_files_USIB_download_barinov_organiz_proekt

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т.д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды, отвечающей за реструктуризацию предприятия, является:

•установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;

•положительный климат в команде;

•возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;

•ясное определение целей в работе;

•четкие критерии для определения успеха;

•вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;

•одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;

•условия для удовлетворения потребностей в контактах. Можно выделить следующие коммуникационные рекомендации:

•необходимо устранить барьеры на пути коммуникаций, установить прямое и открытое общение руководителей с подчиненными;

•не должно быть непреодолимых барьеров между подразделениями организации, так как их наличие препятствует междисциплинарному подходу к решению проблем (подразделения в организации не должны соперничать между собой);

•целесообразно развивать систему коммуникаций внутри организации как канал для распространения информации о перспективных планах, долгосрочных целях и интересах;

•для контроля за качеством коммуникаций руководитель должен использовать систему обратной

связи;

•следует проводить анализ полезности информации с целью ранжирования документов по степени их важности и активности использования в процессе управления. Психологические рекомендации основываются на стремлении

человека к удовлетворению в процессе работы потребностей в уважении, признании, самореализации. Совокупность рекомендаций такого рода рассмотрена в предыдущих параграфах настоящей главы, а также в работах [2, 3, 4, 5].

4.2. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ СТОРОН ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ

Взаимопонимание есть характеристика согласованности миропонимания двух сторон: заказчика и топ-менеджера фирмы, с одной стороны, и проектировщика фирмы, с другой. Возможные типы взаимопонимания могут быть представлены четырьмя элементами матрицы взаимопонимания (рис. 4.6), которые называются состояниями взаимопонимания сторон.

Состояния взаимопонимания сторон, участвующих в разработке и реализации проекта фирмы, характеризуются следующим образом.

Взаимное Коммуникация понимание Убеждение Разделенные

функции

Рис. 4.6. Матрица взаимопонимания

1.Состояние «разделенные функции»— соответствует положению, когда функции проектировщика простираются от выдвижения идеи до создания проекта фирмы, ее реализующей, а заказчик принимает проект, созданный проектировщиком, и ищет топ-менеджера, который в состоянии реализовать проект фирмы. Функции сторон полностью разделены: работа одной стороны (заказчика и менеджеров фирмы) начинается по окончании работы другой (проектировщика фирмы).

2.Состояние «убеждение» — отражает ту точку зрения, в соответствии с которой внедрение проекта остается в большой степени искусством проектировщика в понимании проблем заказчика. Проектировщик должен быть в состоянии доказать заказчику и менеджерам разумность своего проекта

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

111

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

фирмы.

3.Состояние «коммуникация» — считается, что проблема принятия проекта фирмы может быть разрешена, как только заказчик и топ-менеджер поймут язык проектировщика. В данном состоянии проект фирмы, предлагаемый проектировщиками, не принимается, так как менеджеры, выбранные заказчиком, и сам заказчик просто не понимают их. Для преодоления этой трудности заказчика и менеджеров фирмы необходимо подготовить к пониманию языка, используемого проектировщиками, либо они сами должны прикладывать усилия в этом направлении. Здесь разрыв между двумя сторонами, участвующими в процессе внедрения, может быть ликвидирован за счет того, что заказчик и менеджеры сами найдут подход к проектировщику, в то время как в предыдущем состоянии проектировщик стремился приблизиться к заказчику. Данной концепции придерживаются все, кто считает полезной организацию подготовительных курсов для владельцев и менеджмента фирм. Такие курсы должны помочь им понять новый проект.

4.Состояние «взаимное понимание» — несмотря на кажущуюся простоту и естественность названия, об этом состоянии известно очень мало. Существуют следующие интерпретации данного состояния.

Взаимное понимание как достижение истины во взаимоотношениях субъектов. Необходимые составляющие компоненты такой взаимосвязи объединяются в концепцию «истины». Истина существует тогда, когда:

• обе стороны, участвующие в процессе разработки и реализации проекта фирмы, доверяют рекомендациям друг друга;

• каждая сторона способна воспринимать мотивации, стремления и ценности другой стороны;

• каждая сторона понимает свой собственный процесс формирования решений так же хорошо, как

ипроцесс формирования решений другой стороной;

•те, кто связан с реализацией проекта фирмы, участвуют также и в формулировании целей фирмы;

•заказчики вовлекаются в процесс проектирования с тем, чтобы привнести свое отношение к шкале ценностей, являющейся мерилом успеха реализации проекта;

•проектировщик способен поставить себя на место заказчика и мыслить подобно ему.

Взаимопонимание как узаконивание роли планировщика. Взаимосвязь между проектировщиком и

заказчиком подобна в некотором смысле взаимосвязи между подчиненным и руководителем. Руководитель не примет никакого плана до тех пор, пока не поверит в его обоснованность. В данном случае процесс формирования положительного отношения заказчика к проекту, выдвигаемому проектировщиком, стимулируется верой и уверенностью, которые накапливаются у заказчика в течение длительного общения с этим проектировщиком. Вера может привести к осуществлению надежд обеих сторон процесса реализации при наличии у них взаимного доверия.

Взаимопонимание как конъюнктурный и подсознательный факторы в процессе проектирования.

Для проектировщика с его аналитическим умом большая часть деятельности заказчика представляется чисто конъюнктурной, и обоснования заказчиком своих решений кажутся ему едва ли настоящими, так как они почти всегда подсознательны. Для преодоления описанного препятствия на пути взаимопонимания проектировщика и заказчика требуется распространение научного подхода — рационального мышления — на подсознательные процессы принятия заказчиком своих решений, «проникновение хотя бы луча науки в темные коридоры подсознания». В свою очередь и творческие процессы проектировщика нуждаются в прояснении для заказчика.

Проблемы взаимопонимания вызваны отсутствием «канала прямой коммуникации», или возможности прямого взаимопонимания между людьми, сильно различающимся стилем рассуждения.

Множество стилей рассуждения индивидуумов включает стили от аналитического до эвристического.

Аналитическое рассуждение присуще исследователю, квалифицированному инженеру, аналитику, которые выделяют в каждой ситуации то главное, что лежит в основе причинных взаимосвязей. Индивидуум, наделенный таким стилем рассуждений, обычно старается использовать модель в явном виде, часто выражаемую в количественных терминах, с помощью которой формируется основа каждого решения. Для логико-аналитического исследования характерны анализ, формирование понятий, иерархии, силлогизмов, программирование действий, строгость, общие правила, сравнение и установление различий.

С другой стороны, «чрезвычайно» трудно, если не невозможно, вскрыть механизм, который приводит к решению в результате эвристических рассуждений. Здравый смысл, интуиция и способность к качественному предвидению эффекта будущих разработок играют важную роль в той степени, в какой эвристический способ рассуждения учитывает именно общность ситуации как единого целого, а не только ее структурные составляющие части. Для интуитивно-синтетического исследования характерны ассоциации при заключениях, локальные эвристики, гибкость, приспособляемость.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

112

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Проектировщик систем должен обладать и эвристическим, и аналитическим познавательными стилями.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

113

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Взаимопонимание как общепризнанная основа для осуществления изменений. Достижение состояния взаимопонимания между проектировщиком и заказчиком по необходимости реализации проекта фирмы, с точки зрения матрицы взаимопонимания, можно также рассматривать как осознание заказчиком целесообразности перехода к более совершенной модели организации фирмы. В этом случае состояние «разделенные функции» можно сравнить с «бюрократической» моделью организации фирмы, в соответствии с которой имеется четкое распределение обязанностей и ответственности каждого члена организации. Члены организации содействуют достижению целей организации, естественным образом выполняя свои обязанности и неся возложенную на них ответственность. Условие выполнения определенной работы эквивалентно условию проявления ответственности. В данной модели проблем, связанных с реализацией, вообще не возникает.

Модель организации фирмы, построенная с учетом человеческих отношений, дает возможность отобразить имеющееся сопротивление реализации проекта, чего не учитывает бюрократическая модель, несмотря на четкое описание работ и правил их выполнения. Модель человеческих отношений можно соотнести с состоянием коммуникации в матрице взаимопонимания. В рамках данной модели предполагается, что мотивация к реализации является функцией индивидуума и социальной группы, к которой он принадлежит. Следовательно, ключевой фактор при получении результатов состоит во влиянии на нормы и эталоны группы и в установлении каналов коммуникации между исполнителями и менеджерами, между проектировщиками и менеджерами.

С состоянием убеждения связан процесс, с помощью которого проектировщик стремится оказать влияние на менеджера и преодолеть психологический барьер к внесению изменений, возникающий у последнего.

Сами по себе состояния «разделенные функции», «убеждение», «коммуникации» не представляют полные модели, адекватные реальности. Фактически они не являются и взаимоисключающими. Коммуникация и убеждение — это всего лишь шаги в процессе движения к взаимопониманию. Цель взаимопонимания состоит в достижении признания необходимости тесного контакта проектировщика, заказчика проекта и менеджеров фирмы.

Взаимопонимание — это гармонизация интересов трех основных участников проектирования: проектировщика, заказчика, менеджеров фирмы. Общая схема гармонизации интересов приведена на рис. 4.7.

Различные варианты достижения баланса интересов обусловливает различия в результативности проектирования. Возможно выделить следующие варианты участия заказчика в процессе проектирования.

Во-первых, заказчиком выступает собственник. В этом случае схема отношений следующая: собственник — топ-менеджер — менеджеры среднего звена и персонал. Во-вторых, заказчик — это топменеджер. Высший менеджмент хочет получить управляемую организацию. Такой вариант соответствует профессиональному взгляду на предмет проектирования. Организационная структура управления должна обеспечить высокий уровень управляемости компании, как это представляет топ-менеджер. Отметим, что реформирование системы управления компанией для топ-менеджера представляет собой способ достижения его личных целей и обеспечения интересов участия в работе компании на данном этапе ее жизненного цикла развития как организации. Заинтересованность топ-менеджера в эффективном решении проблем развития компании обусловлена его заботой о своем рейтинге в профессиональном сообществе. В странах с развитой экономикой рейтинг менеджера составляет основу его карьерного роста, определяет количество и условия предложений для дальнейшей работы.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

114

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

С этих позиций интересы топ-менеджера в создании удобной и эффективной организационной структуры управления следует считать в наибольшей степени рациональными как профессиональные требования. Итак, когда топ-менеджер выступает в роли заказчика, менеджеры фирмы представляют менеджеры среднего и низового звеньев. Иными словами, необходимо соблюдение интересов данной категории управленцев. Отметим, что несоблюдение баланса интересов этой категории менеджеров служит основой для наиболее сильного сопротивления в освоении новой организационной структуры управления.

Гармонизация интересов заинтересованных групп в обоих вариантах (во втором варианте это интересы проектировщика, топ-менеджера и, условно говоря, менеджмента компании) по сути определяет продолжительность периода внедрения новой организационной структуры управления и выхода компании на эффективный режим работы. Затягивание этого периода влечет потерю конкурентоспособности компании. Такие последствия несоблюдения баланса интересов хорошо известны топ-менеджеру. С этих позиций его индивидуальные интересы совпадают с необходимостью ускоренного перехода на новую организационную структуру управления и эффективную реализацию новой стратегии компании. Требование реализации переходного периода в сжатые сроки хорошо осознает и собственник.

Другими словами, баланс интересов топ-менеджера и собственника прямо и косвенно формирует дополнительные требования к организации специальных процедур управления изменениями, связанными с освоением возможностей новой оргструктуры, а следовательно, продолжительность периода выхода компании на эффективный режим реализации стратегии.

Достижение гармонизации интересов реально влечет высокую эффективность деятельности компании, повышение ее конкурентоспособности, увеличение стоимости компании в запланированные временные сроки. Не останавливаясь подробно на анализе потенциальных кризисов по разным фазам жизненного цикла организации, отметим главные результаты нарушения принципов взаимопонимания. Это сопротивление и неучет закономерностей управления изменениями (технологии реализации стратегии) влечет недостижение целей развития компании, а также интересов собственника по повышению стоимости компании. Увеличивается вероятность кризисов в компании, а следовательно, сокращения стоимости компании.

Ранее гармонизация интересов рассматривалась как технологическое условие выработки целей и стратегии. Это с одной стороны. С другой, это способствовало усилению стратегического управления через дифференциацию ролей и распределение задач стратегического менеджмента с позиций совета директоров, через координацию всех работ. При организационном проектировании гармонизация рассматривается как база для получения синергии решений менеджера, проявления его профессионализма. Гармонизация интересов заинтересованных групп создает минимум сопротивления, порождаемого ими. Согласование интересов и мотивации топ-менеджера с уровнем его профессионализма — это основное условие высокого эффекта его работы. В условиях неопределенности необходимы творчество, твердость, механизм воспроизводства оптимизма и высокий профессионализм. В этой связи высокий эффект от процесса организационного проектирования и качество будущей организационной структуры предполагают выполнение ряда условий.

Во-первых, материальное стимулирование команды менеджеров, заказывающих организационный проект.

Во-вторых, учет личных интересов повышения своего рейтинга, которые преследует профессиональный менеджер.

В-третьих, интеллектуальное усиление стратегического менеджмента через привлечение в процесс разработки и контроля за реализацией стратегии собственника или ключевых игроков совета директоров.

Рассмотренные условия реализуются через усиление ограничений и введение дополнительных требований с миссии компании и процессу целеполагания.

4.3. КОММУНИКАЦИОННЫЕ КАНАЛЫ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ

Важным вопросом организационного проектирования является включение коммуникаций (передача информации) в управленческом процессе. Информация должна быть не только достоверная, но и правильно понятая исполнителями. В этой связи организационная структура должна соответствовать основным закономерностям коммуникационных процессов. Рассмотрим основные понятия коммуникации.

Средства коммуникации — это средства передачи информации от одного человека к другому, с помощью жеста, речи, приборов или в письменной форме. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения — их исполнителям. Без

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

115

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

коммуникаций не может быть фирмы, поскольку без них невозможно обеспечить координацию деятельности людей. Там, где коммуникации недостаточны, координация деятельности сотрудников фирмы неразвита, так как координация подразумевает взаимную информированность людей об их планах. Более того, сотрудничество также предполагает наличие коммуникаций и зависит от них.

Элементарная коммуникационная система представлена на рис. 4.8.

Источник информации является и источником сообщения. Передатчик превращает сообщение в сигналы и передает их приемнику по коммуникационному каналу. Приемник превращает сигналы обратно в сообщение, которое направляется пользователю информации. Слова «передатчик» и «приемник», употребляемые здесь в самом широком смысле, включают такие понятия, как пишущие машинки, магнитофоны, телефоны и даже стенографические записи, сделанные секретарем-машинисткой. Источник шума вносит искажения в сигналы сообщения. Шум — это любой дополнительный сигнал, не предусмотренный источником информации и искажающий или создающий ошибки в сообщении. Термин «шум» используется в техническом смысле и может совпадать с общеупотребительным значением термина применительно к радио- и телефонным передачам. Кроме того, сюда включаются стенографические ошибки, ошибки машинисток, опечатки телетайпа или даже неверное истолкование произнесенной фразы. В устной речи источником информации является мозг, передатчиком —

голосовые связки; коммуникационным каналом — воздух; приемником — ухо слушателя; пользователем

— мозг слушателя. Шум — это побочные звуки, которые затрудняют восприятие сообщения. Различают три уровня проблем в коммуникации:

•уровень А — насколько точно могут быть переданы коммуникационные символы? (техническая проблема);

•уровень В — несколько точно эти символы выражают желаемый смысл? (семантическая проблема);

•уровень С — в какой степени полученное сообщение направляет поведение объекта? (проблема эффективности).

КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ

Линия коммуникации между двумя объектами (индивидами или учреждениями) называется коммуникационным каналом. Так, запись А—В означает, что между А и В существует коммуникация. Так как подобное изображение не показывает направления коммуникации, то для указания направления применяется стрелка. Так, А↔ В будет означать, что коммуникация осуществляется в обоих направлениях, тогда как А → В будет показывать, что коммуникация осуществляется только от А к В.

Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связываются вместе также несколькими каналами.

Коммуникационная сеть фирмы устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей. Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Клетки головного мозга связываются с каждым органом, со всеми тканями человеческою тела с помощью нервов. Каждый нерв (или канал) предназначен для выполнения специальной работы. Одни передают сообщения мозгу, другие — от мозга. Мозг получает и оценивает информацию, а затем посылает ответы, хотя значительная часть рутинных решений принимается в других частях нервной системы, например в нервных узлах.

На рис. 4.9 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше? Лабораторные эксперименты, проводящиеся психологами, показывают, что «колесо» надежней, если проблема, которую необходимо решить, проста. Сеть же типа «каждый с каждым» стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости, обмен мнениями в рабочей группе. Такая сеть обычно используется в различного рода комитетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

116

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Рис. 4.9. Коммуникационные сети: 1 — «колесо»; 2 — «круг»; 3 — «каждый с каждым»

Элемент А в «колесе» занимает наилучшую позицию с точки зрения координации деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А, который может препятствовать либо способствовать деятельности группы. Действуя в качестве некоторого фильтра, А может также влиять на распределение позиций членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, это может означать, что А перегружен. «Колесо» не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи.

Предположим, что вице-президенту фирмы по маркетингу (рис. 4.10) необходимо разработать стратегию маркетинга: какая коммуникационная сеть должна быть принята? «Каждый с каждым» была бы наиболее приемлемой, поскольку участники обсуждали бы свои идеи всей группой, когда в этом возникает необходимость. Это обеспечивало бы всестороннюю проверку идей и устранение конфликтов. Напротив, если вице-президент фирмы по маркетингу принимает решения только о сроках проведения ежегодных совещаний по сбыту, «колесо» будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор просто запрашивает соответствующую информацию у подчиненных.

Рис. 4.10. Организационная схема управления маркетингом

Сеть можно проверять на соответствие различным критериям эффективности.

1.Сеть может быть неадекватной. Кто-нибудь может оказаться невключенным в сеть. Например, коммивояжеров могут не информировать о целях рекламной кампании, хотя такая информация необходима им для планирования своей работы.

2.Сами каналы могут быть перегружены. Как и в случае с телефонной службой, могут стать необходимыми, во-первых, увеличение числа каналов, а во-вторых, установление очередности. Например, если принимающий решение рассматривается как обрабатывающий центр, объем поступающих данных и время, необходимое для принятия решения, будут определять средний размер задержки. Если присвоить принимаемым решениям соответствующие приоритеты, это позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время задержки. Другой способ уменьшения задержек — использование запасных каналов. Фильтрация или отбор решений — еще один способ сокращения времени прохождения через систему коммуникаций.

Вероятно также допущение более высокой степени ошибок: избыточность информации как средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключение составляют сообщения, которые необходимо передать точно и в первую очередь.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

117

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

3. Сеть может быть проверена на экономичность:

а) списки адресатов информации могут быть слишком обширными; б) возможно, что источник информации и место назначения могут быть сближены; в) бывает так, что выбирается не самый эффективный канал.

4. Передача сообщений по сети может быть слишком медленной. Время передачи можно исчислить для каждого канала, а суммарное время сопоставить с желаемым и использовать это отношение как базу при рассмотрении других сетей.

ИЕРАРХИЯ И КОММУНИКАЦИИ

Координация требует коммуникации. Это, в свою очередь, вызывает необходимость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, можно увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение друг с другом.

При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение фирмы имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т.д. С другой стороны, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте.

Когда коммуникационная загруженность менеджера становится чрезмерной, можно увеличивать число уровней, упрощать решения, делегировать более низкому уровню отбор данных или просто задерживать обработку сообщений.

Многоуровневая иерархическая структура не всегда приемлема из-за своей неоперативности, поскольку основной упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределенность в объект координации. Данные обстоятельства делают целесообразным использование структур с небольшим числом уровней иерархии, в которых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посредством обратной связи в соответствии с требованиями ситуации.

Структуры с небольшим числом уровней иерархии эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая иерархия, по сути, и есть «колесо», именно это — причина появления иерархии, даже если первоначально фирма имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие центральные органы, или фильтры, зависит от их числа и используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность последних. Эта закономерность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серьезного нарушения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует.

По мере того как решения различных людей или отделов становятся более взаимозависимыми, чтобы справиться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то снова приходим к многоуровневым структурам. Следовательно, возникает дилемма. Живая, творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения предлагает использование децентрализованной структуры, а координация деятельности требует высокой централизованной структуры.

К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти. Они могут осуществлять отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети проходят больше по горизонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обеспечения общей координации в данном случае необходима единая политика (этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без использования иерархии власти). Большинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а в основном по неформальным. Именно поэтому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

118

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее большинство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимости действий, тем больший неформальный поток информации необходим для обеспечения требуемого уровня координации.

При многоуровневой иерархической структуре информация на пути вверх проходит через многочисленные фильтры, что ведет к ее искажениям. Для борьбы с искажениями принимаются следующие меры:

1)дублирование информации— использование внешних источников контроля, и создание пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образование коалиции;

2)исправление возможного искажения — при этом предполагается, что характер будущих искажений известен заранее;

3)уменьшение числа уровней, т.е. использование децентрализованной иерархической структуры и прямой связи с источниками информации;

4)разработка устойчивых к искажению сообщений — они передаются без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, ограничивающим искажение.

В многоуровневой иерархической структуре могут также искажаться сообщения, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И КОММУНИКАЦИИ

Большинство фирм организовано на функциональной основе; каждое подразделение выполняет определенную функцию — производства, маркетинга и т.д. Такой тип организации фирмы не отвечает всем требованиям, предъявляемым к фирмам, которые обычно относятся к следующим категориям:

1)участвующие в проектировании и строительстве крупных заводов или изготовляющие оборудование на заказ;

2)зависящие от внедрения инноваций, так как продукция, которую они выпускают, быстро стареет;

3)продукция или проект которых отличаются технической сложностью и требуют большого объема научно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля;

4)которые для удовлетворения условий заказчика или требований рынка должны производить продукцию в жесткие сроки.

Фирмы, относимые к одной или более из указанных выше категорий, вероятно, должны видеть основную проблему в координации деятельности по проекту. При таких обстоятельствах фирма, организованная по функциональному признаку, обнаруживает свою медлительность, громоздкость и негибкость. Необходимо, чтобы специалисты, занимающиеся тем или иным проектом, были собраны вместе, а не разбросаны по всем отделам. Для уверенности в результатах своей работы они должны сосредоточить внимание на одном проекте. Кроме того, может оказаться необходимым их подчинение общему руководителю, отвечающему за проект в целом.

С системной точки зрения потребность в координации в рамках отдельного проекта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между проектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневных консультаций между всеми его исполнителями. Для успешного выполнения проекта необходима скорее информация, которая относится к данному проекту, нежели к тому, что происходит с другими проектами. Коммуникационные сети различаются для разных проектов. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга.

Потребность в управлении по проектам выявляется с помощью анализа коммуникационных сетей и иногда приводит в первом приближении к матричному типу организации фирмы. При этой форме организации специалисты, занятые в проекте, подчиняются как функциональному руководителю, так и координатору проекта. Специалисты являются одновременно членами и функциональной группы, и бригады проекта.

Матричная организация не всегда приводит к той степени контроля над проектом, которая считается необходимой, и может возникнуть конфликт между функциональным управляющим и координатором проекта. «Матричный» руководитель не может отдавать распоряжений ни одному из функциональных руководителей, а вынужден рассчитывать лишь на «консультации, кооперацию, компромисс». Кроме того, исполнители проекта имеют практически двух начальников и поэтому иногда

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

119

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

сомневаются, есть ли он у них вообще. Если же такой конфликт возник, то спор может быть разрешен только на более высоком уровне иерархии.

Как следствие, фирмы склоняются к управлению по проектам, при котором специалистов прикрепляют к проекту на весь период его осуществления, а подчиняются они на этот период только координатору проекта. Цель состоит в максимальной автономизации бригады проекта. Это может привести к дублированию работ и недоиспользованию ресурсов, однако такие потери — приемлемая плата за координацию.

Фирмы не переходят на полное управление по проекту, а сохраняют некоторое число функциональных отделов, без которых невозможно общее руководство фирмой. Кроме того, дробление всех отделов на проектной основе (юридический отдел — хороший тому пример) может оказаться явно менее эффективным, чем сохранение некоторых отделов для обслуживания фирмы в целом. Некоторые службы, вероятно, должны обеспечивать работу всех остальных подразделений фирмы, например телефонное обслуживание, почта, служба безопасности, внутрифирменный транспорт, отдел внешних сношений, отдел заработной платы, отдел страхования, техническая библиотека. Степень участия таких служб в работе над проектом сильно зависит от положения бригады проекта по отношению к ним.

Управление по проектам эффективно в обеспечении координации работ по отдельному проекту, в создании сильных бригад, отождествляющих свои цели с целями проекта. Однако остается еще проблема сравнения этих преимуществ со следующими потерями:

1)недоиспользование ресурсов, связанное с автономией бригад;

2)невозможность получения экономии на масштабах деятельности;

3)невозможность обеспечить координацию функций в масштабах фирмы; трудно установить стандарты квалификации и унифицировать методы работы специалистов, если они недостаточно долго работают под общим руководством;

4)ненадежность положения членов проектных бригад, связанная с тем, что эти бригады расформировываются по завершении проекта.

Резюмируя, можно сказать, что формирование организации фирмы на широкой функциональной основе способствует получению экономии на масштабах деятельности и координации функций в рамках фирмы, но проблема координации внутри отделов и (или) между отделами при этом усложняется. Управление же по проектам упрощает координацию в рамках проекта, но не может обеспечить экономичность масштабов деятельности и координацию функций в рамках фирмы.

ВЗАИМОСВЯЗИ СТРУКТУРЫ И КОММУНИКАЦИЙ

Экономичность диапазона контроля. Если менеджер всегда доступен (нет подчиненных), то высоки затраты, связанные с его простоем; однако, если подчиненных слишком много, загруженность менеджера работой по принятию решений приводит к тому, что менеджер оказывается практически недоступным. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Таким образом, целесообразный диапазон контроля должен учитывать суммарную величину задержек в решениях по всей фирме. Поскольку затраты на ожидание и обслуживание по очереди растут по экспоненте, может быть определен оптимум доступности менеджера, связанный с диапазоном контроля.

Делегирование полномочий. Коммуникации устанавливаются между источником информации и личными полномочиями руководителя (ЛПР) или же между ЛПР и точкой исполнения. Если источник информации и точка исполнения фиксированы, то коммуникационная нагрузка может быть уменьшена только при изменении точки принятия решения. В этих условиях делегирование права принимать решения играет главную роль. Кроме того, если неизвестно, кто и какие решения принимает, распределение информации становится невозможным.

Централизация коммуникационной сети. Анализ коммуникационных сетей позволяет проникнуть в самую суть проблемы распределения полномочий по принятию решений. Возможность разрешения отдельному лицу принимать те или иные решения часто зависит от того, может ли быть ему передана необходимая информация и может ли он, в свою очередь, передать свое решение тем членам фирмы, на поведение которых предполагается воздействовать. По-видимому, простым способом распределения функции принятия решений была бы передача каждому члену фирмы тех решений, для принятия которых у них есть необходимая информация. Основная сложность заключается в том, что отдельный индивид не располагает всей информацией, необходимой для принятия данного решения. Применяя эти идеи к случаю решения простой проблемы, следует помнить, что принятие решений тяготеет к тому индивиду, который находится в центре коммуникационной сети.

При управлении по проектам координаторы проекта руководят бригадами специалистов. Проблема распределения задач разрешается в соответствии со специализацией членов бригады. Здесь, по-видимому,

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

120