_files_USIB_download_barinov_organiz_proekt

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

нет необходимости в значительной формализации. Нет и необходимости точно устанавливать способы исполнения, так как речь идет о профессионалах, хотя и ими следует руководить с точки зрения целей. Кроме того, обязанности руководителя проекта и его бригады часто бывают ясными и без формальных инструкций, так как они определяются бюджетами, целями и временными графиками. Бригада проекта осознает свою ответственность за их выполнение. Полной формализации избегают не потому, что она способствует жесткости, а потому, что установление прав и ответственности осуществляется другими способами.

Определение ответственности за исполнение. Полномочия принимать решения могут распределяться исходя из информационных и коммуникационных потребностей. В принятии решений нет однозначности и прямолинейности (например, многие решения являются результатом коллективной работы, хотя окончательное решение может приниматься одним человеком).

На практике используется построение таблиц принятия решений для каждой сферы деятельности фирмы, которые включают следующие графики:

1.Область принятия решения.

2.Рекомендации (А — исполнение, Б — непосредственное руководство, В — управление).

3.Информация о принятом решении (А, Б, В).

4.Источник информации.

4.1.Определяет цели и методы их достижения (А, Б, В).

4.2.Только устанавливает цели (А, Б, В).

4.3.Только дает рекомендации (А. Б, В). Принятие решений.

5.1.В нормальной обстановке (А, Б, В).

5.2.В исключительных случаях (А, Б, В).

6. Информационная основа. Документы, относящиеся к данному решению.

В процессе построения таблиц принятия решений устанавливаются связи между людьми,

вступающими в контакт по поводу некоторого решения. Показывая способ, с помощью которого люди сотрудничают при принятии определенного решения, можно полностью выявить также их формальные взаимоотношения друг с другом.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

Все больше и больше бригады рабочих, выполняющих в основном физическую работу, заменяются машинами, которыми управляет один или два оператора. Проектированием таких человеко-машинных систем занимаются эргономисты. Акцент при этом делается не на то, как должна быть распределена работа между рабочими, а на разделение труда между человеком и машиной. Особое внимание привлекает разделение труда между человеком и компьютером. Оно зависит не столько от технического прогресса, сколько от возможности формализации процесса принятия решений. Когда этот процесс можно будет записать в виде алгоритма вывода решения, его можно будет поручить компьютеру.

Так как решения упрощаются, их можно передавать на более низкий уровень структуры. Хотя использование компьютера вызывает тенденцию централизации, она не обязательна, поскольку, обеспечивая информацией, компьютер позволяет упростить процесс принятия решения и делегировать часть его на нижние уровни иерархии фирмы.

УСТРАНЕНИЕ ПЕРЕГРУЖЕННОСТИ ВЕРТИКАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ЗАДАЧ

Применение правил и программ в качестве координирующих механизмов ограничивается ситуациями, которые могут быть предсказаны заранее и для которых могут быть установлены соответствующие способы действия. Новые и необычные ситуации направляются вверх по управленческой иерархии на рассмотрение общего координатора. Большой объем новых и уникальных ситуаций перегружает каналы и координаторов (рис. 4.11).

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

121

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Рис. 4.11. Стратегия разгрузки коммуникаций при неопределенности задач

Возможным решением является децентрализация. Но она порождает проблему контроля соответствия принимаемых решений требованиям руководства. Эта проблема в свою очередь может быть разрешена путем найма работников с соответствующей профессиональной подготовкой. Таким работникам можно просто поставить цели, а не контролировать их с помощью детально разработанных правил.

Но даже постановка целей может быть затруднена в условиях большой неопределенности, и высшее руководство будет вынуждено постоянно пересматривать эти цели. В таких условиях фирма может обратиться к способам, уменьшающим взаимозависимость между должностями и подразделениями, чтобы снизить объем необходимой информации или создать механизмы для приспособления к информационной перегрузке.

Для уменьшения взаимозависимости используются два следующих способа:

1.Уменьшение дефицитности ресурсов, которая ведет к снижению уровня требуемой эффективности на единицу ресурсов, тогда меньше исключительных случаев направляется «наверх». Так, если руководство увеличивает сроки поставок, выделяет больше рабочих и оборудования.на выполнение той же самой работы, снижается напряженность, а это уменьшает либо взаимозависимость между подразделениями, либо необходимость принимать сложные решения.

2.Создание относительно обособленных подразделений, что означает такое изменение структуры полномочий, при котором группа наделяется всеми ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Благодаря обособленности уменьшается разнообразие связей подразделения, снижается специализация, что в свою очередь уменьшает объем обрабатываемой информации, связанной с координацией, планированием, установлением приоритетов.

Для приспособления к информационной перегрузке формируются следующие стратегии.

1.Развитие вертикальных информационных систем. Повышение пропускной способности каналов коммуникации или улучшение применяемых способов принятия решений с помощью электронной информационной технологии и ЭВМ.

2.Создание горизонтальных взаимосвязей. Вместо обращения вверх по инстанциям руководства за

решением наиболее компетентные и заинтересованные лица собираются и совместно принимают решение. Соответствующие горизонтальные коммуникационные каналы необходимо установить официально, так как необходимые неформальные связи могут и не возникнуть. Для этого можно использовать следующие коммуникационные механизмы: непосредственный контакт между менеджерами; использование посредников; создание временных целевых групп; формирование межфункциональных бригад; назначение координаторов; назначение координаторов с управленческими полномочиями; использование матричной структуры.

В условиях неопределенности множественность отношений подчинения (наличие двух руководителей или двойная подотчетность) — явление распространенное, и нет свидетельств того, что это ведет к снижению эффективности. Многое зависит от ситуации. Когда нужно действовать быстро,

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

122

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

необходимо четкое единство руководства. В иной ситуации основной задачей является принятие наилучшего решения, и здесь не столь важно, кто его принимает и как быстро. В этих условиях множественность отношений подчинения может оказаться эффективной при условии, что конфликты разрешаются конструктивно.

4.4. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА

Организационный проект, особенно для новых и сложных предприятий, разрабатывается обычно в две стадии:

•эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации;

•рабочий проект, разрабатываемый в три этапа:

•формирование общей структурной схемы. На этом этапе определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено организационное проектирование. На этом этапе определяются следующие характеристики организационной структуры: перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, формы взаимоотношений с окружающей средой, требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы;

•разработка состава основных подразделений и связей между ними. На этом этапе определяются организационные решения для всех структурных уровней, включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей;

•регламентация организационной структуры. Она включает: определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между конкретными исполнителями с установлением ответственности за их исполнение, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решений о технологии обработки информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективности проектируемой структуры.

Задание на разработку организационного проекта реорганизации компании должно включать:

•характеристику предприятия, подготавливаемую заказчиком на основе специального вопросника;

•динамику показателей производственно-хозяйственной деятельности;

•трудовой контингент: структура аппарата управления, квалификационный состав, текучесть

кадров;

•причины возникновения необходимости совершенствования системы управления (расширение фирмы, снижение эффективности, отставание от конкурентов, недовольство работников, акционеров, снижение репутации и др.);

•цели заказчика;

•сроки разработки.

Состав задания на разработку организационного проекта при решении задачи проектирования новой фирмы подробно рассмотрен в работе [8].

Примерная последовательность разработки организационного проекта компании показана на рис.

4.12.

Одним из результатов организационного проектирования является так называемая ресурсная оценка реорганизованной компании, макет которой (для компании инвестиционно-строительного типа) показан на рис. 4.13.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Рассмотрим возможную структуру организационного проекта реструктуризации, отвечающую вышеизложенным требованиям к проектам рассматриваемого типа.

1. Принятая методология, исходные нормативы.

2.Анализ состояния компании, в том числе:

2.1.Организационно-управленческие факторы.

2.2.Финансово-экономические факторы.

3.Концепция реструктуризации.

4.Проект изменения организационной структуры.

5.Проект изменения мощности/численности производственных/ управленческих единиц.

6.Проект изменения функций управления.

7.Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании.

8.Расчет затрат на реализацию проекта.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

123

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

9. Календарный график реализации проекта.

Рис. 4.15. Схема работы по созданию организационного проекта развития компании

Рис. 4.13. Пример состава и распределения функций управления и бюджета в структуре компаний (результат организационного проектирования]

10. Расчет эффективности проекта. 11.Оценка рисков (заказчика проекта).

12. Формы авторского надзора разработчика.

Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления. Макет графика реструктуризации показан на рис. 4.14 по [9].

Основные этапы формирования новой организационной структуры

Основные этапы формирования организационной структуры включают:

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

124

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

1. Фиксацию существующего штатного расписания, которая предполагает:

1.1.Получение утвержденного штатного расписания.

1.2.Кодировку рабочих мест.

1.3.Разработку базы данных «Библиотека работ компании».

1.4.Наполнение базы данных с помощью анкетирования персонала.

1.5.Анализ «Библиотеки работ компании» на предмет выявления дублирования, пробелов и факторов, реализация которых важна для развития организации.

2. Анализ недостатков организационной структуры предприятия, который включает:

2.1.Проведение совещания с руководством предприятия на предмет определения основных недостатков и предварительного распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

2.2.Выявление причин возникновения указанных недостатков и оценку их возможного влияния на эффективность работы предприятия.

2.3.Структуризацию выявленных недостатков. Определение возможных путей решения проблем. 3. Разработку нового штатного расписания компании, которая предполагает:

3.1.Встречи с руководством и административными работниками по формированию концепции новой структуры компании. Рекомендуемые типы структур описаны в главах 2—3.

3.2.Выработку проекта штатного расписания.

3.3.Кодификацию рабочих мест в новой организационной структуре, что имеет принципиальный характер: к коду будут привязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет, документооборот, система планов и отчетности. По коду будут ранжированы блоки и отделы, производиться разнообразные выборки.

3.4.Условное заполнение фамилиями новых рабочих мест. Наполнение обязанностями новых рабочих мест (из «Библиотеки работ»).

3.5.Приведение названий рабочих мест в соответствие с положением в иерархической структуре и тарифно-квалификационным справочником. Подготовка приказа на утверждение руководству с новых перечнем должностей.

3.6.Создание единой тарифной сетки компании. Присвоение каждому коду «должностной вилки».

3.7.Создание (адаптация) программы «Штатное расписание» с удобным интерфейсом и необходимой атрибутикой для анализа созданной структуры,

4. Разработку пакета положений о структурных подразделениях, которая охватывает:

4.1.Разработку и утверждение типовой формы Положения о структурном подразделении.

4.2.Коллективное совещание руководителей и администраторов по окончательному согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

4.3.Формирование руководителями подразделений предварительного варианта положений.

4.4. Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.

5. Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места, которые предполагают:

5.1. Создание и утверждение типовых Положений о руководящем работнике и Должностной

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

125

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

инструкции сотрудника. Типовая должностная инструкция может включать следующие разделы:

•общие положения;

•диапазоны ответственности;

•полномочия;

•список документов, отнесенных в компетенции конкретного сотрудника («вход» в документооборот);

•«горизонтальные» взаимодействия сотрудников;

•квалификационные требования.

5.2.Разработку анкет (должностных инструкций с включенным описанием рабочих мест) и создание плана-графика анкетирования персонала организации, утвержденного приказом.

5.3.Проведение коллективного совещания (совещаний) по разъяснению некоторых терминов.

5.4.Анкетирование персонала организации. Формирование предварительного варианта должностных инструкций.

5.5.Согласование должностных инструкций с непосредственными руководителями сотрудников. Определение взаимосвязи должностных инструкций со следующими документами (соответствующие форматы необходимо ввести):

• требования к кандидату на рабочее место;

• личностная спецификация;

• требования к ведению документации на рабочем месте.

5.6.Формирование окончательного варианта пакета положений о руководящих работниках и должностных инструкций на сотрудников.

5.7.Преобразование базы данных «Библиотека работ» за счет включения должностных инструкций

вединую компьютерную систему «Организационная структура предприятия».

6.Разграничение функций управления. Разработку и утверждение следующих документов, включающих:

• устав;

• положение об общем собрании акционеров;

• положение о совете директоров;

• положение о правлении;

• положение о статусе президента;

• положение о статусе генерального директора;

• положение о ревизионной комиссии.

7.Разработку и утверждение локальных нормативных актов компании:

•положение о структуре управления компанией в системе регулярного менеджмента;

•правила внутреннего делового распорядка;

•положение о персонале;

•кодекс деловой этики;

•порядок урегулирования споров;

•положение об организационной структуре управления и штатном расписании;

•прочие административные стандарты процедур.

8. Аттестацию и наем персонала, которые предполагают:

8.1.Разработку и утверждение у руководства Положения об аттестации сотрудников и аттестационной комиссии.

8.2.Разработку анкеты по оценке уровня профессиональных и личностных качеств работников

компании.

8.3.Аттестацию существующих работников (на базе требований к кандидату на рабочее место).

8.4.Наем дополнительных сотрудников (на базе требований к кандидату на рабочее место).

9.Постановку документооборота.

10.Постановку управленческого учета.

11.Ведение персонального материального учета.

12.Разработку и внедрение прогрессивной системы оплаты труда. 13.Воспитание корпоративного духа в организации.

14.Привязку финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 4

Мазур И,И., Шапиро В Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. — М.: Высшая школа, 2000.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

126

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Климов А.А. Экономическое обоснование вариантов структуры управления строительным производством. — М.: Стройиздат, 1985.

Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организаций». Модуль 14. — М.: ИНФРА-М, 2000.

6.Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организаций». Модуль 12. - М.: ИНФРА-М, 2000.

7.Травин В.В., Дятлов ВА. Менеджмент персонала предприятия. —

М.: Дело, 2002.

8.Казанский Ю.Н. и др. Строительство в США и России. Экономика организация и управление.— СПб.: ДваТрИ,

1995.

9.Якишин Ю.В. Методы и технологии реструктуризации промышленных предприятий. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

127

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Глава 5 ПРАКТИКА ОЦЕНКИ

ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ

5.1. ОЦЕНКА ОРГАНИЗОВАННОСТИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Решение проблемы совершенствования организационной структуры управления конкретного предприятия опирается как на общие закономерности эволюции организационных структур, так и на частные, определяемые состоянием функциональных областей. Общие вопросы охватывают взаимосвязи стратегии, оргструктуры и корпоративной культуры. Частные проблемы включают такие сферы деятельности предприятия, как управленческую, экономическую, финансовую, технологическую. Эффективное управление предполагает также анализ и реформирование специфических элементов системы управления: механизма координации, материальных и финансовых потоков, системы стимулирования.

Другим важным аспектом формирования эффективной системы управления предприятием является состав участников работы. Речь идет о целесообразности привлечения сторонних специалистов, консультантов, аналитиков. По сути руководитель любого предприятия сталкивается с вопросом: что лучше? Пытаться во всем разбираться своими силами или же приглашать профессиональных консультантов? Что они могут сделать? Ведь они не разбираются в специфике каждой отдельной отрасли. Войти же в специфику отрасли можно, но для этого потребуется около полугода. Может быть, директору и руководящим лицам стоит просто почитать литературу по управлению? Зачем платить деньги сторонним людям и что они могут сделать для предприятия?

Практика реформирования предприятий дает однозначный ответ — необходимо привлечение консультантов. Такое положение обусловлено рядом обстоятельств. Во-первых, это возможность привлечь для решения своих собственных проблем большой объем знаний и практического опыта других предприятий различных отраслей с помощью аналитиков и консультантов. Во-вторых, реальные возможности руководителя поддерживать собственные знания в области организационного проектирования на уровне современных знаний достаточно ограничены. В-третьих, содержание собственной группы внутренних консультантов предполагает не только наличие системы совершенствования управления, но и большие возможности бюджета управления. Большинство российских предприятий не располагает в настоящее время такими возможностями.

Помимо рассмотренных условий возникают трудности иного характера. Сложности реализации данного подхода определяются, с одной стороны, низким уровнем развития отношений «руководитель— консультант», с другой, — неустоявшимся рейтингом российских консалтинговых агентств. С третьей — завышенной ценой услуг зарубежных консалтинговых агентств, ориентацией на мировые стандарты управления без учета российских реалий хозяйственной деятельности.

В сложившемся положении привлечение консультантов предполагает формирование эффективной команды уполномоченных специалистов предприятия. Работа этой команды совместно с консультантами должна быть ориентирована на реальное изменение положения предприятия. Реализация предложенных консультантом и развитых членами команды рекомендаций происходит сообща. Хороший консультант лишь курирует процессы выработки эффективных рекомендаций. Его задача состоит в пробуждении и раскрытии потенциала персонала предприятия (схема 5.1).

Схема 5.1. Взаимодействие руководства предприятия и консультанта

Хороший консультант выявляет на предприятии лидеров, формирует команды, которые и занимаются внедрением предложенных рекомендаций. Под руководством консультанта на предприятии возникают процессы самоорганизации, улучшающие его работу. Консультант лишь отслеживает направленность и эффективность этих процессов. В этом случае результаты его работы сохраняются на

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

128

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

предприятии и после его ухода.

ДИАГНОСТИКА

Работа консультанта с предприятием начинается с диагностики. Диагностика позволяет понять, все ли нормально, где есть отклонения и насколько они серьезны; нужно ли лечение или можно обойтись одними профилактическими мерами.

Классификация проблем предприятия как мера его зрелости

Опыт работы консультантов показал, что проблемы организации управления встречаются как у коммерческих, так и у государственных предприятий. Отраслевая принадлежность предприятий не освобождает от типичных ошибок в системах управления, они характерны не только для предприятий, производящих сырье, но и для производящих сложную наукоемкую продукцию.

Многие проблемы предприятий порождены происходящими переменами, связанными в основном:

•с переходом к рынку;

•с вхождением в мировое экономическое сообщество;

•со структурными преобразованиями экономики вследствие информационной, телекоммуникационной и других научно-технических революций.

Изменения среды приводят к появлению у предприятий проблем.

Проблемы, как утверждает Н.Н. Тренев, проявляются в виде узких мест (схема 5.2), сдерживающих развитие предприятия [1].

Схема 5.2. Технология решения проблем

Реализация подходов к «расшитию» узких мест может быть затруднена вследствие факторов риска и форс-мажора, для которых следует предусмотреть меры по их нейтрализации.

Критерием группировки является иерархия проблем обеспечения жизнеспособности предприятия в конкурентных условиях. По сути данная классификация позволяет выделить уровни проблем развития предприятия от «младенчества» до «зрелости» в их иерархии, характерной для российской экономики переходного периода.

Проблемы предприятия, несмотря на все их многообразие, могут быть классифицированы (схема 5.3). Прежде всего предприятие должно быть в состоянии оплатить свои счета: в противном случае оно признается банкротом в судебном порядке. Поэтому способность платить по счетам является критической для всей жизнедеятельности предприятия. Другие проблемы становятся актуальными только в случае успешного решения вопросов платежеспособности.

Схема 5.3. Классификация типов проблем организации управления

Оплатив счета, предприятие получает право на дальнейшее функционирование, которое осуществляется в среде торговых партнеров. Потеря партнеров, например поставщиков, дилеров, компаньонов, ставит под угрозу деятельность предприятия. Приобретение надежных партнеров становится проблемой второго уровня иерархии.

При этом важно уметь не только приобретать, но и сохранять партнеров. Поддержание устойчивых партнерских отношений возможно только при хорошей постановке хозяйственных и управленческих процессов. Таким образом, проблема построения эффективного бизнеса находится на третьем уровне иерархии.

Организация эффективного бизнеса невозможна без социальной вовлеченности людей в процесс

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

129

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

производства. Только в этом случае они воспринимают дело как свое и относятся к нему как способу достижения собственных интересов. Если же специалисты не понимают, как их личные цели реализуются в процессе достижения целей фирмы, то у них пропадает желание творчески относиться к производству, участвовать в управлении предприятием. На четвертом уровне иерархии, таким образом, оказывается проблема обеспечения социальной вовлеченности служащих в процесс производства.

Первые три уровня описывают материальные проблемы, т.е. проблемы, напрямую связанные с

движением материально-финансовых ценностей. Четвертый уровень переходит к метапроблемам —

проблемам, не связанным напрямую с движением материально-финансовых ценностей, но, тем не менее, влияющих на эффективность функционирования фирмы.

Социально защищенные сотрудники становятся чувствительны к творческому характеру труда. Монотонный, конвейерный труд перестает удовлетворять рабочих. Их уход приводит к потере аккумулированного опыта, что оборачивается большими удельными издержками и меньшей производительностью труда.

По этой причине становится целесообразным формирование команд из 5—7 участников, отвечающих за отдельные целостные автономные работы. При этом не только достигается разнообразие трудовой деятельности рабочих, но и формируются горизонтальные связи, создающие необходимый потенциал для повышения качества продукции.

Творческий труд выходит за рамки установленных правил и технологий, стремясь обеспечить согласованное взаимодействие подразделений. Согласованная деятельность подразделений формирует синергетические эффекты.

Таким образом, проблема координации деятельности подразделений и формирования синергетических эффектов находится на шестом уровне иерархии. Творческая энергия сотрудников направляется на координацию деятельности подразделений и формирование синергетических эффектов при помощи горизонтальных связей.

Горизонтальные связи — связи между сотрудниками одного уровня иерархии, основанные большей частью на общности интересов и на неформальных отношениях.

Горизонтальные связи, развиваясь, меняют структуру предприятия, которое таким образом адаптируется к изменениям внешней среды.

Творческий характер труда совместно с развитием горизонтальных связей обеспечивает способность предприятия к самоорганизации, т.е. к приобретению пространственной,

логической или иной структуры без специфического воздействия извне.

Способность предприятия к самоорганизации позволяет подойти к проблеме полноты реализации миссии — той фундаментальной потребности рынка, ради удовлетворения которой и существует предприятие.

Рассмотренная иерархия проблем предприятия полезна тем, что устанавливает последовательность их формирования. Проблемы верхних уровней вырастают уже на почве решенных проблем нижних уровней. Иными словами, от оптимизации бизнес-процессов переходят к оптимизации управленческих процессов. Предложенная классификация позволяет определить уровень развития предприятия как хозяйствующего субъекта. Так, жалобы на нетворческий характер труда говорят о том, что сотрудники исправно получают зарплату и не имеют проблем со своим социальным статусом. Американская домохозяйка, жалующаяся на безвкусно оформленную клумбу, совершенно спокойна по поводу уровня преступности в своем городке, заработной платы своего мужа и социального статуса своей семьи.

Серьезные нарушения на нижних уровнях иерархии осложняют, если вообще делают возможным, решение проблем высших уровней. В то же время если предприятие уже поднялось до метауровней, то возникновение серьезных нарушений на нижних уровнях может не мешать решению проблем высших уровней иерархии.

Предприятие в своем развитии последовательно проходит через решение проблем разного уровня. Рассмотренная классификация позволяет определить стадию его развития.

КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Комплексная диагностика предприятия включает в себя следующие элементы (схема 5.4):

*экономический анализ (какое размещение ценностей эффективно);

*управленческий анализ (что мешает эффективному размещению ценностей);

*технологический анализ (потребности клиента удовлетворяются при помощи технологий);

*финансовый анализ (насколько эффективно используются финансовые ресурсы);

*анализ организационной структуры (рациональность «скелета» предприятия);

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

130