_files_USIB_download_barinov_organiz_proekt

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

предприятия, занимающиеся одним бизнесом. При ЛСУ информация (бюджетные показатели) передается от мест возникновения затрат (МВЗ) через ЦФО руководителю соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, так как ЦФО непосредственно подчиняются одному руководителю и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного ему ЦФО, а следовательно, и соответствующего места возникновения затрат.

Техника работ в ЛСУ по передаче плановой информации и контроле исполнения заданий обобщенно можно свести к следующим мероприятиям. После согласования бюджетных показателей на бюджетном комитете, их корректировки и утверждения руководителем предприятия руководитель соответствующего подразделения доводит принятые измененные бюджетные показатели до своего ЦФО, который в свою очередь информирует МВЗ. Эти же участники осуществляют контроль за исполнением бюджета.

Абстрагируясь от проблем координации процессов бюджетирования, остановимся на особых трудностях этого процесса.

Каждый руководитель, управляя бюджетным процессом при ЛСУ, обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим знаниями, необходимыми в бюджетном управлении. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности выполнение этой задачи становится все труднее по объективным причинам. Это, прежде всего, увеличение числа уровней управленческой иерархии, количества подчиненных подразделений. Наблюдается резкое увеличение разнообразия функций управления, расширения подразделений аппарата управления и их функциональной направленности.

Такое положение позволяет сделать вывод о том, что процедура управления бюджетным процессом в рамках ЛСУ наиболее приемлема для малых предприятий (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Линейная структура управления

В основе функциональной структуры управления (ФСУ) лежит принцип полноправного распорядительства, т.е. каждый функциональный руководитель собирает соответствующую его функциям информацию о ЦФО и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Процесс бюджетного управления при ФСУ представлен на рис. 6.9.

Бюджетные показатели передаются от МВЗ через ЦФО соответствующему функциональному руководителю. Функциональный руководитель получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности центров финансовой ответственности, имеющие отношение к функциям конкретного функционального руководителя. Бюджетные показатели анализируются, согласовываются, корректируются на бюджетном комитете, утверждаются руководителем предприятия и передаются соответствующему функциональному руководителю, который доводит их до ЦФО в пределах своих функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь информируют МВЗ. Кроме того, функциональный руководитель непосредственно контролирует процесс внесения изменений ЦФО в части его функциональных обязанностей. ЦФО, в свою очередь, контролируют соответствующие МВЗ.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

181

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Рис. 6.9. Функциональная структура управления

Функциональная структура управления бюджетным процессом более приемлема для крупных компаний с диверсифицированной деятельностью, однако имеет и ряд недостатков:

•принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый ЦФО получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных функциональных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. Принципиальные сложности возникают на уровне руководителя ЦФО. На практике от разных функциональных руководителей по одной и той же проблеме могут поступать противоречивые команды. Руководитель центра обычно принимает решения по критерию эффективности своего ЦФО. Часто это наносит ущерб деятельности предприятия в целом;

•в рамках единого предприятия с функциональной структурой управления трудно учитывать фактическое исполнение бюджетов ЦФО, поскольку данная структура требует раздельного учета движения денежных средств, что, в свою очередь, требует дополнительного привлечения в ЦФО квалифицированных бухгалтеров. Следствием такого дублирования функций является расширение административно-управленческого персонала (АУП). Необходим специальный аппарат разделения функций управления и затрат на АУП между ЦФО и Управленческим центром компании;

•построенная процедура управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей. Такое положение ведет к ослаблению горизонтальных связей. Необходимость контроля и интеграции деятельности требует создания специального координирующего органа. Обычно задача решается введением специального инструмента координации в виде специальной комиссии, целевой группы и т.п. Иными словами, классическая организационная структура управления дополняется специальными элементами координации на разных уровнях управления органа;

•переход к функциональной структуре грозит отделением отдельных ЦФО, имеющих собственные источники доходов в юридически самостоятельные структуры, что в конечном счете может привести к расчленению предприятия. Универсальной формой организации процедуры управления

бюджетным процессом является процедура управления бюджетным процессом при линейнофункциональной структуре управления (ЛФСУ). Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей.

Структура управления бюджетным процессом при ЛФСУ сохраняет принцип единоначалия. Формой реализации единоначалия выступает механизм рейтинга важности задач. Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.

Процесс управления бюджетным процессом при ЛФСУ выглядит следующим образом (рис. 6.10). Информация о возникающих затруднениях в технологических и финансовых вопросах передается

от МВЗ через ЦФО соответствующему функциональному руководителю. Функциональные руководители,

всвою очередь, передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Полученные данные обсуждаются на бюджетном комитете, корректируются, согласуются, утверждаются руководителем предприятия, после чего линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь, доводят их до ЦФО и далее МВЗ. Кроме того, линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя, который непосредственно контролирует процесс внесения изменений ЦФО, в части его функциональных обязанностей. ЦФО, в свою очередь, контролируют соответствующие МВЗ.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

182

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Рис. 6.10. Линейно-функциональная структура управления

Однако такая структура управления также имеет свои недостатки:

•отсутствие гибкости и динамичности, руководители и специалисты разных отделов часто в силу функциональной ограниченности не могут понять проблемы друг друга. Более того, существуют барьеры коммуникационного, психологического и поведенческого характера;

•постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений. Объем этих работ становится значительным. Более того, решения становятся по характеру межотраслевыми. Такое положение приводит к замедлению сроков бюджетирования и росту управленческих расходов;

•качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации в условиях, когда линейно-функциональная структура порождает ведомственность внутри организации.

340

Последний из вышеперечисленных типов организационных структур — матричная структура управления (МСУ). Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного управления. При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Процесс управления бюджетным процессом в рамках МСУ представлен на рис. 6.11.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

183

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Рис. 6.11. Матричная структура управления

На предприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельности разбиваются на проекты. По каждому из них соответствующая информация передается от МВЗ в ЦФО по конкретному проекту. Полученная информация поступает к руководителям проектов, которые производят ее оценку и дальнейшую корректировку. Далее сформированная таким образом информация поступает в ЦФО предприятия в целом, но не по видам проектов, а по видам затрат. Перегруппированные данные из ЦФО передаются конкретным функциональным руководителям, которые передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю.

Собранные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, корректируются, затем утверждаются руководителем предприятия. После этого линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые доводят их до ЦФО предприятия. ЦФО, в свою очередь, информируют всех руководителей проектов, которые передают информацию в конкретные ЦФО по проектам. ЦФО по проектам доводят полученную информацию до соответствующих МВЗ.

Как и при внедрении любой организационной формы, процедура управления бюджетным процессом в рамках МСУ имеет свои трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Она является наиболее сложной и детальной и на практике практически не применяется.

Итак, подводя итог всему вышесказанному, охарактеризуем вкратце каждый из видов организационной структуры.

Линейная структура управления неадекватна для крупных предприятий в силу своей упрощенности требованиям организации сложных экономических и производственно-технологических процессов производства и торговли, а также характеру внутрифирменных связей.

При функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. Процедура управления процессом бюджетирования при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей и созданию проблем корпоративного управления.

Линейно-функциональная структура весьма эффективна для средних предприятий, занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроить финансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями.

Матричная структура управления очень сложна в организации, но позволяет детализировать бюджетные показатели. Вместе с тем она не исключает дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства. Матричная структура удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа со множеством бизнеспроцессов.

ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

Организацию системы финансового управления в российской компании рассмотрим на примере торговой сферы. В последние три года торговые холдинги среднего объема с оборотом от 5 млн до 50 млн долл., демонстрируют устойчивое падение основных финансово-экономических показателей.

Фактически на фоне общего экономического роста торговый бизнес среднего объема переживает серьезный упадок, в некоторых секторах и регионах переходящий в стагнацию.

Причина ухудшения состояния торговых холдингов, по крайней мере для стороннего наблюдателя, очевидна, К 2001—2002 гг. рынок достиг стадии насыщения и по инерции именно в сфере торговли переместился в стадию перенасыщения. То есть в настоящий момент предложение чрезмерно. Покупательский спрос не покрывает его ни по факту, ни по динамике.

В результате, с одной стороны, покупатели рассредоточиваются по многочисленным торговым точкам, т.е. количество покупок в конкретном магазине уменьшается, что негативно сказывается на величине валовой прибыли.

С другой стороны, ожесточается ценовая борьба между конкурентами. Как следствие, фирмы вынуждены вести торговлю практически по минимально возможным ценам, что, естественно, уменьшает рентабельность продаж.

Есть еще один серьезный фактор, негативно влияющий на ситуацию в торговом секторе: выход на сетевых компаний, повсеместно разворачивающих торговые сети различного типа (супер- и

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

184

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

гипермаркеты, дискаунтеры), и т.д.

В итоге немало средних торговых холдингов вплотную подошли к точке безубыточности и в ближайшее время станут убыточными. Для решения проблем холдинга в ряде случаев необходимо коренное реформирование всей системы. Решение частного вопроса — построение системы финансового управления — ситуацию не улучшит, а сама система окажется недееспособной.

Для примера рассмотрим упрощенную организационную структуру и систему управления некоего абстрактного холдинга (рис. 6.12). Сразу оговоримся: рассматривается максимально неэффективная система управления.

Рис. 6.12. Исходная организационная структура торгового холдинга

Вданной структуре офис-менеджеры являются помощниками вице-президентов. Круг постоянных обязанностей не определен — выполняется то, что поручают. Офис-менеджеры часто представляют руководство на предприятиях холдинга. Их основная функция в этом случае — контроль.

Системные администраторы поддерживают в рабочем состоянии «офисное железо» и программные продукты, консолидируют учетную информацию и обеспечивают вице-президентов отчетами.

По существу описанная выше система управления представляет следующее.

Реальной властью единолично обладает президент. Вице-президенты полномочны в рамках исполнения указаний президента и выполнения сложившихся процедур оперативного управления.

Офис-менеджеры, как и системные администраторы, и руководители подразделений/предприятий не имеют полномочий выполнению управленческих функций. Для их деятельности характерно только исполнение.

Финансовую систему управления в холдинге с подобными оргструктурой и принципами руководства можно изобразить схемой (см. рис. 6.12):

Президент → Финансовый директор.

Врезультате имеется чрезвычайная функциональная перегрузка на уровне вице-президентов

(директоров) со всеми вытекающими последствиями.

Нарушение принципа соответствия уровням компетентности несет большие потери в виде решения должностными работниками несвойственных им функций. Вице-президенты одновременно решают вопросы выдачи денег на заправку джипа президента, ассортимента загрузки машин с товарами, времени их отправки, покупки магазинов в регионах и т.д. и т.п.

На остальных уровнях работникам также не делегированы управленческие функции, им доверено только исполнение. По сути, холдинг представляет собой один отдел с руководителем и двумя заместителями. В итоге систему управления можно охарактеризовать как:

•отсутствие стратегического управления в классическом понимании;

•оперативное управление из-за чрезвычайной перегруженности директоров осуществляется по принципу работы пожарной команды: «гаси, что горит»;

•бюджетообразующие подразделения и предприятия не принимают участия в процессе управления.

На практике стратегические решения принимаются единолично и без стратегического анализа. (Президент после очередного отпуска за границей принимает решение оснастить один из супермаркетов в населенном пункте численностью 5 тыс. человек панорамными лифтами и POS-терминалами. Стоимость оборудования и работ по его установке — 500 тыс. долл. Спросите: зачем? Чтобы было «не хуже, чем у других».)

Финансовое обоснование отсутствует, что приводит к нескоординированному изъятию денег и закупке оборудования из оборотных средств магазинов.

Полномасштабная реформа управления холдинга предполагает, прежде всего, что руководство согласилось, реально приняло политическое решение передать административную власть вниз по иерархии управления. Подобное решение пока тяжело дается российским руководителям, однако это

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

185

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

необходимое условие реформирования. Децентрализация управления решает проблему функциональной перегрузки руководства.

Затем производится оптимизация организационной структуры. Для перехода к системе управления через финансовый контроль предполагает оптимизацию управленческих процессов и структуры. Именно организационная структура является основой системы финансового управления. Управлять финансами могут только люди, облеченные административной властью.

Рассмотрим упрощенную организационную структуру торгового холдинга, претендующую на некоторую оптимальность (рис. 6.13).

Рис. 6.13. Оптимизированная организационная структура торгового холдинга

Отметим, что производственные, торговые и иные предприятия, а также руководители проектов в этой схеме полномочны проводить оперативную деятельность в рамках утвержденных функциональных и финансовых планов (бюджетов). Иными словами, руководители среднего звена управления наделены всей полнотой власти для своего уровня управления и компетентности. Распределение функций управления производится примерно следующим образом.

Отдел оперативного управления ответственен за функцию контроля и обслуживания (координация, оптимизация, обеспечение ресурсами) производственных процессов (по сути, «проектное управление»), а также функцию консолидированного планирования и подготовки отчетности по своей деятельности.

Отдел развития выполняет аналогичные функции по отношению к перспективным проектам.

Оба отдела плотно взаимодействуют с рабочей группой по бюджетному управлению по процедурам финансового цикла управления (см. ниже) и с аналитическим отделом, обеспечивающим полноценный управленческий учет по производственным и проектным функциональным процессам.

Кроме того, аналитический отдел отвечает за разработку прототипов бизнес-планов для утверждения руководством, подготовку финансово-экономического обоснования проектов, анализ портфеля продукции и услуг холдинга. Информационной основой принятия решений является формирующаяся в отделе оперативная и статистическая база учетной информации о деятельности фирмы.

За высшим уровнем управления холдингом, президентом и директорами остаются только вопросы стратегического управления.

Итак, скоординированный комплекс производственных и управленческих задач распределен по каждому рабочему месту. Иными словами, произведена оптимизация управленческих процессов. Далее необходима оптимизация бизнес-процессов, реализуемая на принципах процессного управления, т.е. необходимо расписать полномочия и ответственность до уровня персональных должностных инструкций.

Впоследствии происходит построение системы финансового управления торгового холдинга.

В российской практике чаще используют бюджетную систему управления холдингом и головной компанией. Упрощенная схема финансового управления холдингом представлена на рис. 6.14.

Организационная схема головной компании и финансовая структура значительно различаются. Важным в построении организационной структуры управления является ее эффективность. Для ее

обеспечения примем следующий подход, способный решить практические трудности управления. Эффективность организационной структуры управления определяется четкостью распределения ответственности за фактическое управление доходом или затратами. Для финансового управления этот вопрос является ключевым при построении любых систем. Определение ответственных по сути означает возможность контролировать компанию. В этом случае по сути весь управленческий цикл просто

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

186

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

раскладывается по обозримым операциям.

Итак, состав и ответственность Центров прибыли можно представить следующим образом (например, «Северо-Запад»).

Структурно в него входят торговые предприятия, находящиеся в северо-западном регионе России, которые сами в единой финансовой структуре холдинга относятся к неким центрам ответственности.

Каково содержание исходящих потоков от указанных магазинов? Прибыль: они производят доход и полностью несут все затраты. Таким образом, мы говорим о центре прибыли.

Кто в головной компании отвечает за работу с указанным направлением?

Конкретный управляющий (или группа сотрудников) отдела оперативного управления. Он организует поставки, обеспечивает магазины оборотными средствами, следит за оптимальной работой всей холдинговой структуры региона. Именно в результате его деятельности возникает прибыль магазинов, размер которой зависит от его профессионализма.

Какое административное звено в головной компании представляет этот центр прибыли? Именно данный управляющий. Соответственно, с него спрашивают и планы, и отчеты, и в конечном счете спрос за работу целого региона. Что является критерием качества его работы? Ключевой показатель — консолидированная прибыль магазинов региона.

Центры маржинального дохода — например, отдел оптовой торговли обувью. Что производит отдел? Доход и часть затрат (зарплата отдела); налоги платит головная компания. Соответственно, мы имеем дело с центром маржинального дохода.

Кто управляет процессом? В общем случае — начальник отдела. Он и является руководителем ЦМД «Обувь», а сам отдел целиком относится к указанному центру.

Центры затрат — производственные предприятия холдинга, например завод по производству макарон. Если сам завод реализацией своей продукции не занимается, то, соответственно, и дохода не приносит. Иными словами, его финансовая продукция — затраты. Таким образом, с точки зрения головной компании завод является центром затрат, а его директор — руководителем этого центра. Руководителя холдинга уже не интересует, как реализуется система финансового управления на заводе. Для него он только центр затрат.

Центры инвестиций — очень схожи с центрами затрат, только с несколько другим наполнением и планированием расходов в отдельных бюджетах. Кто управляет инвестиционными затратами? Менеджеры «отдела развития», проводящие работы по перспективным проектам, например, строительству завода. Следовательно, они персонально являются и центрами инвестиций, и одновременно их руководителями.

И наконец, финансовая структура головной компании — полностью затратная. Головная компания доходов не производит.

Особо остановимся на роли управляющих отдела оперативного управления, которые сплошь прибыльные, и вдруг...

Рассмотрим пример. Иванов по Северо-Западу принес прибыли на 1 млн, потратив при этом 100 тыс. руб. (вместе с зарплатой). Петров тоже потратил 100 тыс., а прибыли принес на 80 тыс. руб. Для нас это важная информация? Да, безусловно. А то, что отдел принес 1 млн 80 тыс. руб., а потратил 200 тыс. руб., интересно? Нет, эта информация не прибавляет данных для управления.

Финансовая система обеспечивает и управляет ресурсами по видам бизнеса, а не по функциям, т.е. отделам. Поэтому все отделы головной компании вместе с их «канцеляркой», зарплатами и премиальными при такой системе управления переведены в разряд затратных.

Независимо от сложности финансовой структуры, возложенной на Иванова по Северо-Западу, для руководства холдинга он — центр прибыли с одним ключевым показателем. Мы управляем только центром прибыли. А за остальное ему зарплату платят. В этом и состоит основное отличие организационной и финансовой структур.

Еще один орган управления, занимающий ключевое положение в финансовой структуре. Это бюджетный комитет и рабочая группа по бюджетному управлению. Они являются звеньями финансовой системы управления и самостоятельных центров ответственности не образуют. Члены бюджетного комитета как персоналии относятся к ЦФО «Директорат», а рабочая группа вообще может состоять из представителей большинства центров ответственности головной компании, т.е. как бы «распыляться» по многочисленным ЦФО.

Следующим шагом в реформировании управления является формирование финансовой системы. Финансовая система —это финансовая структура плюс структура бюджетов и система финансового управления.

Структура бюджетов, т.е. форматы представления фактической и плановой информации, все-таки

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

187

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

является относительно техническим вопросом, который на практике нашел свое решение в большинстве российских предприятий.

Итак, что такое управление? Несколько упрощенный ответ представлен на рис. 6.14—6.17.

Рис. 6.17. Исполнение, контроль, анализ, корректировка

Вот, собственно, и вся система управления, реализуемая через описанную финансовую структуру. Собственно процесс управления, его эффективность определяется стабильностью плановых

заданий, в нашем случае — оперативных (годовых) бюджетов. Корректировки должны быть как можно реже. Пересмотр бюджетов оправдан, только если произошли существенные отклонения от плана, которые не удастся нейтрализовать до конца года.

Заставить систему работать можно только выстроив систему мотивации. Необходимо разработать понятные, прозрачные правила игры и выпустить игроков на поле. Забил гол (выполнил план) — получи премию.

Дайте Иванову хороший премиальный процент при выполнении бюджета. Какой для Иванова ключевой показатель? План по прибыли. В бюджете — план 100 тыс. руб. Выполнил — 10% в карман. Выполнил на 80 тыс. руб. — ничего не получишь, а еще раз не выполнишь — уволим. Выполнил на 120 тыс. руб. — получи 10% от 100 тыс. руб. и еще 1% от 20 тыс. руб., итого 10 200, а мог бы получить и 12 тыс. руб. Почему 1% от перевыполнения? А чтобы в следующий раз не занижал показатели плана, чтобы ставил реальные цифры и бился за них.

По «маржиналыцикам» то же самое. Отдел маркетинга и аналитический стимулируем также через установление процента от общего дохода, так как они работают на всех.

С «затратниками», например с бухгалтерами, обычно вопросов не возникает. Они существенной роли в прогрессе не играют. В результате ваши сотрудники все процессы сами регулируют, в том числе и свое рабочее время и согласование действий с параллельными отделами.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

188

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Обычно подобная система быстро заставляет повысить свой профессиональный уровень, на ключевых постах появятся толковые и грамотные управленцы. В рассмотренной системе управления созданы все условия для работы способных и желающих работать.

Итак, построена общая система финансового управления холдинга.

Акцент в нашем анализе делался на проблемах построения финансовых систем, а не на принципах построения. Приведенные выше примеры являются всего лишь иллюстрацией способов решения этих проблем и дальнейших последствий для финансовых систем.

Внедрение приведенных выше систем управления способно переломить ситуацию и остановить сползание холдинга в пропасть. По сути финансовая система управления — это механизм движения по траектории, которая задается стратегией. Эффективное управление предполагает наличие грамотной системы стратегического планирования. Образно говоря, эффективно — это когда машина не просто быстро едет, а еще и в нужном направлении.

6.6. ОБОБЩЕНИЕ ОПЫТА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ РОССИЙСКИХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОМПАНИЙ

За последние 10 лет большинство крупных, а также многие средние предприятия реализовали мероприятия, связанные с изменением конфигурации бизнес-систем. Обобщение опыта представляется целесообразным с позиции не только формирования рекомендаций по проведению реструктуризации, но и рассмотрения перспективных направлений совершенствования управления в условиях повышения динамики рынков и развития рыночных отношений.

Первая группа вопросов — это правила выделения профильной деятельности при реформировании компании. Обобщение рассмотренного выше опыта работы российских предприятий в данной сфере позволяют вьщелить следующие правила выделения тех или иных подразделений:

• Критерии профильной/непрофильной деятельности зависят от стратегии. Необходимо четко определиться с долгосрочными приоритетами в части профильной и непрофильной деятельности прежде, чем что-либо выделять. Критерии профильной/ непрофильной деятельности со временем изменяются. Важным аспектом разработки стратегии является отношение к ключевым компетенциям предприятия. На базе каких ключевых компетенций компания намерена развивать свой бизнес. Какие компетенции необходимо развивать?

* Корректным будет вопрос — не «что выделять», а «что целесообразно заказывать на стороне». Выделение — не самоцель, а инструмент повышения эффективности. Поэтому критерий принятия решения — возможный выигрыш в эффективности при переводе непрофильных видов деятельности на сервис. Рациональная оценка положительных и отрицательных последствий выделения непрофильного бизнеса должна предшествовать решению о дальнейшей его судьбе в составе материнской компании. Помимо финансовой и технологической оценки вариантов выделения, необходимо иметь в виду и стратегию развития компании.

•Непрофильный бизнес — такой же бизнес. Выделяемый вид деятельности должен стать жизнеспособным бизнесом и эффективным подрядчиком. Он должен обладать необходимым рыночным потенциалом, действовать в конкурентной среде и управляться как полноценная компания. Новая организация должна иметь помимо материнской компании и других заказчиков. Обычно на других заказчиков должно приходиться не менее 30% от общего объема производства новой организации. В случае, когда рассмотренная пропорция не соблюдается, новое предприятие превращается в центр затрат. По некоторым оценкам при выделении в самостоятельное предприятие непрофильного производства, где единственным заказчиком остается материнская компания, издержки по производству услуг вспомогательного производства возрастают в 5 раз по сравнению с первоначальным вариантом.

•Эффект от реструктуризации «материализуется» службой заказчика. Чтобы получить

ожидаемый эффект от реструктуризации, необходимо разделить функции собственника непрофильного бизнеса от функций заказчика его услуг/продукции. При этом основным инструментом управления эффективностью сервисного обслуживания профильного бизнеса являются детально проработанные правила и процедуры, на основании которых конечные потребители услуг/продукции непрофильного бизнеса (выступающие в качестве заказчиков) взаимодействуют как с внешними, так и с внутренними поставщиками. Необходимость соблюдения этих правил наглядно иллюстрируется примерами достижений и ошибок реструктуризации. Вместе с тем следует отметить, что эти правила, как показывает практика, сложны в соблюдении, если судить по итогам 10-летней «реструктуризации всей страны».

Вторая группа вопросов — это пояснение перспектив развития управления российских компаний, освоивших опыт реструктуризации и реформирования управления. Опросы руководителей высшего звена управления данной категории «продвинутых» предприятий, проведенные автором, показывают, что ими уже осознается и другая проблема: недостаточная эффективность работы предприятия после внедрения

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

189

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

новых структур управления. Однако выявление причин такого положения чаще всего сталкивается с причинами не столько технического, сколько методологического порядка. В этих условиях дальнейшее совершенствование управления оказывается малорезультативным.

Речь идет о более глубоких закономерностях управления организацией в динамичной внешней среде. На эти закономерности обращал внимание ведущий специалист западной школы управленческой мысли X. Виссема. Коротко эти закономерности можно сформулировать следующим образом.

Во-первых, вопросы упорядочения и скоординированности действий внутри самостоятельных подразделений дают положительный эффект только до тех пор, пока динамизм внешней среды, сектора рынка, на котором работает подразделение, невысок. Слаженность работы персонала подразделения представляет особую ценность в достижении эффекта. Персонал обычно должен превратиться в команду, с высокой коллективной ответственностью за результаты. Когда динамика рынка и условий хозяйствования много выше, чем изменения, происходящие в функциональных отделах, основой управления должна становится координация работы подразделений. Другими словами, переход к системе децентрализованного управления предполагает иные рычаги управления со стороны руководителей среднего и высшего звена управления. В этой связи децентрализация управления производственной компанией обусловливает подготовку механизма мониторинга динамики внешней среды компании. Это с одной стороны. С другой, — требуется механизм координирования действий самостоятельных подразделений для достижения высокого общего корпоративного эффекта. Более того, возможна периодическая смена динамичных режимов. Иными словами, репертуар методик работы высшего менеджмента, помимо решения стратегических задач, должен быть пополнен механизмами координации подразделений в условиях повышенной динамики внешней среды.

Во-вторых, эффективное управление предполагает высокую самостоятельность бизнес-единиц в выборе способов хозяйствования. Ограничения прямые и косвенные на деятельность подразделений затушевывают его стратегическую цель. Речь идет о стратегических целях компании и подразделения и их координации. По сути на практике руководитель высшего звена управления должен понимать, что контроль за целями подразделений — технологически очень сложная задача. Эффективный контроль возможен только при предоставлении подразделениям реально широких возможностей для управления. Выполнение этого условия представляет собой основу для координации действий подразделений.

В-третьих, предоставление свободы подразделениям в выборе способов и форм функционирования требует сильного руководства. Самостоятельность подразделения развивает менеджеров среднего звена, возглавляющих бизнес-единицы. Творческие и предприимчивые менеджеры в условиях самостоятельности создают серьезный потенциал, ведущий разрушение системы управления, потерю стратегического курса компании. Иными словами, требуется изменение как корпоративной культуры управления, так и системы этических основ взаимодействия высшего и среднего звена управления. Должна быть сформирована сильная корпоративная культура для перехода к принципам работы неформальной организации. Самостоятельность предполагает глубокое понимание ценностей и выгод совместной скоординированной деятельности подразделений компании.

Подобное понимание строится на высоком профессионализме менеджеров как высшего, так и среднего звена управления (руководителей подразделений). В этих условиях эффективное управление может быть построено только в отношениях неформальной организации, которые распространяются на всех уровнях управления и охватывают всех работников.

В-четвертых, необходимо иметь четкое соглашение по количественному и содержательному описанию задач, выполняемых централизованно и децентрализованно. Такое разделение четко очерчивает роли и зону ответственности участников компании, с одной стороны. С другой, — позволяет выстраивать систему управления компанией. Высшее руководство акцентирует внимание на системе контроля за управлением, которая ориентирована, прежде всего, на мониторинг прогресса подразделений и их товарооборота, но не препятствует им.

Особенность новой системы управления для высшего руководства состоит в том, что главная их задача состоит в помощи подразделениям в их превращении в самостоятельные и независимые в своих действиях. Для российской практики еще сильна тенденция вмешиваться в дела подразделений высшим руководством. Подразделениями не следует управлять, опираясь на функциональные отделы или регионы. Необходимо активно поощрять образование неформальной организации. Иными словами, высшее руководство должно освоить качественно другие принципы управления компанией в условиях децентрализации.

Переход организаций с автономными субсистемами от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления. Процесс целедостижения одновременно по нескольким целям становится постоянным. Такое положение обусловливает широкое применение аппарата проектного управления, развитого механизма координирования проектов, а также сбалансированного развития вспомогательных и обслуживающих

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

190