_files_USIB_download_barinov_organiz_proekt

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Рис. 2.14. Глобально ориентированная региональная структура

3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типов. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании. У крупных объектов они достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось бы отметить, что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

*использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

*этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

*уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

•отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

•перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

•улучшение коммуникаций;

•развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

•дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

•противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

* возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

•невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи

сзакреплением ресурсов за конкретным подразделением;

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

41

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

•увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

•затруднение осуществления контроля сверху донизу;

•многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

•возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

•в компаниях крупных размеров при расширении производственно-хозяйственных операций;

•в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

•в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

•в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры

имало зависит от технологических нововведений;

•при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

4. Организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Такой вид оргструктур представляет наиболее развитый вид дивизиональных структур управления. Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т.е. на дивизионы.

Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, была известная своим инновационным характером компания «Дженерал электрик». Во второй половине 1970-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.

Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

42

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Кейс для анализа ПРОЕКТ РЕОРГАНИЗАЦИИ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

CONTRACTING SERVICES

Компания Contracting Services производит и обслуживает торговое холодильное оборудование. Ее операции осуществляются по всей Европе, но предмет нашего анализа — организация технического обслуживания техники в Великобритании. В начале 1997 г. число ее сервисных отделений в Англии достигло 21, а общая численность инженерно-технических работников составила 250 человек. В каждом Филиале работали до пяти мастеров и администраторов. В этот пери-од в производстве холодильного оборудования наблюдался излишек мощностей, что предопределяло жесткую конкуренцию между не-большими поставщиками, которые имели возможность устанавливать

меньшие в сравнении с национальными компаниями цены. Величина издержек обслуживания во многом была связана с контрактной организацией деятельности филиалов Contracting Services. В компании была принята следующая процедура: в случае возникновения технических проблем менеджер супермаркета связывается с ближайшим филиалом, оператор передает сообщение одному из инженеров, который отправляется по вызову и при наличии необходимых запасных частей производит ремонтные работы. Если необходимые детали отсутствовали, он возвращался в филиал или отправлялся к оптовому продавцу. Когда работа была выполнена, инженер передавал в филиал отчет о проведенных работах. На основании полученных данных составляется отчетность филиала, которая отправляется в штаб-квартиру, осуществляющую общий контроль.

Издержки компании были весьма высоки (примерно 1,4 млн ф. ст. в год, без учета стоимости работы инженеров), а обратная связь с потребителями показывала, что они оценивали предоставляемый филиалами уровень обслуживания как весьма низкий. Менеджеры филиалов представляли потребителям (магазинам, обычно входившим в национальные цепи супермаркетов) информацию о выполнении работ. По окончании рабочего дня звонки записывались на автоответчики, а затем передавались в агентство, в котором находились дежурные инженеры.. Постоянно возникали трудности с распределением запасных частей.

Компания получила заказ от крупной группы супермаркетов, предусматривавший обслуживание не только холодильного, но и других видов оборудования в 40 из 200 магазинов группы. Данное направление деятельности оценивается как весьма привлекательное, поскольку небольшие фирмы не имеют возможности обеспечить соответствующий уровень обслуживания. Управленцы компании весьма заинтересованы в реализации нового проекта, но одно из условий контракта предполагает организацию компанией единого центра для работы с заявками всех магазинов группы независимо от их места расположения. Contracting Services анализирует возможность использования такого центра для всех операций, но окончательное решение пока не принято. Используемые в центрах по приему заказов интегрированные информационные системы позволяют выводить на мониторы информацию о заказчике во время ответа оператора и переключать телефонные соединения. Сотрудники центров обычно работают в соответствии с обусловленными технологиями правилами.

Источник: Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 1999. С. 520.

ВОПРОСЫ К ОБСУЖДЕНИЮ

1.Какие альтернативы относительно создания единого центра приема заказов может рассматривать руководство компании?

2.Какие организационные меры необходимо предпринять, если менеджмент компании примет решение о создании единого сервисного центра?

3.Как изменение технологии может повлиять на другие элементы

организации?

4.Какой принцип департаментализации использует компания? В чем состоят преимущества и недостатки принятой структуры?

5.Охарактеризуйте степень централизации компании в начале 1997 г. Какой степенью автономии обладал менеджер филиала? Каковы преимущества и недостатки?

2.3. ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Проектная структура управления относится к категории адаптивных (гибких, органических) организационных структур. Для них характерны отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

43

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

следующими признаками:

•способностью сравнительно легко менять свою форму, адаптироваться к изменяющимся

условиям; * ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение

сложных проблем;

•ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

* созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности,

которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами, прежде всего крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты комплексного характера, охватывающие, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 2.15). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению.

РИС. 2.15. Одна из разновидностей проектных структур управления

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

44

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

Чисто проектные структуры, как правило, используются для Решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же менеджер высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

•интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

•комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

•концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного

проекта;

•большую гибкость проектных структур;

•активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

•усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

•при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

•от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

•формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

•при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в Данной компаний;

•наблюдается частичное дублирование функций.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

45

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ СТРУКТУРЫ

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.п. ресурсы которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Возникновение потребности в управлении проектами обусловлено, с одной стороны, изменившимися условиями ведения бизнеса, ужесточением требований к конкурентоспособности. Становится все более жестким: дефицит оборотных средств и финансовых ресурсов, желание служащих получать более высокую зарплату, жесткая конкурентная среда. Такое положение потребовало использование всех видов резервов как внутренних (сокращения издержек), так и внешних (расширение использования упущенных возможностей).

Определенных результатов в деле повышения конкурентоспособности можно добиться, применяя меры по минимизации издержек. Такие меры включают в себя закрытие убыточных участков, увольнения и досрочный уход на пенсию. К сокращению издержек приводит также техническое перевооружение, повышающее производительность труда и уменьшающее потребление ресурсов. Однако потенциал минимизации издержек органичен: начиная с некоторого момента дальнейшее сокращение издержек приводит уже к ослаблению и дистрофии организации, потере потребительских качеств товара, за которые потребитель выбрал именно его в линейке однотипных товаров разных производителей.

Вместе с тем новый импульс развитию предприятия дает более Полное и комплексное использование его потенциала. Этот путь основан на минимизации упущенной выгоды — выгоды, не полученной вследствие не использования той или иной возможности. Минимизация издержек, возникающая при эффективном использовании ресурсов, достигается за счет консолидации оборудования по функциональным подразделениям. При этом исключается дублирование функций и становится возможным планировать загрузку оборудования, сводя к минимуму его простои. Платой это становится разобщенность предприятия по функциональным подразделениям. Более того, усиливается потенциал конфликта межгрупповых интересов.

Каждое функциональное подразделение становится носителем своей субкультуры. Между ними могут возникать конфликты на почве рассогласованных интересов и межкультурные барьеры — барьеры, обусловленные различными ценностями, стереотипами ] и традициями. Все это не способствует слаженной работе различных функциональных подразделений. Решение задачи комплексного сокращения рассмотренных издержек и упущенной выгоды возможно в рамках проектной структуры, как приведено на схеме 2.1. Одним из ключевых вопросов проектной структуры является формирование механизма координации.

Схема 2.1. Матричная структура как синтез функциональной и продуктовой структур

Координацию подразделений можно наладить при помощи исполнительной вертикали. Однако прохождение по ней информации:

•требует дополнительного времени;

•приводит к искажениям;

•вызывает потерю деталей и не формализуемых нюансов;

•ведет к информационной перегрузке руководителей. Поэтому координация при помощи только исполнительной

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

46

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

вертикали хороша лишь в стабильной среде на рынках высоко-стандартизированной продукции. Работая на динамичных и неопределенных рынках, приходится оперативно принимать решения, учитывать многочисленные детали и нюансы. В этих условиях координация подразделений при помощи исполнительной вертикали приводит к информационной перегрузке руководства. Более того, при такой координации происходит потеря существенных деталей, а также устаревание информации за время прохождения исполнительной вертикали. Деятельность подразделений оказывается

рассогласованной.

В то же время оперативное принятие решений и учет многочисленных особенностей позволяют более полно учитывать вкусы и предпочтения потребителей, что приводит к продуктовой организационной структуре — структуре, ориентированной на выпуск тех или иных продуктов.

Проблема координации в этих условиях решается при помощи переноса центра тяжести координации с исполнительной вертикали на горизонтальные связи. В отличие от вертикальных это связи между лицами одного уровня иерархии, основанные на неформальных отношениях, на общности интересов и часто на неформальных отношениях. Полномочия по принятию решений передаются исполнителям, что позволяет им оперативно принимать решения, учитывая конкретные многочисленные детали и нюансы.

Условия жесткой конкуренции заставляют минимизировать одновременно и издержки, и упущенную выгоду. Издержки минимизируются при помощи функциональных подразделений, а упущенная выгода — при помощи горизонтальных связей или продуктовой структуры. Синтез функциональной и продуктовой структур дает структуру матричную, или проектную (схема 2.2).

Схема 2.2. Матричная, или проектная структура

Проектная структура характеризуется тем, что из сотрудников разных функциональных подразделений формируются команды, решающие конкретные задачи. В отличие от работы в рамках обычной функциональной структуры целью решения задач является не совершенствование технической или иной специальной эффективности, а удовлетворение рыночной потребности, оплачиваемой конкретным заказчиком. Задачи, вызванные рыночными потребностями, как правило, имеют междисциплинарный характер и требуют сплоченной работы специалистов из различных подразделений.

В рамках проектной структуры сотрудники имеют сразу двух начальников:

•руководителя функционального подразделения;

•руководителя проекта.

Перед руководителем функционального подразделения служащие отчитываются за техническую эффективность выполняемых задач, перед руководителем проекта— за качество, своевременность и потребительную ценность выполняемых работ.

Руководитель проекта, интегрируя и направляя деятельность сотрудников различных функциональных подразделений на удовлетворение заказчика, позволяет шире проводить политику делегирования полномочий (схема 2.3) и, таким образом, избавлять высшее руководство и исполнительную вертикаль от перегрузки текущими проблемами. Служащие, при условии их эффективной координации, решают текущие проблемы самостоятельно. Непосредственно взаимодействуя с заказчиком, они лучше разбираются во многочисленных подробностях удовлетворения их потребности.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

47

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Схема 2.3. Потребность в управлении проектами

Координирующая роль руководителя проекта сводит к минимуму потребность в комитетах и заседаниях, позволяя согласовывать деятельность подразделений в рабочем порядке.

Горизонтальная, или проектная составляющая позволяет организации быстро и легко адаптироваться к изменениям конъюнктуры и среды: экономической, правовой, политической, социальной. Вертикальная составляющая помогает организации сохранить преемственность.

Проектная организация, направляющая деятельность разных подразделений на удовлетворение заказчика, интегрирует их деятельность, позволяя организации решать междисциплинарные проблемы. При этом матричная структура обеспечивает прохождение документов и административноуправленческих информации и указаний как по исполнительной вертикали, так и по горизонтали, что связывает различные подразделения в единое целое — организацию.

При этом очень важно, что исполнительная вертикаль плохо приспособлена к передаче неформальной информации. В то же время для ее прохождения горизонтальные связи являются практически идеальными каналами коммуникации. Поэтому матричная структура — наилучший проводник как формальной, так и неформальной информации.

Процесс принятия и реализации решений становится существенно распределенным по многим уровням и специалистам, позволяя каждому из них вкладывать свои знания, опыт и интуицию в процессы формирования, принятия и реализации решений. Такая распределенность позволяет:

∙более полно удовлетворять интересы заказчика;

∙заранее выявлять возникающие проблемы и принимать меры по их решению;

∙проводить инновации в:

oорганизационной структуре; oпродукции и рынках сбыта; oиспользуемых технологиях.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

48

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

ПРОЕКТ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

Переход к управлению проектами — это не просто переход к матричной организационной структуре. Основное отличие заключается и в том, что проект не направлен на реализацию непрерывной производственной деятельности, например по выпуску определенного вида продукции. Проект характеризуется:

•четко сформулированной целью;

•началом и концом работ;

•ограниченным финансированием;

•потреблением ресурсов, таких, как:

•деньги;

•ЛЮДИ;

•оборудование;

иглавное объединяет деятельность нескольких функциональных подразделений.

Четко поставленная цель, ради которой и предпринимается проект, имеет начальную и конечную даты выполнения работы, на которые выделяются ограниченные ресурсы. Естественно, для своего успешного выполнения проект должен быть хорошо спланирован, а ход выполнения работ должен контролироваться.

Планирование проекта включает в себя определение:

•что надо сделать;

•в каком объеме и какого качества;

•какими средствами.

Контроль проекта заключается в:

•отслеживании хода работ;

•сравнении реальных и планируемых результатов;

•анализе расхождения;

•принятии корректирующих мер.

Успешный проект укладывается в выделенные рамки времени и материально-финансовых ресурсов, обеспечивает желаемое качество выполнения работ, эффективно использует ресурсы и принимается заказчиком. Кроме того, представление задачи управления в виде проекта позволяет:

•четко распределить ответственность, гарантируя выполнение всех функциональных обязанностей;

•свести воедино и минимизировать отчетность;

•определить:

" временные границы;

•требуемые ресурсы;

•методологию поиска компромиссов;

∙контролировать фактический ход работ против планового;

∙выявлять и решать проблемы на ранней стадии их возникновения;

∙лучше планировать ход выполнения работ;

∙различать цели:

oлегко выполнимые,

oтяжело выполнимые,

oневыполнимые.

Четкое осмысление поставленных целей позволяет определить круг решаемых задач, а следовательно, и определить те функции, при помощи которых решаются поставленные задачи. Распределение функций по членам команды позволяет гарантировать их выполнение. Подотчетность специалистов из различных функциональных подразделений руководителю проекта позволяет свести воедино и минимизировать отчетность.

Планирование деятельности как проекта приводит к формированию временных границ и расписания, а также к установлению выделенных объемов ресурсов и методологии формирования компромиссов при условии невозможности достижения целей в рамках выделенных времени и материально-финансовых ресурсов. Отслеживание хода выполнения работ позволяет выявлять проблемы на ранней стадии их возникновения, а следовательно, и вовремя принимать меры по их решению. Выделение целей по степени их достижимости дает возможность сформировать «компромиссные» варианты для недостижимых целей и выполнить Достижимые.

Оборотной стороной управления проектом является его:

∙сложность;

∙перестройка организационной структуры;

∙работа на заказчика и удовлетворение его специфических требований;

∙риски проекта;

∙изменение технологии проведения работ;

∙потребность в планировании и строгом выполнении бюджета.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

49

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Сложность управления проектом включает в себя и двойное подчинение персонала, что может приводить к конфликтам. Служащие могут сомневаться, что является более приоритетным: своевременное и качественное исполнение проекта или выполнение распоряжений руководителей функциональных подразделе-

Проект и основное производство. Управление проектом имеет свои специфические особенности. Так, традиционное управление включает в себя пять функций:

•планирование;

•организация;

* подбор персонала и мотивация;

• руководство и координация;

∙контроль.

Руководитель проекта, как правило, не имеет возможности подбирать персонал. Вместо этого он его запрашивает у руководителей функциональных подразделений. Все остальные управленческие. функции остаются в руках управляющего проектом.

Проект в отличие от непрерывного производства имеет ограниченный срок жизни. На его выполнение выделяется фиксированный объем материально-финансовых ресурсов, а качество и технология работ должны быть выдержаны на определенном уровне. Кроме того, проект, ориентированный на внешнего заказчика, должен быть выполнен в рамках хороших с ним отношений.

Предприятие (организация) имеет много проектов, поэтому их выполнение не должно менять:

*ход выполнения основных работ;

*корпоративную культуру.

Такое положение предполагает особую координацию выполнения проектов и формирование портфеля проектов.

Проект и корпоративная культура предприятия. Корпоративная культура — ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы, разделяемые сотрудниками корпорации.

Каждый проект есть в своем роде уникальная работа. Поэтому представляется маловероятным, что он будет выполнен точно в срок, в установленных рамках потребления материально-финансовых ресурсов и на желаемом технологическом уровне проведения работ. Скорее всего, некоторые поставленные цели окажутся трудновыполнимыми или вообще нереализуемыми. Возникнет необходимость в поиске компромиссов.

Количество компромиссов, потребность в которых неизбежно появляется по ходу работ, должно быть сведено к минимуму. Причем компромиссы должны быть одобрены всеми заинтересованными сторонами:

• заказчиком; * руководителями функциональных подразделений;

∙руководителем проекта;

∙руководством предприятия.

Достижение компромиссов не должно нарушать основную работу предприятия, а также менять сложившуюся корпоративную культуру. В противном случае для предприятия цена достижения таких компромиссов существенно повышается. Самым опасным в таком повышении цены является то, что оно имеет неявный характер и не лежит на поверхности. Кроме того, такое повышение цены ввиду трудности прямого наблюдения имеет тенденцию быть недооцененным. Поэтому формирование компромиссов и должно достигаться в рамках сложившихся:

•корпоративной культуры;

•процедур выполнения работ;

•политик;

•регламентов;

•правил;

•указаний.

Политика — рамки, рекомендации, ценности, ориентиры, призванные направлять сотрудников при принятии собственных решений.

Основными типами ресурсов, выделяемых на выполнение проекта, являются:

•денежные средства;

•персонал;

•оборудование;

•производственные мощности;

∙ материалы и комплектующие;

• информация и технологии.

Напрямую руководитель проекта может распоряжаться только Денежными ресурсами. Управление другими ресурсами происходит опосредованно через

руководителей функциональных подразделений. Для этого с ними приходится договариваться. В результате успех проекта зависит от:

∙хороших отношений между руководителем проекта и руководителями функциональных

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

50