umk_econom_yprav_predp_men_v_torgovle / Учебные пособия / УП Менеджмент в торговле - 2010

низаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.), специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещения подготовить к назначению на высокие и ответственные должности).

3.2.Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение

кэтому самого работника. Для этого проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы работник раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т. п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики.

3.3.При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Таким образом, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показала беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны следующие данные:

a) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование, стаж работы общий и в занимаемой должности);

б) заключение последней аттестационной комиссии; в) результат последнего собеседования и оценки уровня профес-

сионализма; г) сведения о предшествующей подготовке в СНО, в резерве кад-

ров и т. п.; д) срок, на который составлен план;

е) другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:

a) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

121

б) срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал); в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное

обучение и т. п.); г) наименование видов подготовки в СНО;

д) сроки подготовки в СНО; е) предполагаемое направление обучения;

ж) планируемое учебное заведение для подготовки в СНО; з) оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в ре-

зерве кадров, при очередных аттестациях; и) прочие данные, которые необходимо указать, по мнению соста-

вителей плана карьеры работника.

3.4. Участники составления плана карьеры работника должны действовать строго в интересах предприятия и работника. План карьеры должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления основных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником, с другой стороны. Несмотря на то что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление – ответственное дело, и здесь недопустимы поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Образец плана карьеры Общие сведения

1.Фамилия: Петров

2.Имя: Василий

3.Отчество: Иванович

4.Должность: сменный инженер

5.Возраст: 29 лет.

6.Стаж работы: 8 лет, из них 3 года на последнем месте.

7.Образование: высшее специальное, окончил в 1998 г. КГТУ.

8.Заключение последней аттестационной комиссии: «занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и умениями. Достоин продвижения по работе на более высокие должности».

9.Подготовка в СНО: не проходил.

10.Нахождение в резерве кадров: не зачислялся.

11.Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворен, хотел бы повысить свой профессиональный уровень, заинтересован в развитии карьеры.

122

12. Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств:

4,03, в том числе:
∙ анкетные данные	4,00;
∙ личностные качества	4,09;
∙ профессиональная подготовка	4,00.

13.Срок планирования карьеры – с 2006 по 2015 гг. (на 9 лет).

14.Другие сведения:

a)не считается с личным временем в интересах работы;

б) настойчив в достижении поставленных целей, однако не упрям, идет на компромисс; в) в меру честолюбив, заботится о своем престиже.

Заголовок таблицы представлен ниже (табл. 20).

Таблица 1 2 0

Персональные сведения о работнике, необходимые для формирования информационной базы кадрового отдела

Показатель	Порядок заполнения
Табельный номер	Полностью
Фамилия, имя, отчество	Полностью
Пол	Заполняется: «муж.», «жен.»
Год, месяц и число рождения	По паспорту
Паспорт: серия, номер	По паспорту
Домашний адрес	По паспорту
Образование	Заполняется: «начальное, среднее, высшее,
	другие виды обучения»
Что окончил, где	По диплому учебного заведения
(учебное заведение; город)
Форма обучения	Заполняется: очная, вечерняя, заочная
Год окончания	По диплому
Специальность по образованию	По диплому
Молодой специалист	Заполняется: «да/нет»
Сведения об адаптации молодого	По анкетам
специалиста
Дата перевода, перемещения спе-	По приказу предприятия
циалиста
Должность, профессия после пере-	По приказу предприятия
вода, перемещения специалиста
Основание перевода, перемещения	По приказу предприятия
Специальность по опыту работы	По трудовой книжке
Смежная специальность	По удостоверению
Дополнительная специальность	По дипломам, удостоверениям
Учеба в настоящие время	Заполняется со слов
Дата повышения квалификации	По удостоверению о повышении квалифи-
	кации
	123

	Продолжение табл. 2 0
Показатель	Порядок заполнения
Форма и вид обучения	По удостоверению о повышении квалифи-
	кации
Наименование изученного курса	По удостоверению о повышении квалифи-
	кации
Оценка степени удовлетворенности	Заполняется: «удовлетворительно/ неудов-
повышения квалификации	летворительно»
Формальный результат повышения	По удостоверению о повышении квалифи-
квалификации	кации
Реальный результат повышения	По характеристике, выданной вышестоя-
квалификации	щим руководителем
Место работы	По направлению на работу
(производство, цех, участок, отдел)
Занимаемая должность, профессия	По направлению на работу
Общий стаж в момент поступления	Записывается число лет
Стаж работы по специальности	Записывается число лет
Стаж работы по занимаемой долж-	Записывается число лет
ности
Непрерывный стаж в момент посту-	Записывается число лет
пления
Отношение к воинской обязанности	Заполняется по военному билету
Участие в ВОв	Заполняется по военному билету
Семейное положение	По паспорту
Число детей и взрослых на иждиве-	По паспорту
нии
Число изобретений и рацпредложе-	По приказам предприятия
ний
Знание языков народов СНГ	Заполняется:
	«татарский, бурятский и т. д.»
Знание иностранных языков	Заполняется:
	«английский и т. д.»
Дата предыдущей оценки	По приказу об аттестации
Рекомендации предыдущей аттеста-	Заполняется по характеристике
ции
Данные экспертных оценок личных	Заполняется по характеристике
и деловых качеств
Выдвижение в резерв	По приказам предприятия
Состоит в резерве на должность с….	Заполняется только
	год столетия
Количество увольнений с предпри-	По трудовой книжке
ятия
Основание увольнения с последнего	По трудовой книжке
предприятия
Дата поощрения или взыскания	По приказам предприятия
Вид поощрения или взыскания	По приказам предприятия
	124

	Окончание табл. 2 0
Показатель	Порядок заполнения
Дата перевода (перемещения) по ра-	По приказам предприятия
боте
Основание перевода (перемещения)	По приказам предприятия
Должность (профессия)	По приказам предприятия
после перемещения
Оклад (разряд) после перемещения	По приказам предприятия
Вид отпуска	Заполняется: «очередной; без содержания»
	с указанием причин и т. д.
За период	Количество дней
Дата:
ухода
возвращения
Основание ухода в отпуск
Прогулы и нарушения обществен-
ного порядка
Пенсионер	Заполняется: «да/нет»
Год, месяц и число увольнения	По приказу предприятия
Основание увольнения	По приказу предприятия

Определение направления развития работника осуществляется по истечении периода, необходимого для полного раскрытия способностей (1–2 года), делаются выводы о возможности его дальнейшего продвижения, т. е. выбирается схема движения, перемещение по которой способствует развитию основных качеств, определенных у работника:

–специалист, проявивший организаторские способности, будет двигаться по схеме для занятия одной из базовых должностей, т. е. должности линейного или функционального руководителя;

–специалист, не проявивший организаторских способностей, но имеющий наклонности к организаторской деятельности, продвигается по схеме, предусматривающей его рост как специалиста;

–специалисту, не имеющему экономического образования, рекомендуется стажировка в экономической службе с целью углубления экономических знаний.

В соответствии с каждым направлением выбираются схемы дальнейшего движения руководителей и специалистов к «пику карьеры».

Планомерное перемещение с должности на должность затрудняется отсутствием вакансий. Чем выше поднимается работник, тем быстрее уменьшаются возможности его дальнейшего продвижения.

Возможности образования вакансий расширяются за счет движения по горизонтали и естественного процесса освобождения от должности (увольнение, уход на пенсию, перевод и др.).

125

Для сведения к минимуму ошибок при заполнении вакансий и для обеспечения наглядности перспективы служебного продвижения рекомендуется пользоваться должностными схемами движения кадров. При выборе схем движения учитывают следующие факторы:

–на какую должность осуществляется подготовка;

–специфические профессиональные требования;

–уровень образования;

–прохождение различных форм повышения квалификации.

При выборе схемы движения необходимо учитывать временные критерии – оптимальные сроки работы в каждой должности должны быть не менее периода, необходимого для полного раскрытия способностей:

–	руководитель производственной единицы – 2–3 года;
–	начальник цеха – 1–2 года;
–	руководитель функционального подразделения – 2–2,5 года;
–	мастер цеха – 1-1,5 года.

После двух-трех лет работы на одном месте работник находится в «расцвете сил». Период максимальной эффективной работы в одной должности составляет 5-7 лет. После пяти лет происходит привыкание, и творческая активность работника существенно снижается.

При сокращении времени пребывания в должности увеличивается число ступеней продвижения, т. е. очередное продвижение в конечном его виде осуществляется периодически каждые два-три года, что не позволяет развиться застойным явлениям.

Работнику предоставляется возможность продвижения в оплате труда каждые два года.

Реализация такой возможности поставлена в прямую зависимость от личного трудового вклада руководителя. Результат труда руководителя прежде всего оценивается трудом коллектива, подразделения, от мнения которого также зависит продвижение, трудовая карьера руководителя.

Достижение пика карьеры должно приходиться на возраст расцвета творческой деятельности – 35лет. Перед разработкой схем движения определяется базовая должность. Движение от базовых должностей осуществляется постепенно через ряд должностей, соответствующим образом взаимосвязанных.

126

Вопросы к практическим и семинарским занятиям

1.Дайте характеристику понятию и классификации персонала торгового предприятия.

2.В чем отличия категорий «персонал», «человеческий потенциал», «человеческий капитал»?

3.Назовите основные модели управления персоналом.

4.Из каких элементов состоит система управления персоналом торгового предприятия?

5.Как осуществляется управление численностью и составом работников?

6.В чем заключена концепция инвестирования в персонал, человеческий капитал?

7.Как происходит формирование системы управления деловой карьерой (УДК) менеджера торгового предприятия?

127

Глава 5.

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

5.1.Теоретические основы антикризисного менеджмента

вторговом деле

Вразвитии любого объекта возможно наступление кризисных ситуаций. Это обстоятельство отражает объективные тенденции цикличного развития экономики и производства.

Антикризисное управление торговым предприятием – управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.

Ключевыми проблемами антикризисного управления в торговом бизнесе являются следующие:

∙прогнозирование кризисов;

∙финансово-экономическое регулирование кризисных процессов;

∙правовое регулирование кризисного развития;

∙конфликтология;

∙менеджмент в кризисных ситуациях или в условиях опасности кризиса.

Всякое управление торговой фирмой в определенной мере является антикризисным, но не всякое управление обладает признаками антикризисного управления, т. е. готово к кризису. Кризисы бывают различными и по причинам своего возникновения, и по характеру протекания

ипоследствий (рис. 36).

Антикризисное управление, как и другие виды управления, имеет свой предмет воздействия – факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления. Опасность кризиса на предприятии существует всегда, поэтому его необходимо предвидеть и прогнозировать. В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, которые могут быть объективными и субъективными, внешними и внутренними, но и последствия – возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Кризисы могут возникать как цепная реакция.

Причинами кризиса могут быть:

∙ финансово-экономическое положение в стране, которое усложняет все процессы функционирования и развития;

128

∙инфляция, безработица, неплатежеспособность, сокращение инвестиций, остановка предприятий, отношение государства к экономической ситуации;

∙обострение конкуренции на рынке по определенным видам товаров;

∙непрофессиональное управление, допускающее множество ошибочных решений или принимающее неэффективные решения, отсутствие стратегии или недостаточно хорошо отработанная стратегия управления, неправильный выбор целевых установок и ориентиров, неэффективный стиль управления, упущения в управлении персоналом и др.

Причины кризисов

Субъективные		Объективные
Внешние при-		Внутренние
чины		причины
Уровень научных	Потребности раз-	Природные изме-
знаний	вития	нения
Несовершенство		Ошибки
управления		деятельности
Усложнение		Уплотнение
деятельности		времени
	Противоречия
	интересов

Рис. 326. Причины кризисов в торговом бизнесе

В управление торговым предприятием должны быть заложены механизмы как предупреждения кризиса, так и снижения его остроты, а также минимизации последствий.

129

Рискованное развитие торгового бизнеса требует адекватной реакции в системе управления, перехода управления на специфические механизмы, процессы, структуры управления в условиях риска. Особая роль отводится стилю управления и лидерству торгового менеджера.

Управление торговым бизнесом может провоцировать кризис, если нет опасности, что он будет разрушительным, и если есть уверенность и надежда, что кризис принесет необходимое обновление. В антикризисном управлении торговым делом решающее значение имеет стратегия управления. Есть различные альтернативы стратегий управления:

∙стратегия предупреждения кризиса;

∙стратегия выжидания зрелости кризиса;

∙стратегия противодействия;

∙стратегия рассчитанного риска.

Ключевые положения в диагностике антикризисного управления торговым бизнесом (рис. 37):

∙факторы – настораживающие события;

∙симптомы – проявление кризисных явлений;

∙причины – источники возникновения кризиса;

∙распознавание кризиса – обнаружение симптомов, факторов и причин кризиса, определение его содержания, свойств и характера;

∙средства – интуиция, опыт, специальные знания, анализ, исследования, диагностика.

Возникновение

кризиса

Факторы Причины Симптомы

Распознавание

кризиса

Средства распознавания кризиса

Рис. 337. Возникновение и распознавание кризиса (ключевые слова)

Таким образом, антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последст-

130