_files_USIB_download_barinov_organiz_proekt

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

подразделений;

∙способности сотрудников одновременно быть подотчетными и руководителю проекта, и руководителю их подразделения.

Члены команды получают указание, что делать, от руководителя проекта, в то же время указания относительно того, как лучше выполнить поставленные руководителем проекта задачи, они получают от своих функциональных руководителей. Естественно, служащие больше слушают того руководителя, от которого зависят их зарплата и продвижение по службе.

Хорошие отношения между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений помогают решать, проблему многоначалия: при продвижении сотрудников и установлении им зарплаты учитываются как мнения руководителей проектов, так и мнения руководителей функциональных подразделений.

Может показаться, что вся заслуга в выполнении проекта принадлежит только руководителям функциональных подразделений,, а руководитель проекта выполняет лишь роль посредника. Однако это далеко не так. Предоставленные самим себе руководители функциональных подразделений скорее всего выполнили бы поставленные перед ними задачи на высоком уровне, но при этом попросили бы дополнительных времени и денег. Естественно, в условиях жесткого прессинга рынка выделение дополнительны] времени и денег сделало бы проект неконкурентоспособным даже при условии высочайшего качества работ. Именно руководитель) проекта сводит воедино требования:

• стоимости;

• времени;

• качества и технологических стандартов;

• хороших отношений с заказчиком.

На плечи руководителя проекта ложится проблема постоянного поиска компромиссов. Поэтому его заслуги и подчеркиваются при успешном завершении проекта. Следует отметить, что выяснение вопроса: «Кто создает прибыль?» может сказаться на проекте самым пагубным образом. Все дело в том, что при этом отношения между руководителем проекта и руководителями функциональных подразделений начинают рассматриваться в антагонистическом аспекте [2]. В то время как руководитель проекта управляет бюджетом, а следовательно, и прибылью, руководители подразделений:

• подбирают персонал;

• поставляют ресурсы и комплектующие;

• контролируют технологические стандарты и качество выполняемых работ.

Вклады в прибыль руководителя проекта и руководителей функциональных подразделений сильно интегрированы, попытка их разделить скорее всего приведет только к уничтожению прибыли.

Умение решать психологические проблемы и строить конструктивные отношения с людьми критично для руководителя проекта: управление проектом требует скорее умения ладить с людьми, чем хорошего владения различными количественными методами. Все же руководитель проекта должен иметь представление о таких понятиях, как:

∙количественные методы и техники:

•планирования;

•составления расписаний;

•контроля;

∙организационные структуры;

∙управление персоналом:

•лидерство;

•разрешение конфликтов;

•умение договариваться;

•различные виды стимулирования и методы управления людьми.

Количественные методы планирования, составления расписаний и контроля обычно легко понимаются большинством людей. Понимание принципов работы организации критично для успешного выполнения проекта. Руководитель проекта также должен ясно и четко представлять диапазон своих полномочий.

Члены команды по выполнению проекта подчиняются сразу нескольким начальникам, что может вызвать психологические проблемы и трения. Владение психологией производственного поведения (organizational behavior) помогает руководителю проекта справляться и с этими проблемами.

Другая группа сложностей управления проектом определяется его спецификой, состоит в формировании отношений между тремя группами его участников. Переход в оргструктуре управления предприятием к проектной структуре создает три группы новых отношений, их взаимосвязь приведена на схеме 2.4.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

51

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Схема 2.4. Отношения в проектной организации управления Характер отношений, конфликты и способы поиска компромиссов, с одной стороны,

определяются целями и задачами проекта, с другой, — ролями названных групп руководителей в процессе реализации проекта.

РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

Руководитель проекта координирует и интегрирует деятельность служащих из различных функциональных подразделений. Для успешного выполнения этих функций руководитель проекта должен:

•уметь ясно и доходчиво излагать свои мысли, общаться с людьми;

•быть знакомым с работой каждого функционального подразделения;

•иметь общие представления об используемых технологиях.

Если человек умеет общаться с людьми, то его можно относительно легко научить специальным техническим знаниям, а для принятия сложных решений дать в помощь экспертов. В то же время общение

с людьми является искусством, которому далеко не всегда можно научить даже первоклассных специалистов.

Руководитель проекта отвечает за его успех, не имея формальной власти над людьми, ресурсами, оборудованием и производственными мощностями. Для этой цели он должен договариваться с руководителями подразделений, используя свое искусство общения.

Проектная структура — синтез функциональной и продуктовой структур (см. схемы 2.1, 2,2). Именно руководители проектов обеспечивают этот синтез, связывая функциональную и продуктовую структуры в единое целое. Им приходится:

•строить и улаживать человеческие отношения на предприятии;

•поддерживать баланс между техническими и управленческими функциями;

•управлять факторами риска и форс-мажора;

•выдерживать рамки и ограничения, наложенные предприятием. Рамки и ограничения, наложенные предприятием, имеют тенденцию перерастать в производственные конфликты [2], для решения которых привлекается высшее руководство. Вероятность возникновения конфликтов уменьшается, если заранее сформированы:

* критерии отбора проектов;

•приоритеты проектов.

Успешное управление проектом требует владения не только техническими, но и управленческими навыками. Для этого полезно иметь представление о:

• психологии; ∙ человеческом поведении, его мотивах;

•искусстве:

•конструктивного общения;

•договариваться;

•ясного и четкого изложения мыслей.

Руководитель проекта берет на себя прямую ответственность за весь ход работ. Он стремится сделать сотрудников функциональных подразделений лояльными и к выполняемому проекту, а не только к их подразделениям. Руководитель проекта координирует деятельность различных подразделений, планирует ход выполнения работ и отслеживает его выполнение. При невозможности реализации всех поставленных целей, например вследствие воздействия факторов риска и форсмажора, руководитель проекта занимается поиском компромиссов.

РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Ответственность функционального руководителя распространяется на:

•технические характеристики и качество работ;

•определение места и времени их проведения; * выделение ресурсов.

Руководитель функционального подразделения выделяет по запросу руководителя проекта

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

52

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

людей, оборудование и производственные мощности, материалы и комплектующие. Однако, находясь под жестким прессингом, функциональные руководители вынуждены пересматривать свои обязательства. Пересматривать обязательства заставляют:

∙не предусмотренные планом подразделения работы;

∙заранее установленные сроки исполнения;

∙конкуренция проектов, имеющих высокие приоритеты, за ресурсы подразделения; ограниченные число и доступность ресурсов;

∙непредсказуемые изменения в плане и расписаниях проектов;

• незапланированные срывы в поставках, потери и перерасходы ресурсов, текучка кадров.

Более того, очень редко руководитель подразделения может определить для руководителя проекта, какие именно ресурсы будут свободны к началу проекта. Проблема функционального руководителя в том, что он должен выполнять свою работу не только с наилучшими специалистами и ресурсами своего подразделения, но и со средними или хуже средних специалистами и ресурсами. Если выделенные специалисты и ресурсы не удовлетворяют руководителя проекта, то ему приходится плотно контролировать этот участок работы по выполнению проекта.

Успех проекта зависит от взаимодействия его руководителя с руководителями функциональных подразделений. Поэтому во многих компаниях считается, что возникающие проблемы должны сообщаться руководству сразу по мере их возникновения, так как в этом случае для их решения могут потребоваться минимальные усилия. Сокрытие проблем в таких организациях может строго наказываться.

Управление проектом предполагает распределение власти и ответственности между его руководителем и руководителями функциональных подразделений. Руководитель проекта

планирует, управляет и контролирует, в то время как руководители подразделений выполняют фактическую работу. Разделение ответственности между руководителями представлено в табл. 2.3 [3].

Таблица 2.3

Разделение ответственности

Разделение управленческих функций и ответственности, приведенное в табл. 2.3, проведено для случая, когда руководитель проекта и руководитель подразделения — разные лица. Если же руководитель подразделения ведет еще и свой проект, то у него возникает искушение выделить под него наилучшие ресурсы. В этом случае проект руководителя подразделения может быть выполнен блестяще, но за счет худшего исполнения других проектов. В общем случае баланс взаимоотношений руководителей проекта и подразделений зависит от степени влияния руководителя проекта, как это показано в табл. 2.4 [3].

Таблица 2.4

Баланс взаимоотношений руководителей проекта и подразделений

РОЛЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

53

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Высшее руководство играет в управлении проектами важную роль, которая обычно сводится к:

*участию в планировании и постановке целей проекта;

*улаживанию конфликтов;

*выработке приоритетов;

*поддержке проекта.

Роль высшего руководства особенно важна на стадиях зарождения и планирования,

затем уменьшается и сводится к решению конфликтов и выработке приоритетов. Уменьшение важности роли высшего руководства в проекте связано с тем, что оно большей частью получает информацию лишь о статусе и важности проекта, а информацией обо всех деталях хода выполнения работ занимается руководитель проекта. Предоставление высшему руководству значимой информации о ходе выполнения работ сводит к минимуму его необоснованное вмешательство.

Руководитель проекта, руководители подразделений и высшее руководство составляют три точки опоры проекта. Потеря любой из них имеет все шансы привести к гибели проекта.

В нормальной ситуации руководитель проекта и функциональные руководители работают на равных и разделяют власть, ответственность и отчетность. При выделении ресурсов руководитель проекта не ведет переговоры с руководителями подразделений, а просто просит сделать свою часть работы в выделенных рамках времени, финансов и технологических стандартов.

Пока руководители проекта и подразделений работают на равных, высшее руководство консультирует руководителя проекта и поощряет руководителей функциональных подразделений выполнять свои обязательства.

Высшее руководство участвует в:

•постановке целей;

•выработке приоритетов;

•планировании;

•подборе персонала;

•разработке генерального плана;

•формировании политик;

•контроле хода работ;

•разрешении конфликтов;

•контактах с клиентом.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ. ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование — основная функция руководителя проекта: хорошо спланированный проект движется самостоятельно. Однако такое случается довольно редко по причине факторов риска и форсмажора, основными из которых являются конфликты и необходимость поиска компромиссов между стоимостью, временем и качеством. При планировании руководитель проекта описывает, что должно быть сделано и какими средствами (схема 2.5). Детальные расписания работ формируются функциональными руководителями.

Результатом хорошего планирования является следующее:

•функциональные подразделения получают четкое представление о том, что от них требуется;

•проблемы, связанные с расписаниями и распределением критических ресурсов, выявляются

заранее;

Схема 2.5. Планирование проекта

• меры по решению проблем, предпринятые заранее, ускоряют и облегчают выполнение проекта.

Руководитель проекта может устанавливать свои, не противоречащие политике фирмы, политики, правила, регламенты, процедуры.

В то же время руководитель проекта не властен обещать сотрудникам функциональных подразделений решения вопросов: - прибавки к зарплате;

•продвижения по службе;

•премии и другие блага;

•повышения статуса;

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

54

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

•сверхурочных;

•работы в новом проекте.

Эти вопросы находятся в компетенции руководителей функциональных подразделений. Однако руководитель проекта при условии хороших отношений с руководителями подразделений способен влиять на их решения.

Хорошо спланированный проект удовлетворяет потребности заказчика в рамках выделенных времени, стоимости, ресурсов и производственных мощностей. Одной из типичных ошибок является стремление сделать проект совершенным. Такого рода ошибки чаще допускают бывшие технические работники, которым часто не хватает искусства общения с людьми и умения работать в команде. Основные различия между желанием удовлетворить заказчика и желанием сделать проект совершенным приведены в табл. 2.5 [3].

При реализации проекта приходится искать компромиссы между:

*временем;

*стоимостью;

*качеством и технологическими стандартами работ;

*пожеланиями заказчика.

Стремление к совершенству опасно тем, что максимизирует только один критерий — качество и технологические стандарты.

Таблица 2. 5

Остальные критерии остаются без внимания или уходят на второй план. В этих условиях проект, может быть, получится и блестящим, но ни по стоимости, ни по времени заказчика уже не удовлетворяющим.

ПЕРЕХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

Использование матричной структуры позволяет устранить барьеры между подразделениями и ориентировать их работу на удовлетворение заказчика. Однако переход к матричной структуре включает в себя важное изменение. Прибыль в обычной функциональной структуре рассчитывается на основе анализа деятельности функциональных подразделений, в то время как прибыль в проектной организации — на основе суммирования прибылей различных проектов.

Трудности, возникающие на этапе перехода организации к проектной структуре, связаны со следующими факторами:

•малым числом проектов и их большой удаленностью друг от друга;

•отсутствием управленческих стандартов и слабой подготовкой руководителей в области управления;

•нежеланием делегировать полномочия;

•длительностью процесса согласования в рамках исполнительной вертикали;

•отстраненностью большей части организации от проектной структуры;

•нечетко распределенными по проекту компетенциями и функциональными обязанностями;

•плохо работающими каналами коммуникации;

•плохо работающей системой отслеживания издержек;

•нечетко установленными критериями.

Как показывает анализ развалившихся проектов, основа всех проблем заключается в недостатке умений и навыков построения конструктивных отношений с людьми и ясного изложения своих мыслей. Неумение четко донести свои мысли до людей не позволяет объяснить сотрудникам организации, как работает система управления проектами. Непонимание принципов управления проектами приводит к вмешательству высшего руководства и недостаточному делегированию компетенции.

Успешное внедрение системы управления проектами предполагает:

•работу на основе системного подхода;

•ориентацию на потребителя;

•исследование рынка;

•учет жизненного цикла проекта;

•управление рисками;

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

55

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

• отслеживание возможностей технологического потенциала. На основе системы управления проектами строится технология

конкурентной борьбы с другими организациями за получение проекта у заказчика (схема 2.6). Исследование рынка позволяет выявить, проанализировать и оценить возможности. Под

выбранные возможности выделяются ресурсы. Затем эти возможности развиваются на основе контактов с потенциальными заказчиками при выявлении и анализе их требований.

Анализ требований заказчиков совместно со знанием потенциала своей организации позволяет сформировать генеральную линию проекта, для реализации которой развертываются исследовательские программы. Формируется желаемый имидж организации, и проекту придается формальный статус.

Разработка заявки начинается с планирования и формирования команды. Затем на основе сопоставления сильных сторон организации с требованиями заказчика формируется структура заявки. На этой базе подготавливается содержание, которое затем оформляется в виде специального документа.

Формализованная заявка позволяет оценить издержки и сформировать предварительную цену предложения. Заявка после просмотра экспертами, уточнения деталей и цены отсылается заказчику, и начинается процесс переговоров.

Во время переговоров необходимо уметь отвечать на все вопросы заказчика, знать рыночную конъюнктуру. Структура работ

по планированию проекта приведена на схеме 2.5.

Схема 2.6. Технология конкурентной борьбы за выполнение проекта

В ходе своей работы руководитель проекта координирует множество производственных функций. Такое положение обусловливает необходимость его периодического отчета перед лицами, которые контролируют названные функции. В противном случае руководитель проекта может быть лишен рычагов воздействия. Для продуктивного общения с руководителями подразделений статус руководителя проекта должен быть достаточно высоким.

Оперативное решение проблем может требовать выхода на высшее руководство. Таким образом, руководитель проекта для исполнения своих обязанностей должен иметь прямой доступ к высшему руководству фирмы. Анализ поведения заказчика в переговорах по созданию проекта показывает, что прямые контакты руководителя проекта с высшим руководством компании создают самое благоприятное впечатление у заказчика, который становится уверенным в должной оценке исполнителем важности работ по проекту.

Ранг руководства, с которым контактирует руководитель проекта, определяется важностью проекта для предприятия-исполнителя. При незначительных проектах ранг менеджеров в иерархии управления понижается.

Самый высокий ранг контактов наблюдается во время зарождения проекта, когда

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

56

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

устанавливаются приоритеты. Затем по мере его реализации ранг контактов понижается. Если проект очень важен для организации или существуют значительные факторы риска и форс-мажора, то ранг контактов может быть все время высоким.

Переход к управлению проектами обычно происходит в течение нескольких этапов (схема 2.7)

[1].

Схема 2.7. Этапы перехода к управлению проектами

На этапе осознания потребности важно добиться от руководства предприятия понимания тех преимуществ, которые может принести управление проектами. После этого ищут области его потенциального применения. Затем анализируется и формализуется список мероприятий, необходимых для его внедрения.

Поняв преимущества системы управления проектами, высшее руководство начинает ее поддерживать и разбираться в принципах ее функционирования. Оно начинает поддерживать проекты и готово изменить привычный ход вещей в организации.

Получив поддержку высшего руководства, следует заручиться поддержкой руководителей подразделений. Для этого им объясняются:

*преимущества системы управления проекта;

*их участие в выполнении проектов;

*каким образом они должны руководить своими подразделениями в условиях проектной системы.

Развитие системы управление проектами опирается на поддержку высшего и функционального руководства. Подобная разъяснительная работа проводится инициативной группой совершенствования оргструктуры. Целью такой работы является, прежде всего, изменение представлений высшего руководства об эффективности проектной системы организации управления. Убедить высшее руководство в преимуществах новой оргструктуры управления, заручиться поддержкой высшего руководства в таком направлении реформирования системы управления предприятием составляет главную задачу инициативной группы на данном этапе [4].

На последующих этапах используется в качестве базы жизненный цикл и разрабатывается методология системы управления проектами, которая включает в себя принципы:

• планирования;

• управления факторами риска и форс-мажора;

• контроля хода выполнения работ.

На стадии зрелости формируются системы управления издержками и ходом работ по расписанию, которые затем интегрируются в единую систему управления ходом работ по проекту. Разрабатываются также программы повышения управленческой квалификации персонала проекта.

По мере освоения системы управления проектами меняется спектр основных проблем, с которыми сталкивается предприятие.

Реализация системы начинается с выработки политик и процедур. Типичными могут быть проблемы, связанные со следующими обстоятельствами:

• неприятием и неумением работать при подчинении нескольким начальникам;

• нечетко разделенными сферами власти, ответственности и отчетности;

• слишком большими надеждами на политики и процедуры;

• недостаточной поддержкой высшего руководства.

После принятия политик и процедур на первое место выходят проблемы, связанные с преемственностью стиля управления на протяжении всего жизненного цикла проекта. Эти проблемы обусловлены конкуренцией за ресурсы, приводящей к регулярной смене приоритетов. Плохая мотивация персонала также приводит к проблемам, особенно после спада энтузиазма, вызванного начинанием проекта [4].

Проблемы выполнения проекта как целого в основном заключаются в отставании от расписания

иразмывании целей проекта.

Решение всех вышеперечисленных проблем приводит к формированию команды, где нормой становятся доверие, взаимопомощь и свободное обсуждение проблем. Дальнейшее развитие команды происходит на основе формирования методологии, учитывающей стадии жизненного цикла, и обучения сотрудников основным техникам управления.

К преимуществам структуры управления по проектам следует отнести:

*высокую гибкость;

*сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

57

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

структурами.

В свою очередь недостатки структуры управления по проектам сводятся к следующему:

•очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

•дробление ресурсов между проектами, а следовательно, возникновение новой задачи, оптимизации распределения ресурсов между проектами;

•сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

•усложнение процесса развития организации как единого целого. Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с

небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

2.4. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Наряду с проектной структурой управления матричная относится к структурам адаптивного типа. Эта структура признается как наиболее сложная для реализации. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 2.16). Вертикальное направление

— управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделении компании.

Рис. 2.16. Укрупненная схема матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие У работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством.

Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

58

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Пример матричной программно-целевой структуры управления (фирма «Тойота») приведен на рис. 2.17. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 1970-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру

Рис. 2.17. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота» количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и один - два сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества, и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

59

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структур для улучшения деятельности всей организации.

Достоинствами матричной структуры являются:

•интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов,

программ;

•получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

•значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих

сфункциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

•вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; Усиление личной ответственности конкретного руководителя

как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; Достижение большей гибкости и скоординированности работ, см в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

•преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

•сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

•структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

•она является трудной и порой непонятной формой организации;

•в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

•в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

•для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

•для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

•двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высококачественных результатов;

•при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

•наблюдается частичное дублирование функций;

•несвоевременно принимаются управленческие решения, как правило, характерно групповое принятие решений;

•отмечается конформизм в принятии групповых решений;

*нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

*в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

*структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

60