umk_econom_yprav_predp_men_v_torgovle / Учебные пособия / УП Менеджмент в торговле - 2010

вий кризиса и использования его факторов для последующего развития. Менеджер торгового дела должен мыслить в рамках философии антикризисного управления (рис. 38):

∙кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

∙кризисы в определенной мере можно ускорять и отодвигать;

∙к кризисам можно и необходимо готовиться;

∙кризисы можно смягчать;

∙управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

∙кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

∙управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Менеджмент в торговле

Управление функционированием

Управление развитием

Предкризисное управ-

Управление

Управление процесса-

ление

в условиях кризиса

ми выхода из кризиса

Антикризисное управление

Своевременное ре-

Стабилизация неустойчи-

Минимизация потерь

шение проблем

вых ситуаций (управляе-

и упущенных воз-

мость)

можностей

Рис. 348. Антикризисное управление торговой организацией (философский аспект)

Методология и организация решения проблемы в условиях кризисного функционирования представлены на схеме (рис. 39).

131

1 блок	2 блок
∙ проблемы распознавания ситуа-	∙ методологические проблемы ан-
ций	тикризисного управления (АУ)
∙ проблемы предотвращения кри-	∙ финансово-экономические	про-
зиса	блемы АУ
∙ проблемы жизнедеятельности ор-	∙ правовые проблемы АУ
ганизации в кризисном состоянии	∙ проблемы организации АУ
∙ проблемы выхода из кризиса	∙ социально-психологические	про-
∙ проблемы ликвидации последст-	блемы АУ
вий кризиса
Антикризисное управление торгового бизнеса: методология и организация ре-
шения проблем в условиях кризисного функционирования
3 блок	4 блок
∙ поиск информации	∙ конфликтологические проблемы
∙ проблемы прогнозирования	управления – маркетинг: поведе-
∙ кризисов	ние в условиях неопределенности
∙ разработка управленческих	∙ внешнее управление и проблемы
∙ решений в условиях риска	санации – селекция персонала в
∙ анализ и оценка кризисных ситуа-	условиях кризиса
ций	∙ оценка и мотивирование
∙ инновационные стратегии кризис-	∙ инвестиционное проектирование
ного поведения

Рис. 359. Проблемы антикризисного управления

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна, ее можно разделить на 4 основные группы.

Первая группа:

1)проблема распознавания предкризисных ситуаций;

2)проблема предотвращения кризиса;

3)проблема жизнедеятельности фирмы в кризисном состоянии;

4)проблема выхода из кризиса;

5)проблема ликвидации последствий кризиса.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути и средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. К этой группе относятся:

1)методологические проблемы антикризисного управления;

2)финансово-экономические проблемы антикризисного управления;

3)правовые проблемы антикризисного управления;

4)проблемы организации антикризисного управления;

5)социально-психологические проблемы антикризисного управ-

ления.

132

Третья группа включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений:

1)поиск информации;

2)проблемы прогнозирования кризисов;

3)разработка управленческих решений в условиях риска;

4)анализ и оценка кризисных ситуаций;

5)инновационные стратегии кризисного поведения. Четвертая группа включает:

1)конфликтологические проблемы управления;

2)маркетинг – поведение в неопределенности и внешнее управление;

3)внешнее управление и проблемы санации;

4)селекция персонала в условиях кризиса: оценка и мотивирование;

5)инвестиционное проектирование.

В ходе диагностики деятельности торговой фирмы целесообразно

выделять следующие причины кризисов: финансово-экономическая ситуация в стране; острая конкуренция; непрофессиональное управление (ошибочные решения); рискованное развитие (стратегия); кризисное управление (создающее конфликты, кризисы); сложная социальнополитическая обстановка; природные катаклизмы. На основании анализа формируются стратегии антикризисного управления: предупреждение кризиса; подготовка к его появлению; выжидание его зрелости; противодействие кризисным явлениям; замедление его процессов; стабилизация ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанного риска; последовательного вывода из кризиса; предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Основной целью антикризисного управления является преодоление или предотвращение возникновения кризисных ситуаций. Для достижения поставленной цели используются такие задачи, как предвидение опасности кризиса, анализ симптомов кризиса, разработка специальных мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

Таким образом, антикризисный менеджмент – это формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска.

В структурном отношении более подходящим вариантом антикризисного управления являются матричные структуры системы управления. Но необходимо установить, какого типа матричная структура окажется наиболее приемлемой: проектно-матричная, функциональноматричная, объектно-матричная или программно-матричная.

133

Профессионализм менеджмента должен проявляться не только в использовании всего комплекса известных инструментов (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде. Другими словами можно сказать, что эффективный менеджер должен быть и антикризисным управленцем, т.е. ему важно иметь системное видение, уметь целиком охватить взглядом ряд взаимосвязанных проблем, которые, к примеру, могут привести организацию к банкротству, или резко ухудшить социальное положение людей. Поэтому при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию их способностей к управлению в критических ситуациях. А наличие специальной антикризисной команды на предприятии позволит повысить эффективность всей системы антикризисного управления в несколько раз.

Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на выявление скрытых ресурсов, потенциала развития предприятия на сложном этапе. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска.

Важным моментом в системе антикризисного менеджмента является ее тщательный анализ и постоянное совершенствование, так как вероятность наступления кризиса у всех предприятий достаточно велика, а сглаживание кризисных ситуаций или их ликвидация требует все более новых и усовершенствованных методов, которые смогли бы адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде развития организации.

Поэтому суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

∙кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

∙кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

∙к кризисам можно и необходимо готовиться;

∙кризисы можно смягчить;

∙управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта;

∙кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

∙управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия;

∙кризисы различны, и управление ими также может быть различным.

134

Итак, в целом система антикризисного управления должна обладать следующими особыми свойствами:

∙гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

∙склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

∙диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

∙снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

∙усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия.

Кризисные ситуации, возникающие вследствие неравномерного развития народного хозяйства и его отдельных частей, колебания объемов производства и сбыта, появление значительных спадов производства следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций, а как закономерность, свойственную рыночной экономике. Антикризисный процесс в условиях рыночной экономики – это управляемый процесс.

Антикризисное управление – это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Система антикризисного управления и есть система предотвращения банкротства на предприятии. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Она обусловлена также и целями развития. Так, например, атомная энергетика – это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций, и здесь главное в антикризисном управлении – необходимость повышения профессионализма, технического уровня персонала, разработки новых технологий.

Это многообразие проявляется в системе и процессах управления

иособенно в механизме управления.

Итак, процесс антикризисного управления имеет свои особенности, которые отличают данный вид управления от других видов:

135

∙мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

∙осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

∙повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

∙усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

∙использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации. В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

∙мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций т.д.;

∙установкам на социально-психологическую стабильность деятельности;

∙интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;

∙инициативности в решении проблем по поиску наилучших вариантов развития;

∙поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать на только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Некоторые из характеристик антикризисного управления требуют более подробного рассмотрения.

1) функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в

136

преддверии кризиса и при наличии его последствий? В этом отношении можно выделить шесть функций:

–предкризисное управление;

–управление в условиях кризиса;

–управление процессами выхода из кризиса;

–стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляе-

мости);

–минимизация потерь и упущенных возможностей, регулирование времени принятия и исполнения решений;

2) в развитии любого управления сосуществуют две его противоположности – интеграция и дифференциация, которые находятся во взаимосвязи. Усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциации, и наоборот. Для выхода из кризисных ситуаций необходимо изменение соотношения интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе;

3) управление имеет ограничения, внутренние и внешние, которые находятся в определенном, но изменяющемся соотношении. Эти ограничения можно регулировать, и в этом также состоит суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются посредством отбора персонала, его ротации, обучения или совершенствования системы мотивации. Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга, паблик рилейшнз;

4) сочетание формального и неформального управления. Разнообразные виды такого сочетания определяют зону рациональной организации антикризисного управления, которая может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления;

5) для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития. Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса, а также возможностями управления;

6) также одна из особенностей антикризисного управление проявляется в объединении методов диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная реакция на выявленные

врезультате диагностики изменения, угрожающие банкротством или нарушением нормального функционирования.

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):

1) диагностика финансового состояния;

137

2)оценка бизнеса предприятия;

3)маркетинг;

4)организационно-производственный менеджмент;

5)управление персоналом;

6)финансовый менеджмент;

7)антикризисная инвестиционная политика;

8)антикризисное бизнес-планирование;

9)организация ликвидации предприятия.

Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.

Методы антикризисного управления на уровне государственного регулирования включают:

–выработку нормативных, законодательных актов;

–определение направленной финансовой и социальной политики;

–содействие малому бизнесу, инновационной активности предприятий и конкурентоспособности страны на мировом рынке.

На уровне менеджмента организации антикризисное управление

–это:

1)разработка стратегий, позволяющих достигать конкурентных преимуществ на рынке с учетом рисков;

2)формирование антикризисной команды менеджеров и реализация программы по выходу из кризиса;

3)проведение мероприятий, направленных на привлечение финансовых ресурсов в организацию и реструктуризация кредиторской задолженности;

4)своевременное решение конфликтов;

5)выбор оптимальной кадровой политики, проведение реорганизации на сложном этапе банкротства.

5.2. Рискованное управление в торговом бизнесе

Современные тенденции функционирования и развития торговых организаций на потребительском рынке формируются в условиях неопределенности как внешней, так и внутренней среды, связанной с рисками. Рискованное развитие торгового бизнеса требует адекватной реакции в системе управления, перехода управления на специфические ме-

138

ханизмы, процессы, структуры управления в условиях риска, т. е. организации риск-менеджмента.

Риск-менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой (объекта управления) и управляющей (субъекта управления).

Объектом управления в риск-менеджменте являются риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями (партнерами, конкурентами) и т. п.

Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых обусловлена наличием неопределенности (недостаточность информации, недостоверность), а также выгоду и прибыль, получить которые можно лишь при действиях, обремененных риском, что чаще всего связывается с инновационной деятельностью. В менеджменте понятие «риск» прежде всего связывается с характером и сложностью проблем, условиями принятия управленческих решений и прогнозированием результата. Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности, вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации [24]. Классификация рисков является основой организации управления рисками и методологической базой профессионального антикризисного управления. Риски могут быть разделены на упорядоченные группы в зависимости от выбранных критериев.

Хозяйственные риски торгового предприятия – вероятность возникновения непредвиденных имущественных или финансовых потерь (потери активов; снижения суммы прибыли и доходов и т. п.) в ситуации неопределенности условий хозяйственной деятельности торгового предприятия. Хозяйственные риски представляют собой объективное явление в деятельности любого торгового предприятия и проявляются как совокупность отдельных видов рисков.

К основным хозяйственным рискам относятся следующие: риск случайной гибели (порчи) имущества; коммерческий риск; экономический; ценовой; валютный; процентный; инфляционный; инвестиционный; налоговый; риск неплатежеспособности; потери финансовой устойчивости; прочие виды рисков.

139

По источникам своего возникновения риски могут быть разделены на две основные группы – зависящие и не зависящие от хозяйственной деятельности торгового предприятия. С такой группировкой хозяйственных рисков связано выделение двух основных их форм: систематический (или рыночный) риск и несистематический (или специфический) риск.

Существуют различные классификации рисков (рис. 40):

∙по природе возникновения – идентифицируемый, частично идентифицируемый, неидентифицируемый;

∙по причине возникновения – риск неопределенности будущего, непредсказуемости поведения партнеров, недостатка информации;

∙по среде возникновения – внутренний риск (связанный с внутренней средой субъекта) и внешний (связанный с внешней средой субъекта);

∙по степени предсказуемости (возможности предвидения) – ожидаемый (предсказуемый, прогнозируемый) и не ожидаемый (непредсказуемый, непрогнозируемый);

∙по степени влияния на жизнедеятельность субъекта – существенный, несущественный;

∙по степени управляемости – управляемый (открытый), условнонерегулируемый, неуправляемый (закрытый);

∙по степени разрешаемости – разрешаемый, трудноразрешаемый (частично разрешаемый), неразрешаемый;

∙по возможностям страхования – страхуемый, не страхуемый;

∙по степени добровольности принятия риска на себя – добровольный и недобровольный;

∙по степени продуманности и обоснованности – обоснованный и необоснованный;

∙по времени возникновения – ретроспективный, текущий и перспективный;

∙по характеру проявления во времени – временный (разовый), кратковременный (периодический), постоянный;

∙по уровню (величине) – низкий, умеренный, полный;

∙по уровню потерь – допустимый, критический, катастрофический;

∙по фазам инвестиционной деятельности – риски на предынвестиционной фазе, риски на инвестиционной фазе, риски на операционной (производственной) фазе;

∙в зависимости от стадий жизненного цикла предприятия – риски предприятий, находящихся на стадии «рождение»; риски предприятий, находящихся на стадии «детство»; риски предприятий, находящихся на стадии «юность»; риски предприятий, находящихся на стадии «ранняя зрелость»; риски предприятий, находящихся на стадии «окончательная зрелость»; риски предприятий, находящихся на стадии «старение».

140