_files_USIB_download_barinov_organiz_proekt

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

ПОДГОТОВКА К РАБОТЕ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ

Подготовительный этап работы (начало диагностики) заключается в осуществлении следующих трех основных действий (идущих, как правило, параллельно):

•формирование консультационной группы (включая персоналии) и положений, регламентирующих ее деятельность;

•проведение встречи с генеральным директором предприятия для определения его видения по составу и форме работ, а также желаемых результатов;

•на базе документов, предоставленных предприятием (оргсхема, уставные документы, финансовая отчетность и т.д.), подготовка типовых (с учетом специфики) форм документов для создания новой организационной структуры.

На встрече с генеральным директором предприятия необходимо представить консультантов, участвующих в работе, согласовать программу работ и определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить реорганизация структуры. Один из возможных вариантов представлен ниже:

•адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

•структура предприятия строится исходя из ключевых бизнес-процессов;

•число «замкнутых связей» на каждого руководителя не должно превышать 7—8;

•восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

•способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;

•жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений;

•соблюдение принципа делегирования полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

•соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

•разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации.

Каждый консультант, который в дальнейшем будет работать с предприятием, должен получить рабочую папку (которая является его визитной карточкой и может быть предъявлена любому сотруднику предприятия). В рабочую папку, как показывает опыт специалистов фирмы «РОЭЛ Консалтинг», должны входить:

•титульный лист (рис. 5.1);

•документы, подтверждающие полномочия консультанта;

•резюме консультанта, свидетельствующие об опыте его работы

(CV)

•«Принципы деловой этики консультанта по административному управлению»;

•формы документов, которые рекомендуется заполнить сотрудникам и руководителям предприятия лично или совместно с консультантами;

•пожелания к заполнению указанных форм документов.

Рис. 5.1. Форма титульного листа рабочей папки

К документам, подтверждающим полномочия консультантов, как правило, относятся «Положение о консультационной группе по административному управлению» (см. ниже) и приказ Генерального директора о введении его в действие с обязательным закреплением ответственного со стороны предприятия.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

141

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Основные формы документов, которые необходимы для формирования видения сотрудников существующей и перспективной организационной структуры предприятия, — следующие:

•проект «Положения о структурном подразделении»;

•проект «Должностной инструкции»;

•форма для внесения слова-понятия в Глоссарий организации (Hand book) — единый информационный коммуникативный язык. В Глоссарии разъясняются слова, до него понятные только специалистам, и слова, трактуемые различными службами по-разному. Глоссарий является инструментом улучшения взаимопонимания.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

142

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПЕРВОГО ЭТАПА РАБОТ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ (ДИАГНОСТИКА)

После проведения всех предварительных действий и подготовки документы можно приступать к осуществлению работ по реорганизации структуры управления предприятием. Основные направления представлены на рис. 5.2. Группа консультантов, как показывает опыт специалистов «РОЭЛ Консалтинг», состоит из 4—6 человек.

Общая продолжительность работ, как правило, составляет 1—2 месяца, но очень сильно зависит от степени детализации (в сторону увеличения).

Ключевым блоком в данной схеме является проведение семинара по формированию новой организационной структуры предприятия (см. ниже). На 1—4-дневном семинаре присутствует все руководство предприятия (30—50 человек). Именно на нем различные функциональные подразделения увязывают свое понимание существующей организационной структуры, рассматривают основные бизнеспроцессы и формируют единую точку зрения на возможные пути решения проблем, а также общее видение перспективной структуры управления предприятием.

Один из возможных вариантов организационной схемы структуры управления промышленным предприятием, который может возникнуть в результате рассмотрения ключевых бизнес-процессов, представлен на рис. 5.3.

Заметим, что переход к перспективной структуре может осуществляться в два этапа:

•скорейшее изменение организационной структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов;

•углубление и повышение эффективности выполнения функций за счет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучения персонала.

Отдельная и наиважнейшая задача— пересмотр организационной структуры с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности, способные самостоятельно зарабатывать деньги. Уже на первом этапе необходимо выделить в организационной схеме те подразделения, руководители которых уже готовы к преобразованию в центры финансовой ответственности.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

143

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

ВОЗМОЖНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДАЛЬНЕЙШИХ РАБОТ

Итак, после того, как определена принципиальная организационная схема управления предприятием, можно приступать к следующим этапам ее внедрения (хотя часть этапов можно начинать реализовывать параллельно с диагностикой, т.е. с первого момента закладывать принципы регулярного менеджмента, в том числе создавая соответствующие Положения и внедряя систему

кодов).

Кодификация рабочих мест в новой организационной структуре.

Кодификация рабочих мест имеет принципиальный характер. Именно к данному коду будет в дальнейшем привязан конкретный сотрудник, именно на данный код будут завязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет (оборудование, компьютерное время), документооборот в компании, система планов и отчетности. Код рабочего места говорит о месте в иерархии предприятия, уровне ответственности. По коду можно делать самые разнообразные выборки (администрация, технические сотрудники, работники подразделения— горизонтальные и вертикальные срезы), ранжировать блоки и отделы.

На предприятии, как показывает опыт проведения подобных консалтинговых проектов, обязательно ведутся работы разных объемах по составлению локальных нормативных актов (создание внутренней правовой основы деятельности). В их число обычно входят следующие документы:

•«Положение о Совете директоров»;

•«Положение о статусе Генерального директора»;

•«Положение о Правлении»;

•«Положения об Экспертных советах»;

•«Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента»;

•«Положение об организационной структуре и штатном расписании»;

•«Правила внутреннего трудового распорядка»;

•«Положение о персонале»;

•«Кодекс деловой этики»;

•«Порядок урегулирования конфликтов и споров»;

•«Положение об аттестации и аттестационной комиссии». Помимо указанных направлений деятельности консалтинговой

группы проводятся работы по созданию внутреннего экономического механизма на предприятии и соответствующих положений:

•«Положение о внутреннем экономическом механизме»;

•«Положение о материнской компании»;

•«Положения о центрах финансовой ответственности»;

•«Положения о деятельности временных целевых групп (и их стимулировании)»;

•«Положение о финансово-расчетном центре»;

•«Положение о планировании»;

•«Положение о трансфертном ценообразовании». Разработанный проект документов проходит процесс обсуждения со всеми заинтересованными лицами. С помощью этой процедуры реально находится баланс интересов всех участвующих субъектов.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

144

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Одновременно реализуются процессы комплексного реформирования и реструктуризации предприятия (уже не только изменение структуры). Речь идет о таких процессах как:

1.Постановка документооборота.

2.Постановка управленческого учета.

3.Введение персонального материального учета.

4.Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.

5.Воспитание корпоративного духа в организации.

6.Создание комплексной автоматизированной системы управления предприятием.

7.Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам. Упорядочение работы консалтинговой группы по формированию новой организационной

структуры управления проводится через механизм семинара-совещания.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

145

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Ориентировочная программа

совещания-семинара по формированию новой организационной структуры предприятия

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

146

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Учебный кейс ФОРМИРОВАНИЕ ГИБКОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

(разработан по материалам: Н. Масленникова. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом изменений // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 4).

Разработка структуры управления, обладающей характеристиками, которые способствуют внедрению изменений и позволяют адаптироваться к внешней среде, представляют актуальную задачу для многих российских предприятий.

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК

Завод «Гидронасос» выпускает продукцию, предназначенную для двух групп потребителей — населения и городского хозяйства.

Исходная структура завода представлена на рис. 5.4 и имеет следующие организационные характеристики: • общий критерий департаментизации — «ресурсы». В частности, первые три уровня управления сгруппированы по функциям (общим: плановая, бухгалтерская, финансовая; обеспечивающим: технологическая, энергетическая, ремонтное обслуживание, контроль качества; основным: закупки, производство, маркетинг, сбыт). На четвертом уровне подразделения сгруппированы по технологическому процессу и видам оборудования, а также по численности, времени (по сменам) и территории;

•тип структуры — линейно-функциональный;

•структура управления — иерархическая, четырехуровневая, централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие и общие) выполняются на верхнем заводском уровне управления;

* завод является типичной традиционной организацией, механистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку. Отмеченные характеристики свидетельствуют, что организация не приспособлена к изменениям внешней среды, так как любая перемена, например внедрение технических новшеств, изменение рынка потребителей, появление новых конкурентов, может ухудшить результаты деятельности, а возможно, и повлечь за собой банкротство. Ответственность специалистов за выпускаемую продукцию размыта, нет возможности выделить ценность каждого вида деятельности и его влияние на конечные финансовые показатели.

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ СХЕМА РАЗРАБОТКИ НОВОЙ СТРУКТУРЫ

Необходимым средством для проведения успешных изменений является формирование организационной структуры, которая должна обладать соответствующим потенциалом. Организационная структура как форма должна следовать за измененным содержанием организации, опираясь на выбранные характеристики с точки зрения соответствия миссии и стратегии, и быть лучшим вариантом поддержки инновационных изменений. Целесообразно использовать процессно-ориентированную структуру управления с предпринимательскими подразделениями (табл. 5.1).

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

147

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Таблица 5.1

Концептуальная схема формирования структуры управления с предпринимательскими единицами

	важности. 4. Оценка выполнения каждого процесса. Ранжирование по
	критерию жизнеспособности. 5. Оценка выполнения процессов по
	критерию удовлетворения требований клиентов (по времени, качеству,
	сервису и т.п.). 6. Оценка процессов по критерию возможности
	достижения желаемых результатов. 7. Выбор процессов для проектиро-
	вания по совокупности критериев
4. Изучение процесса с целью его	1. Определение границ процесса: входа (первичного, вторичного],
понимания	выхода (первичного, вторичного], верхней и нижней границ.
	Составление списка входов и выходов процесса. 2. Определение
	поставщиков и клиентов процесса. Клиенты: внутренние (внутри
	организации]; внешние (прямые потребители, непрямые потребители:
	контрагенты, розничные торговцы и т.д.). 3. Определение требований
	клиентов. 4. Согласование требований разных клиентов. 5. Разработка
	альтернативных вариантов требований. 6. Измерение существующего
	текущего процесса по производительности и эффективности. 7.
	Выявление слабых и сильных сторон текущего процесса
5. Разработка нового процесса	1. Эскиз (видение] нового процесса. Описание его специфических черт,
	показывающих, как он будет работать, кто будет занят и в каком месте
	организации. 2. Создание схем информационных потоков новых
	процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более
	радикальными реинжиниринговыми
6. Определение ответственных	1. Определение интегральной ответственности. 2. Определение
	предпринимательской ответственности за стратегическую политику
	подразделения и маркетинговую политику
7. Распределение функций	1. Выделение центрального уровня, создание главного офиса из
управления по уровням и	высококвалифицированных специалистов, экспертов. Создание
подразделениям	отделов общих служб. 2. Распределение функций управления по
	уровням и подразделениям
В. Формирование предпринима-	1. Формирование команды. 2. Назначение менеджеров. 3. Назначение
тельского подразделения: команды	других должностей
интрапренеров, центра
ответственности (центра прибыли
или инвестиций)
9. Заключение контрактных	Организация системы контрактов, определяющих взаимоотношения
соглашений	между хозяйственными единицами и руководством
10, Формирование информацион-	1. Обмен информацией с помощью электронной почты. 2.
ной системы управления в	Использование электронных инструментов для создания виртуальных
соответствии с принятым уровнем	групп из сотрудников различных подразделений. 3. Использование
децентрализации	электронных трансакций
11. Формирование системы	Определение показателей планирования, учета и контроля по центрам
управленческого учета по центрам	ответственности
прибыли, инвестиций
12. Формирование корпоративной	Организация взаимодействия между независимостью подразделения и
культуры по принципу	взаимозависимостью подразделения и центра управления
«самоизучающей» организации

Что же позволяет сделать вывод о том, что спроектированная структура управления будет обладать большими возможностями для реализации изменений в организации и внедрения новаций?

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ЕДИНИЦЫ С РАЗДЕЛЕНИЕМ ПРОЦЕССОВ ПРОИЗВОДСТВА ПО ГРУППАМ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЕЙ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТУ

Любое проектирование структуры начинается с точно поставленной цели, формирования идеалов. Цель управления, заложенная в рассматриваемую структуру, состоит в создании потребительной стоимости, удовлетворяющей клиента. Потребительная стоимость складывается из двух составляющих: прямой (стоимости продукта или услуги) и дополнительной (сервис высшего качества, быстрая доставка и т.д.). Поэтому можно конкретизировать основную задачу управления как соединение интересов покупателя, собственника, работников. Условие тождественности интересов — включение поставщиков,

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

148

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

покупателей в систему управления организации и передача им части управленческих функций. Например, поставщик управляет материальными запасами, заказчик участвует в формулировке требований к процессу и осуществляет контроль работы.

Выделены ключевые производства для двух крупных групп потребителей — для бытовых целей населения и для нужд городского хозяйства. Концептуальная схема формирования структуры управления с предпринимательскими единицами хозяйства. Созданы два предпринимательских подразделения, отвечающие за результат. Основные и обслуживающие функции децентрализованы и сгруппированы по результату, в данном случае по двум видам продукта. Функции общего управления (бухгалтерские, кадровые, плановые и финансовые) оставлены на уровне заводоуправления с целью осуществления стратегических функций, создания системы управленческого учета, бюджетного планирования по предпринимательским подразделениям.

Для координации основных и обслуживающих функций на верхнем уровне созданы отделы стратегического маркетинга и технического развития. Вариант такой структуры показан на рис. 5.5.

При проектировании в данном случае использовались принципы «минимум процессов, минимум участников в новом процессе, минимум времени выполнения процесса» и анализировались общие критерии — цель, место, время, количество участников, средства, ресурсы и частные, такие как добавление реальной стоимости для потребителя; добавление стоимости для организации; реальная ценность будущих процессов; наличие и необходимость механизмов контроля (дополнительные сотрудники, визы, проверки); длительность цикла (уменьшение количества входов в процесс для его преобразования, расширение узких мест); наличие бюрократических этапов (разрешение, хранение, ведение реестров, копирование, утверждение) и выявление причин наличия таких этапов работы (недоверие, низкая самооценка, страх наказания, важность собственной роли, потребность в дальнейшем оправдании и т.п.).

Предложенный проект структуры управления согласуется с новой концепцией эффективности организации, согласно которой повышать производительность значит видеть перспективы, порождаемые радикальными изменениями.

В данном варианте структуры предполагается организовать электронный обмен данными между отделом закупок каждого предпринимательского подразделения и поставщиками, создать взаимовыгодные отношения с поставщиком, передав ему часть ответственности за обеспечение материалами, вознаградив особым привилегированным статусом. Главным достоинством является выделение предпринимательских подразделений по ключевым видам деятельности. При этом в каждом

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

149

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

предпринимательском подразделении происходит разделение ответственности:

а) за конкурентоспособность, объем товарооборота, прибыль, уровень издержек в рамках своего предпринимательского подразделения;

б) за выбор между производством товара (добавленной стоимости) или его приобретением; в) за стратегический анализ, осуществление и уточнение стратегии в подразделении.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ЕДИНИЦЫ С РАЗДЕЛЕНИЕМ ПРОЦЕССОВ ПРОИЗВОДСТВА ПО ГРУППАМ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И СОЗДАНИЕМ МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫХ КОМАНД СПЕЦИАЛИСТОВ

Первый вариант структуры управления можно улучшить посредством создания межфункциональной команды специалистов по каждому продукту. Второй вариант (рис. 5.6) представляет собой совокупность предпринимательских подразделений, в которых основные и обслуживающие функции сосредоточены в одной межфункциональной команде по каждому процессу производства продукта.

В данной структуре реализован принцип «власть — ответственность». При этом принимается не классическая схема ответственности по А. Файолю, который предусматривал власть и ответственность в рамках своей функции, а власть и ответственность за весь процесс в целом, за результат деятельности перед потребителем. Очевидно, созданная межфункциональная команда возьмет на себя и ответственность за осуществление в предпринимательском подразделении инноваций любого рода, и организацию конкуренции внутри команды за лучшее достижение результатов деятельности и преобразований существующих процессов управления, внедрение новаций. Идея создания межфункциональных команд возникла в связи с возможностью совмещения специализированных функций, слияния субпроцессов в рамках одной функции в один, слияния двух и нескольких функций в одну, комбинирования задач. В современном мире это стало необходимостью, так как изменилось представление о работнике как высококвалифицированном специалисте, имеющем широкие рамки личной компетенции, желающем постоянно подтверждать свою компетенцию, обладающем высокой самооценкой, системой мотивации высших потребностей, выходящей за пределы удовлетворения физических потребностей и потребностей в самосохранении. Работник должен обладать не только специальными знаниями, но и комплексом универсальных знаний. Такое представление позволяет использовать по-другому принцип разделения труда. Представляется возможным наделять работника

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

150