНАМИКЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, ТЕХНОЛОГИИ И РАЗМЕРАМ КОМПАНИИ

Для формирования эффективной организационной структуры управления важной является подверженность влиянию со стороны внешней среды. Для этих целей также применяют древовидный граф, структурирующий все факторы воздействия внешней среды на оргструктуру. При этом желательно осуществлять иерархический анализ относительной важности выявленных факторов. Пример такого анализа описан в [2] и приведен на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Оценка важности элементов дерева целей организации

Каждый фактор влияния может быть количественно оценен экспертным путем. Это даст информацию не только о характере и направлении влияния фактора, но и о силе его влияния.

Особое место в анализе оргструктуры занимает ее соответствие технологии производства.

Тип технологии должен быть основным критерием при проектировании организационной структуры фирмы и такое проектирование должно осуществляться скорее снизу вверх, чем сверху вниз. Под технологией здесь понимается последовательность выполняемых работниками трудовых операций, или «кто и что делает, за кем, когда, где и как часто».

По признаку характера производства различают следующие классы технологий:

•единичное и мелкосерийное производство — производство изделий по спецификациям заказчика; изготовление образцов; изготовление крупного оборудования по стадиям; производство небольших партий по заказам покупателей и т.п.;

•крупносерийное и массовое производство — производство крупных партий; производство крупных партий на сборочных линиях; массовое производство;

•непрерывное производство — производство химических препаратов на заводах, выпускающих несколько видов продукции; непрерывное производство жидких, газообразных и кристаллических

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

104

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

веществ.

Особенности технологии зависят от целей фирмы, и поэтому некоторые фирмы применяют смешанную технологию.

Основная проблема проектирования организационной структуры фирмы заключается в выделении «единичных работ», из которых образуется полный поток работ на фирме. Для каждой «единичной работы» создается сектор, возглавляемый менеджером. Каждая такая «единица работы» характеризуется особой схемой взаимодействий и может быть выделена вследствие «разрывов» в полном технологическом потоке (процессе), образующихся под влиянием пространственных и временных факторов. Если такие естественные «единичные работы» разделить, подчинив разным менеджерам, то ни один из них не будет в состоянии устранить отклонения от установленной технологии выполнения «единичной работы». В то же время схема выполнения работ должна быть стабильной — это позволяет избежать неоправданного напряжения или стрессовых состояний у исполнителей работы.

В любой рабочей группе или производственной системе можно выделить техническую подсистему (оборудование и технология) и социально-психологическую подсистему. Технологические требования накладывают ряд ограничений на выбор формы организации, но, с другой стороны, выбор должен учитывать и такие социальные и психологические аспекты, которые не зависят от технологии. На социальные и технологические требования накладываются также экономические ограничения. Любая попытка оптимизации только по одному из этих параметров — техническому, социальному или экономическому — не приведет к оптимизации организации фирмы в целом.

Взаимосвязь между организационной структурой и технологией проявляется в следующем.

При переходе от мелкосерийной к непрерывной технологии производства менеджеры уделяют все больше внимания технологическим аспектам, а не руководству людьми, так как с уменьшением неопределенности облегчаются контроль, координация и оценка. С системных позиций уменьшение неопределенности влечет усиление требований к функциональной производительности организации.

При единичном производстве работа подчиненных, как правило, взаимозависима и не поддается нормированию, а при непрерывном производстве ошибки в работе могут иметь значительные последствия. Это плюс характер работы могут объяснить более узкий «диапазон контроля» в этих видах производства по сравнению с массовым. Меньшее число уровней управления в мелкосерийном производстве может быть связано с большей неопределенностью, тогда как многоуровневые иерархические структуры в фирмах с непрерывной технологией могут отражать взаимозависимость деятельности. Высокая доля штабных специалистов в крупносерийном или массовом производстве может отражать сложность проблемы оперативного управления.

Когда применяемые организационные формы были сопоставлены с прибылью и темпами роста, то оказалось, что фирмы, в которых значения организационных характеристик отклоняются от средних для данного типа технологии, менее эффективны, чем фирмы со средними значениями. При этом средними для крупносерийного производства являются механистические системы, тогда как для единичного и непрерывного производства требовалась органическая система — более гибкий тип организации.

Для фирм с мелкосерийным единичным производством ключевой функцией является проектноконструкторская, поскольку изделия производятся по индивидуальным спецификациям. Межличностные взаимосвязи между персоналом различных отделов были гармоничными, так как они нуждались в постоянном взаимодействии и взаимной поддержке. Следовательно, здесь имеет место согласованность между системой координации, определявшейся типом технологии, и сложившимся социальным климатом. В фирмах с массовой и крупносерийной технологией важнейшим видом деятельности является производство, так как низкие производственные затраты выступают основным оружием в конкурентной борьбе. Однако необходимость в постоянном взаимодействии и сотрудничестве между отделами в этом случае меньше, и, как следствие, всеобщим явлением становится местничество. Для фирм с непрерывным технологическим процессом важнейшим фактором является маркетинг, потому что капитальные вложения в оборудование и трудности, связанные с хранением запасов готовой продукции, здесь весьма значительные. Отделы в таких фирмах меньше зависят друг от друга по сравнению с фирмами с крупносерийной технологией, и поэтому межгрупповое сотрудничество имеет меньшее значение.

Таким образом, межличностные взаимоотношения и отношения между отделами гармоничны в фирмах с мелкосерийной технологией, характеризуются конструктивным конфликтом в фирмах с массовым производством и маловажны для фирм с непрерывным технологическим процессом. Все это обосновывает целесообразность и необходимость проведения организационных изменений при последовательном переходе фирмы от мелкосерийного к непрерывному производству.

Технология влияет на организацию и в силу того, что различные типы технологии требуют и различных форм контроля. Вьщеляют два класса форм развития систем контроля фирмы.

1. От исключительно личностного контроля (осуществляемого, например, собственником или предпринимателем) до полностью механизированного контроля без участия человека (например,

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

105

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

автоматический машинный контроль).

Переход к контролю без участия человека влечет за собой разделение планирования и исполнения на самостоятельные функции. В своей крайней форме это встречается тогда, когда работники, эксплуатирующие автоматизированный завод, не поддерживают деловой связи с проектировщиками. Такое изменение систем контроля реализуется при последовательном переходе от единичного к массовому и непрерывному производству.

2. От единой интегрированной системы контроля до многоэлементной системы контроля, в которой используются локальные стандарты. Увеличение числа таких подсистем контроля, действующих независимо друг от друга, содержит возможность конфликтов, так как требования различных подсистем контроля (контролеров) должны быть взаимоувязаны.

Взаимосвязь системы контроля и технологического типа производства представлена в табл. 4.8.

Таблица 4.8 Зависимость системы контроля от технологического типа производства

Сттема		Формы контроля
контроля
		Личностный			Обезличенный
Единая		Единичное или мелкосерийное			Непрерывное
интегрированная	система	производство	Крупносерийное	или	производство
контроля		массовое производство			Крупносерийное	и
Многокомпонентная система					массовое производства
контроля

Фирмы с единичным производством и производством с непрерывным технологическим процессом приводятся в движение из-за необходимости решения проблем, а не просто достижения высокой производительности. Фирмы с единичным типом производства постоянно сталкиваются с множеством исключительных случаев, и это обстоятельство отражается на их организационной структуре. С другой стороны, хотя в фирмах с непрерывным технологическим процессом и мало таких исключительных случаев, но каждый из них влечет за собой большие отрицательные последствия, если с ними не считаются. Поэтому такие фирмы тоже строят организационную структуру так, чтобы сосредоточивать внимание на решении проблем.

Любая фирма, даже непроизводственная, применяет определенную технологию в том смысле, что ее члены воздействуют на некоторый объект с целью изменить его и используют определенные средства для решения проблем. Поэтому организации можно классифицировать по четырем основным типам применяемой фирмами технологии (табл. 4.9). Эти типы выделяются на основе указанных ниже двух характеристик «технологий».

1.Удельный вес исключительных незнакомых ситуаций. Исключительность понимается как степень, в которой проблемы воспринимаются в качестве знакомых или незнакомых, И здесь надо решить, являются ли проблемы в основном знакомыми или в значительной мере необычными?

2.Характер процесса поиска решения в случае возникновения незнакомой проблемы. Поиск может либо проводиться на логической и аналитической основе, либо опираться на интуицию и догадки. Другими словами, возникает вопрос: разрешимы ли проблемы с помощью существующих методов или должны быть выработаны новые подходы?

Таблица 4.9

Классификация организации фирм по типам технологии

Признаки классификации			Наименование		класса
			организации фирм
Характер проблем		Исключительные
	ситуации
Не поддаются анализу		Мало	1.	Производственные
		Много	2.	Нерутинные
Поддаются анализу		Мало	3.	Рутинные
		Много	4.	Проектные

Компании с рутинной организацией имеют незначительное количество исключительных случаев или проблем, и даже эти случаи поддаются анализу. Фирмы с проектной организацией сталкиваются с большим числом исключительных проблем, но все они также поддаются анализу. Фирмы с нерутинной организацией встречаются с большим числом исключительных случаев, которые не поддаются анализу и должны решаться на основе интуиции и догадок. И наконец, организации типа производственных сталкиваются с малым числом исключительных случаев или проблем, но также плохо поддающихся анализу.

Деление между классами довольно условное, поскольку все факторы на практике являются непрерывными переменными, а не дискретными, как это может показаться. По мере накопления опыта организации фирм могут переходить, скажем, из класса 4 в класс 3 или из класса 2 в класс 4. В этих случаях организации фирм должны изменяться, чтобы соответствовать требованиям нового типа технологии и избежать ненужных напряжений. Другими словами, организационная структура фирмы

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

106

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

должна соответствовать характеру ее технологии.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

107

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Фирмы с рутинной организацией должны обладать:

♦ централизованной системой управления, позволяющей обеспечить оптимальную координацию и контроль, а также всеми другими признаками бюрократической или классической механистической модели (когда люди выполняют рутинную работу, механистическая структура наиболее эффективна);

•целями, ориентирующими на стабильность и высокую эффективность (прибыль и объем выпуска продукции);

•социальной структурой, в которой основное внимание уделяется оплате труда, гарантиям занятости и защите от произвольных действий руководителей;

•склонностью противиться нововведениям. Предприятия с проектной организацией

характеризуются:

•меньшей централизованностью, чем рассмотренные выше;

•сотрудники должны получать удовлетворение от содержания трудового процесса;

•их цели включают увеличение объема выпуска продукции, но, кроме того, предполагают риск, нововведения и рост. Фирмы с нерутинной организацией отличаются:

•децентрализованной органической системой управления (менее формализованной структурой и меньшей сложностью и дифференциацией функций и подразделений);

•системой координации, основанной на обратной связи, а не на перспективном планировании;

•целями, подчеркивающими риск, нововведения и рост;

•социальной структурой, ориентированной на цели организации и успех в конкуренции.

Фирмы с производственной организацией имеют следующие характеристики:

•менее децентрализованы, чем фирмы с нерутинной организацией;

•имеют цели, ориентирующие на стабильность и высокую продуктивность (высокие доходы, количество и качество выпускаемой продукции);

•имеют социальную структуру, поощряющую дружелюбные отношения.

Укрупненный анализ соответствия оргструктуры применяемым технологиям можно осуществить с помощью установления соответствия характеристик организационной структуры типу применяемой технологии, пример которого изображен на рис. 4.5.

На этом рисунке показаны организационные структуры, ряд характеристик которых изображен в крайнем правом столбце, соответствуют различным типам технологий.

При сравнении организационной структуры и размеров организации следует иметь в виду:

•чем больше организация, тем более формальная структура управления необходима;

•чем больше организация, тем менее централизованной она должна быть;

Рис. 4.5. Зависимость некоторых характеристик организационной структуры от типа применяемой технологии

• чем больше организация, тем в большей степени необходимо использовать автоматизацию.

Важным моментом анализа оргструктуры является ее соответствие не только размерам организации и объемам управленческих работ, но и сложности работ и их неопределенности. Обобщенно зависимость некоторых характеристик организационной структуры от размеров и неопределенности работ представлена в табл. 4.10.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

108

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Таблица 4.10

Зависимость некоторых характеристик организационной структуры от размеров организации в условиях неопределенности деятельности

Размер		Большой			Работы
организации
			Определенные		Неопределенные
			Бюрократическая		Дифференцированная
			организация,	формальные	(гибридная)		адаптивная
			процедуры и компьютеризация		структура
			управления
		Малый	Сильная	персонально	Органистическая,
			централизованная	структура,	децентрализованная структура
			небольшое	количество	с малой степенью формального
			формальных процедур		контроля	и	департамен-
					талиэации

Другие закономерности функционирования организационных структур, которые необходимо учитывать при анализе организационных структур, можно свести к следующим положениям: 1. Чем больше уровней управления, тем жестче структура. Чем меньше уровней управления, тем организация адаптивней, гибче, тем больше у нее возможностей адекватно реагировать на нестандартные ситуации, неожиданные возможности на рынке, тем быстрее организация перестраивается. С уменьшением числа уровней управления увеличивается сложность управления организацией.

2.Организационная структура должна отражать систему целей организации. Уровни дерева целей должны соответствовать уровням организационной структуры. Кроме того, принципы структуризации и декомпозиции целей должны совпадать. Речь идет о том, что если система целей имеет функциональную структуру, то и организационная структура должна быть функциональной; в организации проектного типа цели должны структурироваться соответствующим образом.

3.Тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно-хозяйственной деятельности фирмы. В строительных и научно-ис- следовательских компаниях, где сама деятельность носит проектный характер, применимы именно проектные структуры. На предприятиях, основанных на конвейерном производстве, или в вертикально интегрированных компаниях целесообразней использовать линейно-функциональные.

Анализу должны быть также подвергнуты мегаструктурные формы организации бизнеса, т.е. формы объединения деятельности различных предприятий, — такие, как концерны, межотраслевые объединения, ассоциации, консорциумы, корпорации, холдинги, картели, синдикаты, тресты, комбинаты

ипр. Эти структуры в основном закрепляют укрупненное разделение имущественных интересов предприятий и ключевых функций бизнеса (производство, маркетинг и пр.). В основном здесь применяются экспертные оценки.

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная структура и процессы управления могут регламентироваться как формально (организационно-распорядительными документами, стандартами предприятия, информационными схемами или моделями), так и неформально (неформальным разделением труда, коллективными установками и ценностями и пр.). При этом может происходить конфликт между требованиями официальных внутрифирменных документов и неформальными нормами организационной культуры. При организационно-управленческом анализе важно вскрыть действительное, а не декларативное положение вещей, а также реальные основания существующих организационной структуры и процессов управления. Для этого проводится анализ организационной культуры. Под организационной культурой понимается совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи.

Организационная культура имеет несколько уровней, которые могут быть исследованы в зависимости от задач диагностики.

Анализ организационной культуры можно свести к выявлению и анализу существующих символов, внутрифирменных историй и традиционных церемоний.

Символом может быть материальный объект или событие, которые служат для того, чтобы передавать некоторое значимое, общее для всех сотрудников сообщение, которое устанавливает взаимопонимание между ними. Символы более выразительны, нежели многословные объяснения, и поэтому лучше понимаются и принимаются людьми. Характерным примером символов являются фирменные логотипы, которые при их умелой разработке заключают в себе как миссию фирмы, так и

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

109

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

основные внутриорганизационные ценности, ее поддерживающие.

Внутрифирменные истории — это унифицированные последовательности событий, которые поддержат раскрытие ценностей фирмы. Ситуации, описываемые в историях, могут быть как реальные, так и выдуманные, но главное — чтобы они четко объясняли, что делать следует, а что не следует. Истории могут неформально определять ответы на следующие поведенческие вопросы:

•Как следует вести себя сотруднику, если начальник нарушает правила?

•Является ли высшее руководство людьми, уважаемыми всеми сотрудниками?

•Может ли обычный сотрудник пробиться наверх?

•Как реагирует начальник на ошибки подчиненного?

•Как организация справляется с трудностями? Церемонии — это специально продуманные и организованные

мероприятия символического характера, непосредственно не связанные с основной производственной деятельностью. Можно выделить следующие разновидности церемоний:

1. Перемещение сотрудников или изменение их формального внутриорганизационного статуса.

2. Наказание сотрудников.

3. Поощрение сотрудников.

4. Разрешение конфликтов.

5. Социализация вновь поступивших сотрудников.

При анализе организационной культуры следует выяснить:

•насколько сильна культура (по сравнению с формальной структурой и процессам);

•поддерживает ли культура систему целей организации, формальную структуру и процессы организации;

•основные элементы культуры (символы, истории, церемонии), выражающие ее;

•динамику изменения внутрифирменных ценностей и стереотипов поведения.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Рекомендации по совершенствованию организационных структур управления должны быть представлены консультантами таким образом, чтобы руководители организаций сами увидели, что нужно изменить. Консультанты должны акцентировать свое внимание на раскрытии негативных явлений в служебных взаимоотношениях людей, в структуре и методах их работы. Иногда рекомендации консультантов могут констатировать отсутствие необходимости проведения каких-либо изменений. Данное заключение также важно для организации, так как подтверждает правильность принятого курса и исключает затраты на реорганизацию. Результаты мероприятий, осуществленных исходя из рекомендаций консультантов, могут проявляться не сразу. Особенно часто так бывает при реорганизации/ реструктуризации компаний [5].

В целом рекомендации консультантов могут быть подразделены на следующие группы:

•организационные, связанные с построением организационной структуры фирмы;

•формальные, регулирующие вопросы влияния и власти;

•психологические, касающиеся индивидуальных свойств личности работников, их мировосприятия, процесса общения.

В составе организационных рекомендаций можно выделить:

•структурные;

•рекомендации по стимулированию персонала;

•коммуникационные.

Структурные рекомендации должны учитывать потребности проектов, реализуемых в рамках этих структур, и требования внешней среды. Одним из средств преодоления трудностей, с которыми сталкивается фирма (бюрократизация управленческих структур; слабая заинтересованность работников в успехе фирмы, так как вознаграждение ограничено заработной платой; потери от трудовых конфликтов и т.п.), является привлечение работников к участию в акционировании капитала фирмы путем приобретения акций, а также к участию в управлении (членство в совете директоров и правлении) и в прибылях с тем, чтобы они чувствовали личную ответственность за результаты работы и были заинтересованы в постоянном поиске более эффективных методов производства.

Изменение стратегических приоритетов, активизация или ослабление эффективности взаимодействия подразделений могут вызвать необходимость изменения соотношения между централизацией и децентрализацией.

Стимулирование (мотивация) персонала рассмотрено в ряде источников [6, 7] и обобщенно сводится к следующему.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

110