_files_USIB_download_barinov_organiz_proekt

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Наиболее часто в литературе стратегическую сегментацию предлагается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемая потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента. Но объективными потребительскими свойствами и своим жизненным циклом помимо технологий и рынков обладает и продукция. Поэтому для компании продукт тоже является отдельным сегментом окружения.

Указанные критерии могут быть разделены на две группы. Дифференцирование внешней среды по критериям потребности, географического региона, типа клиента связано с уровнем развития рынка и социальными ограничениями на деятельность компаний. В настоящее время на Западе и в России наметилась тенденция к расширению использования критериев социально-ответственного бизнеса при оценке компании. Статистика фондового рынка показывает большие темпы котировок именно этих компаний.

Сегменты окружения, полученные на основе декомпозиции по этим критериям, будем называть областями спроса.

Изменчивость технологии и продукции непосредственно связана с инновационной деятельностью компаний-конкурентов. Поэтому области деятельности, получаемые при использовании этих двух критериев, являются инновационными областями.

Взаимное пересечение областей спроса и инновационных областей образует наиболее полный перечень областей хозяйственной деятельности и позволяет довести стратегический анализ до элементарного уровня сегментации «продукт—рынок».

После завершения стратегической сегментации необходимо определить характер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На первом этапе решения этой задачи должен быть построен прогнозный сценарий, который содержит качественное описание тенденций эволюции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и вероятность появления связанных с ними событий. Методология построения таких сценариев широко освещена в специальной литературе.

На основе сценария глобальных изменений макросистемы для областей деятельности составляются индивидуальные сценарии институциональных изменений и их влияний на экономические показатели.

Построение системы целей и выбор набора областей деятельности наиболее удобно осуществлять посредством традиционных матриц стратегий. Для этого экспертным путем определяется перечень групп влияния, оценивается их относительная значимость и важность получения тех или иных результатов деятельности компании. Путем перемножения оценок относительной значимости и важности результатов и их суммирования для каждого результата определяется оценка относительной значимости каждого из результатов хозяйственной деятельности.

Далее, аналогичным образом, на основе оценок влияния экономических показателей на достижение результатов деятельности определяются оценки значимости каждой из целей фирмы. Выбор конкретного набора областей деятельности происходит на основе оптимизации многокритериальной целевой функции.

Важной особенностью процедуры формирования целевой функции и выбора набора областей деятельности является необходимость четкого определения временных результатов деятельности, горизонтов, ожидаемых группами влияния, и целей компании. Это связано с уже упоминавшейся противоречивостью критериев краткосрочной и долгосрочной эффективности.

Приведенная методология использует хорошо известные модели, однако ее простота не должна вводить в заблуждение. Наполнение формальной методологии реальным содержанием в каждом конкретном случае требует больших затрат квалификации, времени и ресурсов. Кроме того, выполнение предлагаемых формальных процедур, как правило, сразу не дает необходимого результата, особенно если в компании нет ясной системы корпоративных ценностей. Тогда организационное проектирование необходимо выполнять в несколько циклов, приближаясь к цели последовательно.

Многообразие управленческих реакций. Количество областей хозяйственной деятельности, включенных в выбранный набор, и характеристики изменений в каждой из них определяют требуемый уровень многообразия стратегии компании. Важнейшими параметрами внешних изменений являются: глубина, период развития, систематичность и связь с прошлым.

Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческой реакции в стратегии предприятия. Рыночные изменения могут быть маркетинговыми и стратегическими (табл. 1.1). Им соответствуют инновационная и предпринимательская виды управленческой реакции, посредством которых компания отвечает на импульсы возмущения внешней среды. Посредством инновационной реакции компания, обновляя набор своих продуктов и технологий, приводит их в соответствие потребительским предпочтениям на выбранных рынках. Предпринимательская реакция обеспечивает обновление системы управления и базовых компетенций в соответствии с требованиями времени и условиями новых областей деятельности.

В данной классификации проведено разделение рыночных и конкурентных факторов изменчивости. Это сделано из-за того, что указанные группы факторов имеют разные корни. Рыночная изменчивость возникает из-за макроэкономических и рыночных изменений, а конкурентная — из-за инновационной деятельности конкурирующих компаний. Нововведения, инициированные одним из конкурентов в рамках любой из этих реакций, для остальных участников рынка становятся внешними

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

11

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

конкурентными изменениями.

Рыночные изменения меняют границы областей спроса, а инновационные — границы инновационных областей. Между действием этих групп факторов не всегда наблюдается тесная корреляция. Так, области деятельности с относительной рыночной стабильностью могут отличаться высоким уровнем конкурентной инновационной изменчивости. Именно так происходит в области услуг по выведению полезной нагрузки на орбиту. Технические требования заказчиков со временем меняются мало, однако средства выведения постоянно совершенствуются, создавая лучшие условия для клиентов и усиливая конкуренцию.

В случае, если во внешней среде компании происходят маркетинговые или стратегические изменения, ее стратегия должна включать в себя адекватные им виды управленческой реакции.

Оперативная реакция в системе управления обеспечивает внутреннюю эффективность компании. Любая фирма, масштабы которой требуют внутренней координации, при любом состоянии внешней изменчивости должна иметь оперативную стратегию. Как показывает практика, формализованной структурной организации требуется работа коллектива, состоящего даже из нескольких десятков сотрудников. Кроме того, эффективность оперативной деятельности должна соответствовать эффективности операций конкурентов, что и обеспечивается соответствующим видом конкурентной реакции.

Таблица 1.1

Виды изменений внешней среды и управленческой реакции

При классификации внешних изменений надо иметь в виду, что одна и та же внешняя тенденция или одно и то же событие может требовать от компании разных видов реакции. Именно так происходит при первоначальном дифференцировании внутриотраслевых рынков, когда наряду с началом регулярного обновления ассортимента от компаний требуется осуществить разовую стратегическую реорганизацию и создать новую систему управления нововведениями, позволяющую своевременно выбрасывать на рынок новую продукцию.

Система управления. После определения необходимых видов стратегической реакции и соответствующих ей уровней системы управления для каждого из них задаются оптимальные параметры горизонта и периодичности планирования. Для предпринимательского и инновационного управления эти параметры задаются характеристиками внешних изменений.

Максимальная величина горизонта планирования ограничена периодом развития внешних изменений, под которым подразумевается промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом времени, когда изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия. В случае кризисного управления под этим параметром можно понимать период времени до возникновения необратимых финансовых потерь. Более долгосрочное планирование не имеет смысла, поскольку предприятие не может вырабатывать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает.

Минимально допустимая величина горизонта планирования должна соответствовать периоду разработки и внедрения всех необходимых технических и организационных нововведений. Иначе говоря, в идеале предприятие должно выработать эффективную реакцию на внешние события до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйственной деятельности. В крайнем случае — до момента возникновения невосполнимых финансовых потерь.

Периодичность составления планов не должна превышать периодичности возникновения внешних изменений. Если планы будут составляться реже, чем будут происходить внешние события, то предприятие рискует упустить какое-либо из важных внешних изменений.

Естественно, что количественные оценки названных характеристик внешней среды достаточно условны. Периодичность и срок развития внешних изменений могут в значительной степени изменяться. В первую очередь это касается стратегических изменений, обусловленных логикой развития макросистемы. Для инновационного уровня управления значения характеристик внешней среды гораздо более стабильны, поскольку продолжительность жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана с внутренними ограничениями предприятий на сроки разработки и

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

12

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

внедрения технических нововведений.

При проектировании систем управления для снятия указанной неопределенности можно порекомендовать использовать периодичность планирования, соответствующую минимальному периоду времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально допустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы Управления применительно к каждому из ожидаемых внешних событий стратегического характера. Здесь возникают особые требования к качеству и результативности управления изменениями, Реализованного в компании.

Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению составляются в соответствии с планами балансировки жизненных циклов сегментов «продукт ↔ рынок», сформированными на уровне инновационного управления.

Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с наиболее раннего момента заказа материальнотехнических ресурсов и заканчивая наиболее поздними операциями по продаже готовой продукции. Минимальная периодичность планирования и контроля чаще всего выбирается в соответствии с установленными государством нормами предоставления финансовой отчетности и периодичностью сезонных изменений спроса.

После определения параметров системы управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений и постановки целей на каждом уровне системы управления. Правильность этого выбора определяет достоверность новых целей, на основе которых будет программироваться вся деятельность компании, распределяться ресурсы и составляться бюджет.

Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются прежде всего задачами, сформированными на вышестоящих уровнях. Кроме того, для уровней, ответственных за внешнюю эффективность, выбор методов прогнозирования зависит от связи закономерностей ожидаемых изменений с прошлым опытом. В случае сохранения такой связи для прогнозирования и установления целевых экономических показателей роста и рентабельности эффективны статистические методы. Чем эта связь с прошлым меньше, тем более полезны оказываются факторные модели и построение сценариев на основе экспертных и интуитивных методов.

Структурная сложность и интеграция. После определения основных правил поведения компании и принципов принятия управленческих решений требуется в рамках структуры осуществить оптимальное распределение полномочий и ответственности, которое позволит воспроизводить эффективную стратегию.

Структура компании представляет собой «конфигурацию системы управления»: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц.

Вследствие этого по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и использование ресурсов достигается при объединении однородных работ по достижению целей. Для каждого уровня системы управления, области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные и материальные ресурсы.

В рамках простых структур, в которых отсутствует пересечение полномочий руководителей, такое организационное обособление нашло выражение в виде принципа единства полномочий и ответственности.

Для обеспечения внутренней эффективности в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответственности организационных подразделений группы целей, достижение которых требует однородного потенциала. В основе такого объединения могут лежать общность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ.

Для служб, реализующих функцию управления, однородность решаемых задач может определяться на основе характера, частоты и скорости внешних изменений, а также масштабов подконтрольных подразделений. Для функции НИОКР основу функциональной близости составляют используемые компанией технологические процессы и набор технических компетенций. Для функции маркетинга границы положительного эффекта масштабов определяются экономически эффективной географической зоной охвата сбытовыми операциями, однородностью рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функции основой экономии на масштабах является технологическая близость продукции и используемого оборудования. Объединение обеспечивающих функций возможно в случае однородности контролируемых ими ресурсов.

У однопродуктовых и однорыночных фирм принцип масштабов реализовался в виде функциональных структур, сформированных на основе «объединения однородных видов деятельности». При диверсификации развитием принципа экономии на масштабах стало использование положительной взаимосвязи областей деятельности.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

13

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Интеграция структуры компании осуществляется по двум направлениям: во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании стратегии диверсификации; во-вторых, между различными уровнями управления (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Схема проектирования структуры управления

Оперативные подразделения, обеспечивающие текущие денежные потоки, принято называть центрами прибыли. Подразделения более высоких уровней системы управления, обеспечивающие перспективную рентабельность, на практике часто называют стратегическими центрами.

При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности горизонтальная интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, на котором осуществляется планирование и контроль распределения единственного общего в таких случаях вида ресурсов — финансов. Такая стратегия реализуется через дивизиональные структуры управления.

Другим крайним вариантом структуры является горизонтальная интеграция при максимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности. В этом случае централизованными оказываются все подразделения всех уровней управления, кроме отделений маркетинга, специализирующихся на сбытовых операциях в своих сегментах, Такие структуры управления максимально приближены к функциональным, характерным для монопродуктовых монорыночных компаний с естественной централизацией управления. В этом случае широкое применение нашли линейно-функциональные и линейно-штабные организационные структуры управления.

Вертикальная интеграция обеспечивает экономию за счет функциональной взаимосвязи уровней управления.

При минимальной взаимосвязи уровней вертикальная интеграция сводится к распределению между ними только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но даже в случае привлечения займов финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальным активами, т.е. от результатов оперативной хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долго- и среднесрочных целей. Более того, непосильные объемы перспективного финансирования могут подорвать текущую финансовую устойчивость.

Рассмотренное положение в полной мере относится и к другим видам ресурсов, которые тоже могут быть взаимосвязаны у различных уровней системы управления. Возможности обеспечения такого рода положительной взаимосвязи в настоящее время возрастают в связи с увеличением гибкости производственных технологий и углублением рыночной сегментации. Эти изменения позволяют предприятиям организовывать масштабное производство, дифференцированное по

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

14

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

небольшим партиям разновидностей основной продукции. Когда быстро переналаживаемое оборудование операционной системы позволяет производить партии продукции, сопоставимые по масштабам с опытными, для разработок нововведений могут использоваться общие с операционной системой службы материально-технического снабжения и производства.

Структурная гибкость. Вид организационных подразделений, создаваемых для решения указанных задач, зависит от систематичности внешних изменений и управленческой реакции на каждом уровне системы. По этому параметру различаются разовые, дискретные и систематические внешние изменения.

Под разовыми подразумеваются такие изменения, промежуток времени между которыми превосходит доступный для предприятия горизонт планирования. Такие изменения требуют от предприятия однократной реакции, которая вполне может быть выработана и реализована посредством временного организационного подразделения — проекта.

Дискретность предполагает наличие некоторого промежутка времени между невзаимосвязанными внешними изменениями, реагируя на которые предприятие может последовательно переключать свое внимание с одного события на другое. В этом случае для управления удобно использовать специальную рабочую группу или проект, участники которых, решив одну задачу, переключались бы на решение следующей.

Систематические изменения, возникающие без временных промежутков и даже накладывающиеся друг на друга, чаще всего бывают связаны между собой. Появление одного из них по принципу домино влечет за собой новые и новые. В такой обстановке нарастания трудностей от предприятия требуется выработка единой согласованной стратегии, позволяющей эффективно реагировать на всю совокупность внешних процессов в реальном масштабе времени. Для этого требуется создать на соответствующем уровне структуры постоянно действующие функциональные подразделения.

Чаще всего проекты используются для внедрения технических или организационных изменений: разработки новой продукции, технологии, изменения структуры и системы управления и т.д. Проекты по изменению организационного потенциала принято называть административными.

Вслучае, если работа по проекту имеет высокую степень новизны и мало связана с традиционными задачами, решаемыми в компании, проект становится автономным. Чаще всего он организационно оформляется в виде временных рабочих групп или комиссий, в которые привлекаются лучшие специалисты из линейных подразделений с полным переподчинением руководителю проекта. Такая организация позволяет значительно сократить сроки внедрения нововведений, улучшить гибкость реакции компании и, следовательно, повысить внешнюю эффективность.

При интеграции структур компаний с высокой положительной взаимосвязью областей деятельности возникают ситуации, при которых сотрудники одного подразделения оказываются ответственными за решение различных задач, иерархически не связанных друг с другом. Так происходит, например, когда на одних и тех же производственных мощностях осуществляется изготовление продукции для региональных центров прибыли, а также в рамках инновационных разработок техники изготавливаются опытные образцы продукции. Подобная практика имеет место в современной автомобильной промышленности. При единичных масштабах производства технически сложных изделий разделить опытное и серийное производство вообще невозможно.

Врезультате такого пересечения ответственности формируются матричные структуры управления. Их главной особенностью является подчинение сотрудников подразделений одновременно двум и более руководителям, ответственным, например, за функцию производства, оперативную деятельность

врегионах и инновационную деятельность. Наряду с возможностью использования положительного эффекта масштабов такие структуры обладают принципиальным недостатком, а именно — созданием путаницы во взаимоотношениях руководителей и подчиненных. Для снижения влияния этого недостатка при проектировании структуры происходит четкое разделение полномочий разных руководителей в отношении общих подчиненных. При этом рекомендуется сохранять за одним из руководителей линейные административные полномочия, а за другими — координирующие.

Так, высокий уровень положительного эффекта масштабов деятельности на этапе производства для компании может быть более важным элементом стратегии, чем дифференцирование продукции по региональному признаку. Тогда линейные полномочия могут быть переданы директору производственного отделения, а директорам региональных отделений — только координирующие.

Комбинации принципов многообразия и масштабов в стратегиях и структурах компаний могут приводить к самым различным и причудливым организационным хитросплетениям. Взаимосвязи организационных единиц и отношения подчиненности становятся все более многообразными. В компаниях стали формироваться так называемые многомерные матричные структуры, при которых происходит пересечение полномочий не двух, а большего числа управляющих.

Например, в современных аэрокосмических корпорациях в порядке вещей пересечение на разных структурных уровнях полномочий руководителей, отвечающих за разные группы потребителей, базовые технологические платформы, стратегические проекты, различные виды управленческой реакции. И все это базируется на использовании исследовательских и производственных мощностей компаний, организованных по принципу проектно-функциональной матричной структуры и объединенных в региональные отделения.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

15

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Пример практического использования приведенной модели рассмотрим для задачи организационного проектирования предприятия, занимавшегося импортом и торговлей офисной мебелью. Процедура стратегического выбора сформирована согласно модели, разработанной Н. Алексеевым [1].

Компания работает одновременно на рынке региональных крупных оптовых покупателей, рынке московских салонов розничной торговли и рынке корпоративных клиентов. Для повышения эффективности работы на рынке московских салонов ассортимент продукции предприятия был расширен за счет сопутствующих канцелярских товаров. Такое разнообразие областей хозяйственной деятельности, дифференцированных по рынкам и видам продукции, создало сложный профиль внешних задач. В этих условиях при небольших масштабах предприятия важной задачей становилась максимальная централизация управления.

Врезультате декомпозиции стратегии и последующего синтеза системы были созданы три сбытовых подразделения, обслуживающие каждое свой рынок, и две товарные группы, работающие каждая со своим видом продукции (рис. 1.3). Линейно-штабная организационная структура управления в наибольшей степени обеспечивает управляемость компании.

Отдел регионального развития отвечает помимо оперативного сбыта за реализацию стратегического проекта создания региональной сети дилеров.

Взадачи товарных групп входит оперативное управление запасами, обновление и расширение ассортимента, разработка методов продвижения, ценообразование, хранение, учет товародвижения.

Рис. 1.3. Структура консультируемого предприятия

Помимо этих функций товарная группа канцелярских товаров самостоятельно осуществляет сбыт своей продукции по специализированным каналам товародвижения, отличным от основных каналов сбыта мебели.

Каждый из названных отделов является самостоятельным центром прибыли. Отделы сбыта отвечают за объем текущей прибыли, связанный с объемом продаж на своих рынках. Товарные группы отвечают за рентабельность операций и перспективную прибыльность за счет своевременной смены и дифференциации продукции.

Небольшой масштаб фирмы позволил не наделять центры прибыли правами самостоятельных юридических лиц. Однако благодаря использованию современных информационных технологий система управления позволяла эффективно планировать и контролировать их деятельность.

Работа центров прибыли обслуживалась штабными подразделениями, централизованными для использования положительного синергического эффекта.

Обычно аналогичные фирмы путем естественной эволюции приходят к подобным структурам за 2 —3 года работы. В описанном же случае структура была разработана и внедрена, с учетом всех Мероприятий по снижению организационного сопротивления, за Полгода.

При всей важности эффективной структурной организации нельзя забывать, что структура управления является только одной из переменных системы стратегического управления, воспроизводящего предпринимательскую реакцию компании. Как и все элементы управленческого потенциала, структура должна проектироваться с упреждением, соответствующим горизонту стратегического планирования. После этого необходима разработка плана перехода структуры в целевое конечное состояние. Такой план должен составляться в рамках административных проектов с учетом большого количества факторов, в том числе и организационного сопротивления. Но это уже часть другой проблемы — проблемы управления изменениями.

1.3. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Формирование жизнеспособной организации во многом определяется теми подходами, которые закладываются в базу будущего предприятия. Исходя из системного подхода к анализу деятельности

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

16

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

организации можно сказать, что все имеет начало и все имеет конец. Однако определение стадии развития, на которой находится предприятие, составляет основу выбора методов его реформирования. Более того, для компании важно и состояние развития своего клиента, т.е. организации заказчика. Специфика реализации проекта предполагает на время его реализации установление особых коммуникаций между фирмой и заказчиком. Без учета степени развития двух организаций невозможно выстроить эффективную систему управления проектом.

В работах американского исследователя И. Адиезиса представлена интересная модель «жизненного цикла предприятий». В этой модели стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком — «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. [4] (рис. 1.4). Весь цикл жизни разделен на две части — рост и старение. Таким образом, согласно Адиезису, любое предприятие обречено на старение и умирание. В то же время история знает большое количество примеров, когда компании умудряются существовать столетиями, и не только «жить», но и находить новые возможности для развития, обретения молодости и новых сил.

Другие исследователи систем управления пытались сформулировать некую «эволюционную» теорию, позволяющую оправдать, например, столетия жизни швейцарских часовых предприятий. Наиболее удачной работой в этом направлении являются исследования американского ученого Л. Грейнера («Теория трансфор-

маций систем управления», 1972) [5]. В ее основе определена база для изменений системы управления. Автор теоретически обосновал следующую зависимость: с ростом организации требования к системе управления меняются, а следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то предприятие ждут неминуемые кризисы.

Положительные стороны модели Адиезиса состоят в следующем. Во-первых, предложен механизм прогноза развития коммерческой организации. Установлена последовательность стадий развития предприятия, связанных с объемами производства товаров или услуг. При этом задан жесткий порядок следования стадий, не зависящий от искусности менеджмента и состояния внешней среды.

Во-вторых, раскрыты закономерности внутренней динамики хозяйствующего субъекта, не зависящие от отрасли и вида деятельности.

Исследование подобных закономерностей позволяет предвидеть кризисы, обусловленные внутренним развитием, а следовательно, создавать условия для их предотвращения. По сути определена одна большая группа стратегических рисков банкротства предприятия. Иными словами, модель позволяет выявить причины кризисов внутреннего характера, т.е. направленно формировать условия устойчивого развития предприятия.

В-третьих, модель является эволюционной по характеру. Она предлагает рассматривать предприятие как форму материализации знаний его персонала. С этих позиций возрастает значимость таких системных особенностей развития предприятия как управление знаниями и представлений об интеллектуальной организации.

Вместе с тем, необходимо отметить и некоторые недостатки модели жизненного цикла. Так, модель Адиезиса носит качественный характер и не дает ответа на вопрос о способах определения границ стадий развития предприятия.

Современные представления о развитии конкурентного механизма позволяют дополнить сложившуюся картину эволюции организации в условиях возникновения глобального информационного пространства, глобализации экономики и нового уровня договорных отношений. Рассмотренный подход получил развитие в трудах российских (например, З.П. Румянцева и др.) и зарубежных ученых [6]. Удачной следует признать модель, разработанную «БКГ — менеджмент консалтинг» и названную авторами теорией фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ).

Суть ТФТБ сводится к признанию существования пяти качественно отличных основных стадий развития систем управления. Основным допущением в модели является высокая устойчивость

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

17

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

реализуемой бизнес-идеи, заложенной в основу бизнеса. Можно выделить следующие фазы:

•Фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Основатели компании, найдя (придумав, украв, ознакомившись с патентами и предложениями изобретателей и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать ее. При этом «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически — идеальный вариант анархии. Как показывает авторский анализ экспертного опроса руководителей ряда российских крупных компаний, это содержание деятельности свойственно для всех опрашиваемых.

•Фаза управления функциями — стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти» и другие названия, которыми оперируют авторы при описании традиционных организационных структур управления. Эта стадия развития бизнес-системы характеризуется так называемым «механистическим» подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям огромное количество. Достаточно сказать, что практически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось именно по линейно-функциональному принципу. Эффективность такой системы в рыночных условиях (когда «каждое предприятие само за себя») ограничена, что подтверждается крайне тяжелым состоянием подавляющего большинства предприятий, управляемых «красными директорами». Причины такой неэффективности рассмотрим ниже. Фаза управления процессами — стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии — объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления — заводской цех. В цехе трудится большое количество сотрудников, выполняющих разнообразные функции — от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом — изделием, получаемым на выходе из цеха. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, после выполнения которых появляется общий, заранее запланированный результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано в 1952 г. Питером Друкером в виде концепции «управления по целям».

Фаза управления сетями — стадия такого развития управления, где ключевую роль играет функция координации. Фактически это развитие управления процессами, как и на предыдущей стадии. Качественное отличие управления состоит в том, что остальные функции управления делегированы на более нижний уровень. Типичный пример — «Газпром», контролирующий товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах. Фаза управления нематериальными активами — стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу — в создание альянсов и управление нематериальными активами (по-английски — goodwill). Сюда входит управление как интеллектуальной собственностью, так и формированием репутации, созданием бренда. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до такой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные ноу-хау исключительно эффективны. На - этой стадии выбираются те активы, которые

наиболее удобны в управлении и коммерчески.стабильны. Типичные примеры - компании Benefon, McDonalds, Reebok и многие другие. Они не занимаются самостоятельным производством и продажами, а иногда, так же как и Benefon, и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительной цен-ности, т.е. того, за что потребитель платит деньги, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и технологиями. С точки зрения ТФТБ эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия. Организационная структура управления, с помощью которой реализуется данная коммерческая деятельность, носит специфический характер, и чаще всего это сетевые или виртуальные структуры управления, опирающиеся на свойства глобального информационного пространства.

В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рис. 1.5). Содержательно эти кризисы и определяют те меры, которые необходимо предпринять для минимизации по-терь при переходе в другую стадию развития организации. Суть данных кризисов и их динамику, как показывает анализ практики ряда компаний (руководители этих компаний выступали экспертами в опросе, проведенном «БКГ»), можно представить следующим образом.

Кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи по мере роста системы требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. «компетенций», распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании во многом зависит от эффективности бизнес-идеи. Суть кризиса

— в нехватке] знаний у основателей, психологическом неприятии ими необходи-

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

18

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

мости разделения ветвей власти по функциональному признаку и передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса — осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы. Они должны быть сгруппированы по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учет, планирование, маркетинг, кадры и т.д.).

Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на «эксперта», который трансформирует их вышестоящему руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса - сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом. Иными словами, требуется реинжиниринг бизнес-процессов.

Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Для упрощения управления разросшейся системой требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром контроль за товарноматериальными и денежными потоками системы.

Кризис бюрократии. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая их в силу своего образования, культуры, опыта, а то и в силу интересов каких-либо неформальных групп. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. С точки зрения собственников, эта проблема должна решаться за счет оптимизации портфеля активов, управляемых корпоративным центром. При рассмотрении эффективности активов крупных транснациональных сетевых структур и их важности для сохранения контроля над бизнес-системой, a priori выясняется существенное превосходство нематериальных активов — патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых марок и т.д.

Кризис бизнес-идей или кризис синергии (пока не определен для российских предприятий, поскольку нет достаточной статистики). По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали. Разрешением этого кризиса может стать привлечение новых компетенций и новых технологий, вызывающих изменение структуры нематериальных активов.

Часто содержательной стороной кризиса является исчерпание своих ключевых компетенций в силу изменившейся внешней среды, потребностей, технологии производства товаров (замена на новую). Задача поиска новых компетенций и новых ключевых (корневых) компетенций приобретает характер рубежной, без решения которой невозможно существование компании на рынке.

Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds: кризис fast food компания решает за счет введения инноваций и переориентации на другой (сегмент рынка —

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

19

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

рестораны для детей и их родителей. Многие западные эксперты отмечают, что компания McDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых блюдам fast food, которые кроме вечно любопытных детей никто больше покупать не станет.

Другим примером служит история возникновения практически всех заметных российских ПРагентств. Все они возникли из рекламных организаций, в чем есть определенные преимущества.

Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет свои индивидуальные особенности, причины для имению такого подхода к управлению, положительные и отрицательные стороны. Развитие предприятия в рамках любой стадии ТФТБ приводит к характерным кризисам, по достижении которых система управления предприятия должна перейти на новое качество. Это обстоятельство необходимо учитывать при формировании проектов, опирающихся на взаимодействие с заказчиком и потребителем, внешних для компании.

Здесь играет особую роль сочетание и согласование стадий развития компании и заказчика.

ФОРМИРОВАНИЕ НОВЫХ ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ

В советское время при обосновании создания большинства предприятий приоритет отдавался, с одной стороны, «оборонным» факторам, с другой, крупным масштабам производства, выстраивании технологических цепочек производства конечной продукции. По сути создавались рациональные территориально-производственные комплексы, ориентированные на постоянные производственные связи, небольшой ассортимент продукции с небольшим уровнем гибкости по его изменению. Разрыв хозяйственных связей, произошедший в результате приватизации, создал для предприятий серьезные социальные и экономические проблемы. Чтобы выжить в условиях перехода к новой системе хозяйствования, каждому советскому предприятию нужны были новые бизнес-идеи, непривычные для многих виды работ и услуг. Это потребовало не только гибкости функций управления, но и перехода к широкому, в том числе и непрофильному ассортименту выпускаемой продукции. Традиционное функциональное построение систем управления здесь оказалось уместным: управляя разнородными, по своей сути, операциями, нужно было опираться на что-то стабильное. Функциональное управление казалось единственно возможным. Но универсальность хороша лишь до тех пор, пока на рынке нет конкуренции. С ее появлением соревноваться с компаниями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором (продуктов или услуг), считаясь со стратегией концентрации. А это требует изменения всех функций управления и компетенции управленца. Но «функционально гибкая» система, при которой работникам практически безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа «мастеров на все руки». Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще в советское время, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. Проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления.

Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, отметим следующие характерные особенности, группировка которых предложена:

•формирование группы «экспертов», помощников руководителя. Их задача — распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;

•формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняют только свои обязанности, т. е. те элементы общей технологии, которые им поручил руководитель — главный «эксперт»;

•отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;

•лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;

•вовлечение большого количества работников, не влияющих на конечную эффективность бизнессистемы;

•концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров.

Подобные характеристики указывают на кризис координации, характерный для управления по функциям. Многое в появлении таких кризисов зависит от личности руководителя, но основная причина — в самой системе управления (организационной структуре). Выход из кризиса включает три варианта:

. принять решение о движении вперед и перейти к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы;

. остаться в данной ситуации, что равносильно повышению риска потери бизнеса, поскольку кризис имеет свойство разрушать систему управления; . сократить функциональные подразделения и объемы работ.

Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления; функциональный и процессный. Все остальное — лишь примеры их практической реализации как в «чистом» виде, так и в сочетании различных комбинаций.

Функциональные системы построены обычно так, как показано на рис. 1.6.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

20