_files_USIB_download_barinov_organiz_proekt

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Схема 5.4. Комплексная диагностика

•анализ механизмов координации (почему подразделения будут действовать согласованно);

•анализ системы стимулирования (сотрудники должны понимать, как их личные цели реализуются в процессе достижения целей предприятия);

•анализ корпоративной культуры (уровень реально сложившихся отношений в организации);

•анализ потоков (исправность функционирования, наличие разрывов, скоординированность):

•материально-финансовых;

•информационно-аналитических;

•материально-финансовых.

Основные проблемы предприятия, как правило, заключаются в том, что каналы:

•перегружены потоками;

•закупорены;

•недостаточно загружены;

•существуют автономно, без пересечения и координации. Диагностика по потокам и каналам отслеживает целостность

предприятия. Так, перегрузка административно-управленческого канала может возникать вследствие излишней централизации. Делегирование полномочий на места позволяет освободить высшее руководство от текучки.

Закупорка материально-финансового потока возникает, например, вследствие ограниченных возможностей какого-либо технологического участка. Меры по увеличению его пропускной способности позволяют увеличить выпуск пользующейся спросом продукции, т.е. получить дополнительную прибыль.

Недостаточная загруженность информационно-аналитических служб выражается в дефиците аналитической информации, необходимой для принятия решений.

Автономная, не зависящая друг от друга работа каналов приводит к отсутствию по предприятию картины в целом. В здоровом предприятии различные каналы и потоки взаимодействуют между собой. Например, административно-управленческие потоки формируются на основе потоков информационноаналитических, так как последние являются почвой для принятия решений. Административноуправленческие потоки контролируют потоки материально-финансовые. Выявление, анализ и устранение нестыковок между этими потоками повышают управляемость предприятия. Реинжиниринг потоков делает управление предприятием более простым и прозрачным, уменьшая тем самым вероятность сбоев.

Каналы и потоки обеспечивают целостность предприятия. На целостность предприятия влияют также правила взаимодействия, корпоративная культура и система стимулирования. Они могут поощрять как деятельность подразделений в рамках единого целого, так и желание отделиться.

Стратегический анализ изучает потенциал предприятия и перспективы его использования; сильные

ислабые стороны предприятия, возможности и угрозы среды, узкие места; предприятие с точки зрения экономико-финансовых и технологических показателей, рыночной ниши, потенциала коллектива, баланса полномочий и ответственности, разделения власти. Со всеми этими вопросами, как и со многими другими, имеет дело стратегический анализ.

Стратегия является ориентиром, показывающим направление развития, финансовые средства же - кислородом, обеспечивающим развитие перспективных подразделений. Степень благополучия в денежном разрезе определяется при помощи финансового анализа.

Финансовый анализ показывает, как складывается поколение с ликвидностью предприятия, с оборачиваемостью капитала, запасов, сырья, продукции; как успешно собираются деньги; не слишком ли быстро растет заемный капитал. При этом финансовый анализ часто не только констатирует наличие проблем, но и подсказывает, где искать их корни.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

131

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Управленческий анализ выявляет недостатки в системе управления. Они могут быть связаны со слишком длинной исполнительной вертикалью, что вызывает задержки по времени при формировании и реализации решений. В системе управления могут также недостаточно использоваться возможности горизонтальных связей, что оборачивается непреодолимыми барьерами между подразделениями. Такие барьеры способствуют ориентации на техническое совершенство продукции по каждому отдельному параметру в ущерб заказчику и конкурентным качествам продукции.

Организационная структура формирует как бы скелет предприятия. Нарушения в осанке приводят к болезням многих органов человека, например пищеварения. Точно так же и неадекватная предприятию организационная структура препятствует его успешной работе.

Рассмотренные 10 направлений анализа указывают на обязательную выработку мер по каждому из них. Это во-первых. Во-вторых, каждое запланированная мера должна найти свой отклик при разработке плана совершенствования в других 8 направлениях. Подобный подход предполагает однозначное понимание содержания каждого их направлений анализа. С этих позиций приведем краткое описание предметной их части.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Предприятие существует во внешней экономической среде, поэтому важно знать, насколько предприятие соответствует имеющимся в экономике изменениям. Конкурентные преимущества предприятия могут заключаться в особом месторасположении, например близости к ресурсам или потребителям, обладании монопольными ресурсами, например патентами и лицензиями. Короче говоря, все конкурентные преимущества предприятия заключаются в обладании теми или иными монопольными чертами, например:

•самой большой долей рынка;

•наиболее квалифицированными специалистами;

•близостью к поставщикам или потребителям;

•наукоемкими технологиями и патентами;

•знанием своих клиентов;

•гибкостью реагирования.

Конкурентным преимуществом может стать любая особенность предприятия, которую сложно скопировать конкурентам: надо лишь найти тот сегмент рынка, на котором эта особенность ценится. Такие особенности компании получили название ключевые (корневые) компетенции (Кэмпбелл, Прахалад и Хамел) [2, 3]. В настоящее время ключевые компетенции, их формирование и культивирование является основой разработки стратегии конкурентоспособности предприятия.

Для формирования стратегии предприятия важен прогноз:

•монопольных особенностей предприятия;

•спроса рынка на эти особенности.

Ответы на все эти вопросы получаются при помощи экономического анализа. Экономика отвечает на вопрос: какой тип размещения ценностей оптимален? Формированием же способа достижения такого эффективного размещения ресурсов занимается управление. Поэтому при помощи экономического анализа решаются следующие вопросы:

•какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;

•какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;

•как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей;

•каково наиболее эффективное размещение ценностей в будущем.

Структурные преобразования в экономике могут как создать, так и уничтожить спрос на продукцию предприятия. Оно может одни свои особенности потерять, а другие приобрести. Сама ценность особенностей меняется с течением времени. На какие из них следует опираться? Как изменятся набор и ценность особенностей, имеющихся у конкурентов?

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Управленческий анализ проверяет работоспособность и эффективность системы управления. Нет ли вакуума или дублирования функций? Конфликта прав? Существуют ли механизмы координации? Не являются ли они тяжеловесными? Эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи? Сбалансированы ли полномочия и ответственность? Существует ли разделение власти? Нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления? Адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

132

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

и персоналу? На все эти вопросы отвечает управленческий анализ.

Руководитель не должен и не обязан все делать сам. Но он должен контролировать выполнение требуемых от его подразделений функций. Для этого следует рационально распределить работу между подчиненными и при необходимости обучить их.

Известны базовые стили управления X и У СтильX подходит для неквалифицированных сотрудников, не заинтересованных в своем труде. Центр тяжести руководства смещается в сторону отдачи приказов и контроля их исполнения. Стиль У ориентирован на квалифицированных сотрудников, увлеченных своим трудом. Центр тяжести управления смещается в сторону доверия и делегирования полномочий.

Стиль X подходит для работы на стабильных рынках стандартной продукции, но при выходе на турбулентные рынки качественной продукции успех возможен только при принятии стиля У

Стиль У оформился в настоящее время в стили A, J и Z Стиль A (American) характерен для традиционных американских компаний, стиль / (Japan) — для традиционных японских фирм, стиль Z— для американских компаний, старающихся адаптировать японский стиль.

Для стиля А характерны:

•формальные методы управления;

•индивидуальные;

•ответственность;

•принятие решений;

•быстрый вертикальный рост;

•узкая специализация;

•частая смена работы.

Стиль управления А подходит при работе в условиях четко структурируемой среды. Он полностью адекватен динамичному американскому обществу. Однако как только среда становится неопределенной, предприятия, работающие по этому стилю, начинают пробуксовывать.

Атрибуты стиля J заключаются в:

•неформальных методах управления;

•коллективных:

•ответственности;

•принятии решений;

•медленном росте, включающем перемещения по горизонтали;

•широкой специализации;

•долгой, часто пожизненной работе на предприятии.

Стиль J хорош для работы в нечеткой, плохо структурируемой среде. Он адекватен традиционным обществам, поскольку включает в себя такие ценности, как пожизненный наем и привязанность к предприятию. В условиях динамичного индивидуалистического общества его использование наталкивается на трудности, связанные с:

•медленным ростом;

•коллективной ответственностью.

Стиль управления Z старается инкорпорировать стиль управления У в динамичное индивидуалистическое общество. В связи с этим:

•процедуры управления формализуются, а контроль остается не формализуемым;

•решения принимаются в форме консенсуса, а ответственность остается индивидуальной;

•рост замедляется и включает в себя горизонтальные перемещения;

•акцент делается на долгосрочную работу в фирме.

При анализе стиля управления не так важно обозначить его какой-либо буквой, сколько проверить его адекватность:

•уровню персонала;

•рынку;

•используемым технологиям;

•организационной структуре;

•корпоративной культуре;

•процессу формирования, принятия и реализации решений. Важно установить ориентацию на игровой или открытый тип управления. Игровой тип управления ориентирован на краткосрочный результат, который достигается за счет переигрывания партнера. Доверия между ними не возникает, так как каждый стремится использовать слабости другого для своей выгоды.

Открытое управление ориентировано на получение долгосрочного результата за счет установления честных, партнерских отношений. Сформированное честным поведением доверие позволяет обсуждать сильные и слабые стороны каждого с целью максимального извлечения потенциала ситуации.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

133

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

От ориентации на игровое или открытое управление зависит поведение фирмы в кризисных ситуациях.

Вакуум функций приводит к тому, что какая-то работа не выполняется, что со временем приводит к срыву планируемых результатов. Дублирование функций может привести к конфликту прав, а также к их невыполнению, когда возникнет спор о том, кто фактически обязан выполнять их.

Последствия вакуума или дублирования функций в значительной мере снижаются, если система стимулирования привязана к конечному результату (прибыли), а организационная структура органическая, т.е. в существенной мере опирается на горизонтальные связи. Организация команд, полностью отвечающих за свою работу и имеющих дело с другими командами на основе взаиморасчетов, практически снимает эту проблему, так как при организации команд резко сокращается число специальностей. Члены команды становятся взаимозаменяемыми за счет освоения смежных квалификаций.

Механизмы координации могут работать как на основе исполнительной вертикали, так и на базе горизонтальных связей. При работе в условиях стабильной формализуемой среды подходит исполнительная вертикаль. Если же среда становится динамичной или нечеткой, то необходимо переходить к координации при помощи горизонтальных связей.

Излишне говорить, что для эффективного реагирования на внешние воздействия полномочия и ответственность должны быть сбалансированы. Чрезмерная концентрация власти не оставляет полномочий для сотрудников. Распыленная власть требует много времени для согласований.

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ

Финансовый анализ призван проверить способность предприятия платить по своим счетам в настоящее и будущее время. Способность оплачивать счета определяется умением не только производить пользующуюся спросом продукцию, но и планировать движение ликвидных средств. В результате финансового анализа аналитик определяет:

•как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;

•как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;

•не слишком ли изношены производственные мощности;

•достаточно ли вложений в технологии (патенты, лицензии). Нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;

•что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью.

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Организационная структура формирует как бы скелет организации. Она строится на основе исполнительной вертикали и горизонтальных связей. Исполнительная вертикаль позволяет минимизировать издержки за счет планирования ресурсов и мощностей. Горизонтальные связи способствуют минимизации упущенной выгоды, так как позволяют организации обрабатывать большие объемы динамично меняющейся информации и гибко реагировать на изменения предпочтений потребителей.

Соответствует ли структура выбранному сегменту рынка, корпоративной культуре и процессу принятия решений? Не является ли она тяжеловесной? Не способствует ли излишнему накоплению запасов, объемам незавершенной продукции и дебиторской задолженности?

Неквалифицированный персонал не способен принимать собственные решения и работать на сложном оборудовании. При управлении следует опираться на отдачу приказов, соблюдение стандартов и дисциплины, контроль исполнения. Такого типа организационные структуры строятся на основе исполнительной вертикали и предназначены для работы на стабильных рынках стандартной продукции.

Квалифицированный персонал способен принимать самостоятельные решения, более того, в условиях жесткой структуры его потенциал не раскрывается. Управление опирается на делегирование полномочий и координацию при помощи горизонтальных связей. Построенные на этих принципах органические структуры лучшего всего подходят для работы на турбулентных рынках новой продукции.

Анализ организационной структуры проверяет рассмотренные соответствия и в случае их нарушения намечает пути к восстановлению взаимной адекватности.

АНАЛИЗ ПОТОКОВ

Работа предприятия обеспечивается за счет прохождения потоков:

*материально-финансовых;

*информационно-аналитических;

*административно-управленческих.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

134

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Исправно ли функционируют потоки? Нет ли в них закупоривания или разрывов? Скоординированы ли различные потоки между собой?

Если потоки закупорены, например материально-финансовые, то место закупорки — узкое место — ограничивает пропускную способность всего потока. В узком месте скапливаются излишние объемы незавершенной продукции. Следует принять меры либо по ограничению потока, либо по раскрытию узкого места [1].

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Система стимулирования может быть ориентирована как на поддержание дисциплины, технологий, стандартов, так и на принятие собственных решений, связанных с риском и ответственностью. В первом случае работник оценивается по формальным промежуточным критериям, во втором — по конечным: принесенной прибыли, достигнутому результату, степени удовлетворенности потребителей.

Система стимулирования включает в себя:

•систему продвижения по служебной лестнице;

•систему оплаты.

Система продвижения по службе показывает, какими качествами должен обладать сотрудник для своего повышения. Для организаций, опирающихся на исполнительную вертикаль, — это дисциплинированность, умение отдавать и исполнять приказы. Для организаций, опирающихся на горизонтальные связи, — профессиональная компетентность, умение выдавать результат, готовность брать на себя риск и ответственность. Исполнительность хороша для стабильного рынка стандартизированной продукции, готовность брать на себя риск и ответственность — для динамичных рынков новых и качественных товаров.

На устоявшихся стабильных рынках стандартной продукции достаточно лишь удерживать своих клиентов для сохранения доли рынка, по возможности снижая издержки производства. На динамичных рынках качественной продукции приходится все время привлекать новых клиентов, чтобы доля рынка не уменьшалась. Основной фронт конкуренции проходит не столько по цене, сколько по потребительским качествам продукции. В первом случае стратегия ориентирована на удержание старых клиентов, во втором — на привлечение новых клиентов.

АНАЛИЗ МЕХАНИЗМОВ КООРДИНАЦИИ

Для координации деятельности подразделений и служб предприятия существуют специальные механизмы согласования. От консультанта (аналитика) требуется определить, насколько эти механизмы выполняют свои функции и соответствуют предприятию, его стратегии и ходу развития.

Для координации при помощи исполнительной вертикали используются регламенты и процедуры, приказы, делегирование полномочий (схема 5.5). Координация при помощи горизонтальных связей осуществляется за счет общности интересов. Инструментами координации становятся взаимные подстройки, стандартизация входов, выходов, результатов, общие ценности, взаиморасчеты.

Схема 5.5, Координация в сложных ситуациях

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

135

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Механизмы координации, опирающиеся на исполнительную вертикаль, подходят для работы в стабильных условиях формализуемой информации. При работе в условиях быстро устаревающей не формализуемой информации следует опираться на горизонтальные механизмы координации.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

136

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Для неквалифицированных сотрудников больше подходят механизмы координации, опирающиеся на исполнительную вертикаль. Для высококвалифицированного персонала порой единственно работающими становятся горизонтальные механизмы согласования.

Консультант не только выявляет, но и проверяет и обеспечивает соответствие механизмов координации деятельности предприятия, его стратегии, рынку, организационной структуре, составу работников.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Технологический анализ показывает, насколько используемые технологии соответствуют рынку и организационной структуре предприятия. Достаточно ли у предприятия патентов, лицензий, чтобы производить современную продукцию? Перспективны ли его НИОКР? Планируются ли они и насколько эффективно проводятся? Ожидаются ли технологические революции и к каким последствиям они могут привести? Обеспечивают ли системы управления и подготовки персонала эффективное использование оборудования? Являются ли используемые технологии:

•морально устаревшими;

•современными;

•передовыми.

Устаревшее оборудование годится лишь для выпуска стандартизированной продукции. В этом случае придется конкурировать ценовыми рычагами, что позволит получать прибыли только за счет большого объема продаж. При ориентации же на полное удовлетворение потребителя следует использовать более гибкое современное оборудование.

Покупателей интересует не столько технологическая база предприятия, сколько потребительские качества продукции. На что ориентированы НИОКР — на техническое совершенство или на удовлетворение клиентов? Работают ли маркетологи и производственники совместно с исследователями? Маркетологи направляют инженеров на создание пользующихся спросом потребительских ценностей. Производственники заблаговременно заботятся о возможности налаживания массового выпуска новой продукции.

Потеря тесного контакта НИОКР с отделами сбыта и производством приводит к созданию продукции:

•не нужной рынку;

•требующей много времени и усилий для перехода к серийным объемам.

Преимущества новых технологий раскрываются только, если система управления предприятием и сотрудники способны их использовать. Чем современнее оборудование, тем выше требования к их квалификации. Высокая квалификация сотрудников приводит к необходимости смещать центр тяжести управления с исполнительной вертикали на горизонтальные связи. Это требует трансформации предприятия, включающей в себя изменение:

•организационной структуры;

•системы стимулирования;

•корпоративной культуры.

Использование устаревшего оборудования оправдано в зависимости от результатов прогноза спроса на продукцию.

АНАЛИЗ СОГЛАСОВАННОСТИ ПОДСИСТЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Прибыль получается за счет полного удовлетворения потребителя. Для этого подсистемы предприятия должны работать согласованно. В первую очередь проверяется слаженность работы служб:

•продаж;

•маркетинга;

•НИОКР;

•производства;

•экономико-финансовых.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

137

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Схема 5.6. Согласованная деятельность подразделения

Только при совместной работе этих служб (схема 5.6) предпочтения клиентов собираются при сбыте продукции, анализируются, преломляются в требования к новым товарам и услугам. Система стимулирования направляется на создание новых потребительских ценностей, что обеспечивает долгосрочное благополучие предприятия. Согласованность подсистем анализируется с позиций клиента. Клиент хочет удовлетворить свои потребности, а не получить технически совершенный продукт.

АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ САМООРГАНИЗАЦИИ

Комплексная диагностика предприятия охватывает анализ его разнообразных сторон, с качественно различных позиций. В то же время диагностика подразумевает интеграцию всех полученных точек зрения. Для диагностики требуется единый знаменатель, который должен иметь экономическую природу.

Таким единым знаменателем являются процессы самоорганизации предприятия. Процессы самоорганизации, будучи многоплановыми, включают в себя разнообразные аспекты жизнедеятельности предприятия (схема 5.7).

Схема 5.7. Диагностика процессов самоорганизации

Процессы самоорганизации во многом зависят от уровня фондовооруженности труда.

Состояние с низкой фондовооруженностью характеризуется низкой производительностью труда, что оборачивается небольшой зарплатой, препятствующей привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов. Появляется текучка, в результате которой предприятие остается с неквалифицированными кадрами.

Для неквалифицированных кадров наиболее оптимальными являются:

•вертикальная организационная структура;

•дисциплина, стандарты, инструкции;

•стабильные рынки стандартной продукции;

•конкуренция ценой;

•массовое производство.

Состояние с высокой фондовооруженностью характеризуется высокой производительностью труда, что оборачивается хорошим доходом сотрудников, позволяющим привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Высококвалифицированным специалистам соответствуют:

•органическая организационная структура на базе горизонтальных связей;

•право принимать собственные решения;

•турбулентные рынки;

•конкуренция на основе качества и новизны продукции (неценовая конкуренция);

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

138

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

•полное удовлетворение потребителя;

•фокусировка на различные сегменты рынка.

Разным уровням фондовооруженности соответствуют разные корпоративные культуры, организационные структуры, системы стимулирования и оплаты труда. Поэтому очень важно диагностировать состояния равновесия, которые во многом определяют процессы самоорганизации предприятия.

Ситуации выбора возникают, например, и при технологических революциях, когда появляется возможность выйти на рынок с принципиально новым товаром. Дверь для входа в новый рынок открывается. Затем начавшие производства новой продукции фирмы накапливают опыт, что уменьшает их удельные издержки. Новые фирмы уже не могут начать выпускать продукцию, так как не имеют опыта и их удельные издержки оказываются неконкурентоспособными. Дверь закрывается.

Консультант, анализируя процессы самоорганизации, отслеживает, в каких областях предприятие движется «по рельсам», не имея возможности выбора. В этом случае он выявляет те ситуации выбора, которые появятся или могут быть сформированы в будущем. Также он определяет те области, в которых предприятие в настоящее время стоит перед выбором.

Процессы самоорганизации идут в рамках определенных условий. Изменение условий может привести к качественной смене происходящих процессов самоорганизации. Так, преодоление разделяющего барьера путем вложения в предприятие инвестиций сменяет отрицательный процесс самоорганизации, направленный на вымывание высококвалифицированного персонала, на положительный процесс самоорганизации накопления высококвалифицированных специалистов.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ КОМПЛЕКСНОЙ ДИАГНОСТИКИ

Комплексная диагностика позволяет рассматривать проблемы с разных сторон и находить их корни. Только таким образом возможно их решение. В противном случае консультант рискует лечить симптомы, не затрагивая болезни, т.е. решать отдельные функциональные проблемы не видя их связи. Например, для сокращения объема запасов целесообразно трансформировать организационную структуру в органическую. Трансформацию желательно производить на основе команд, соответствующих структуре работ. Попытка ограничиваться одним только вводом нормировок для запасов, скорее всего, не принесет успеха.

Комплексная диагностика за счет выявления источников проблем позволяет найти наиболее эффективные и безболезненные методы их преодоления. При этом важно выявить источники проблемы. Практики организационного проектирования и реформирования предприятий рекомендуют проводить диагностику даже на здоровом предприятии: легче и дешевле выявить проблемы в зародыше и провести профилактику, чем долго и дорого лечить запущенную болезнь.

Для задачи разработки оргструктуры как способа реализации новой стратегии проблема только теоретически решается «с чистого листа» по М. Хамеру и Дж. Чампи [5]. В реальности проблему обновления оргструктуры даже для новой стратегии можно рассматривать в рамках подхода «преобразования организации» по Ф. Гуияру и Д. Келли [4].

Каким образом пользоваться результатами 10 направлений анализа? Анализ опыта консультирования российских предприятий указывает на два варианта конструктивного решения проблемы системного совершенствования управления предприятием.

Во-первых, представлен набор направлений контроля процессов жизнедеятельности хозяйствующего объекта. По каждому из них при разработке плана преобразования предприятия необходимо выработать специальные мероприятия. Полный набор мероприятий является по сути планом развития предприятия как организации.

Во-вторых, реализация запланированных мероприятий продвигает предприятие к состоянию «зрелая организация». Речь идет о достижении предельных значений по каждому из направлений. Иными словами, по каждой шкале (направлению) вводится балльная шкальная (например, 1—10 баллов). На базе экспертных оценок каждому значению от 1 до 10 присваивается определенное содержание. Для каждого предприятия содержание мероприятий по направлениям будет уникальным. Каждое плановое мероприятие оценивается с позиции продвижения к предельному значению (10 баллов). Введение шкал позволяет достичь баланса мероприятий по отдельным направлениям, как видно из схемы 5.8.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

139

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Схема 5.8. Планирование сбалансированных мер развития организации

Следствием такого управляемого развития организации является рациональное использование средств, выделенных на эти цели. Другими словами, установление объема средств, выделенных на конкретное направление, не должно приводить к усилению только одной функциональной сферы.

Возможны следующие варианты решения. Во-первых, подтягивание одного из направлений до среднего уровня развития по другим, т.е. устранение сложившегося дисбаланса в развитии функциональных областей. Во-вторых, сбалансированное развитие по нескольким направлениям одновременно.

Предложенный инструмент позволяет эффективно использовать средства на развитие организации. Это с одной стороны.

С другой, — контролировать сбалансированность развития организации, обоснованно реализовывать меры по каждому направлению без ущерба для других. С третьей, — выстраивать баланс развития по каждому направлению с позиции целей предприятия, а не отдельных функциональных областей.

5.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДИАГНОСТИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценку сложившейся на сегодня структуры управления лучше проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятий. Именно такой подход практикует фирма «РОЭЛ Консалтинг, рассматривая бизнес как единое целое, а оргструктуру только как форму, которая должна максимально упорядочивать бизнес-процессы и способствовать повышению конкурентоспособности предприятия. Поэтому комплексная диагностика включает оценку финансово-экономического состояния, рассмотрение маркетинговой ориентации предприятия, формирование поля проблем и путей их решения, направлений развития управленческой команды и т.п.

Как правило, в результате выясняется, что большая часть задач, в том числе задач развития, не решается в связи с отсутствием ответственных за эту часть работы. На некоторых предприятиях (причем даже с численностью свыше 500 человек) структура часто не формализована и не оформлена,

Итак, перейдем к рассмотрению конкретных действий — шагов консультантов на предприятии по формированию его новой организационной структуры. Далее будем вычленять работы по изменению структуры, имея в виду, что работы по постановке финансового планирования, управленческого учета, маркетинга, развитию персонала и т.д. идут параллельно. Однако создать новую структуру возможно только на базе сформулированной стратегии развития предприятия в целом (т.е. стратегические установки должны быть уже ясны и приняты руководством предприятия или данную работу нужно проделать перед началом работ по изменению оргструктуры).

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

140