umk_econom_yprav_predp_men_v_torgovle / Учебные пособия / УП Менеджмент в торговле - 2010

3.2. Алгоритм проведения SWOT-анализа

Управление фирмой в рыночных условиях невозможно без использования методов стратегического менеджмента. Разработка проектов развития фирмы выливается в формирование стратегических программ действий. Формирование стратегий связано с использованием специфического методического инструментария. Данное пособие предназначено для помощи и руководства при разработке стратегических мероприятий и программ действий фирмы студентами и специалистами. Следует учесть, что мировая практика управления предлагает многочисленные методы выбора и разработки стратегий. В данном учебном пособии мы используем только один из многих – SWOTметод.

Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз, а также возможностей и угроз внешней среды, установление связей между ними и использование их для формирования стратегий фирмы. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т. п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т. п.).

SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени, от 1-2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками. SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графологических средств.

Название этого метода составлено из аббревиатуры начальных букв английских слов: strength, opportunity, weakness, threat.

Процесс проектирования набора стратегических программ и мероприятий фирмы связан с решением следующих задач:

–определение специфики объекта исследований;

–проведение анализа внешней среды;

–проведение анализа потенциала фирмы;

–установление связей угроз и возможностей внешней среды и сильных и слабых сторон фирмы;

–идентификация стратегии фирмы;

–оформление отчета о проведенной работе.

61

Схема связи и последовательности работ при использовании SWOT-анализа для разработки стратегии фирмы показана на схеме

(рис. 20).

Характеристика объекта исследований

Характеристика факторов		Характеристика потенциала
внешней среды, влияющих		фирмы и его
на фирму		составляющих
Анализ факторов с целью		Анализ составляющих
установления возможностей и
		потенциала фирмы с целью
угроз для фирмы
		установления сильных и слабых
		сторон фирмы
Ранжирование возможностей и		Ранжирование сильных
угроз по значимости для
		и слабых сторон фирмы
фирмы

Составление SWOT-матрицы

Идентификация стратегий

Оформление отчета о работе

Рис. 20. Схема связи и последовательности работ

при использовании SWOT-анализа для разработки стратегии фирмы

Для изучения сильных, слабых сторон, возможностей и угроз необходимо провести анализ макроокружения непосредственного окружения и анализ внутренней среды деятельности торгового предприятия.

Проведение анализа внутренней среды фирмы. Целью анализа потенциала фирмы является изучение потенциальных характеристик фирмы с позиций использования их для улучшения своих стратегических

62

позиций во внешней среде. Для использования возможностей и защиты от угроз фирма прежде всего опирается на свой потенциал, т.е. на собственные возможности. Возможности, которыми располагает фирма, выявляются путем анализа составляющих: функционального потенциала и потенциала общего управления и организации фирмы.

Анализ внутренней среды осуществляется по основным срезам, представленным в табл. 11.

		Таблица 4 1
Составляющие внутренней среды организации
Компоненты внутрен-		Факторы
ней среды
Кадровый срез	∙	Взаимодействие менеджеров и персонала
	∙ Наем, обучение и продвижение кадров
	∙ Оценка результатов труда и стимулирования
	∙ Создание и поддержание здорового социально-
	психологического климата между работниками
Организационный срез	∙	Коммуникационные процессы
	∙	Организационные структуры
	∙ Нормы, правила, процедуры
	∙ Распределение прав и ответственности;
	∙	Иерархия подчинения
Маркетинговый срез	∙	Стратегия продукта;
(реализация продукции)	∙	Стратегия ценообразования;
	∙ Стратегия продвижения продукта на рынке;
	∙ Выбор рынков сбыта и система распределения.
Финансовый срез (эф-	∙	Поддержание должного уровня ликвидности и
фективность использо-	обеспечение прибыльности;
вания и продвижения	∙	Создание инвестиционных возможностей
денежных средств)
Производственный срез	∙	Изготовление продукта
(снабжение)

Маркетинговый срез потенциала фирмы охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Производственный срез охватывает изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Кадровый срез фирмы охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

63

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в фирме.

Организационный срез включает в себя анализ организационной структуры фирмы, её исследование на оптимальность, а также изучение организационной культуры и выявление её типа. Потенциал общего управления и организации фирмы исследуется по характеристикам процессов общефирменного управления и организации.

Анализ факторов макроокружения фирмы. Степень влияния макросреды на различные организации различна, поскольку это связано с различиями в зонах хозяйствования (видах бизнеса), различиями в потенциале организаций (различных слабых и сильных сторонах). Вместе с тем макросреда является одинаковой для всех предприятий, поскольку служит фоном их деятельности.

Анализ факторов макроокружения (СТЭП-факторов) представлен в табл. 12.

	Таблица 5 2
	Анализ макроокружения
Компоненты	Влияние компонента на предприятие
1) Экономиче-	Деятельность организации напрямую зависит от ряда следующих
ский (позволит	факторов:
понять, то, как	∙ установленные цены на продукцию и транспортные перевозки.
формируются и	При их увеличении повышается себестоимость продукции и сни-
распределяются	жает эффективность деятельности предприятия;
ресурсы	∙ уровень инфляции, процентной ставки и курса национальной ва-
	люты. Рост инфляции влечет за собой повышение тарифной ставки
	и снижение курса национальной валюты, это приведет к росту цен
	на продукцию и услуги и снизит покупательскую способность насе-
	ления страны;
	∙ уровень безработицы. С ростом уровня безработицы растет
	предложение дешевой рабочей силы на рынке труда. В этот пери-
	од особенно тщательным должен быть отбор потенциальных ра-
	ботников, поскольку кадры для организации являются важней-
	шим условием ее функционирования, от которого зависит даль-
	нейший результат дальнейшей деятельности предприятия
2) Социальный	Так как отношение людей к работе и качеству жизни, сущест-
(определяет	вующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми
влияние на биз-	ценности, демографические структуры общества, рост населения,
нес социальных	уровень образования, достаток и мобильность людей, их готов-
явлений и про-	ность к переменам и т.д.
цессов)	Знание особенностей социальной сферы очень важно, потому как
	оно влияет на внутреннюю среду организации. Социальные про-
	цессы изменяются относительно медленно, однако если все-таки
	происходят какие-либо изменения, то они оказывают существен-
	ное воздействие на окружение организации
	64

	Окончание табл. 1 2
Компоненты	Влияние компонента на предприятие
3) Технологи-	Организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа
ческий (заклю-	от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения
чается в отсле-	технологического компонента макроокружения должен способст-
живании про-	вовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с
цесса развития	началом технологического обновления и не задержаться слишком
технологий и	долго с использованием когда-то передового оборудования.
своевременном	В рассматриваемом предприятии это подразумевает своевремен-
введении новых	ное обновление компьютерного оборудования, системы сигнали-
технологиче-	зации, своевременное программное обеспечение
ских достиже-
ний на предпри-
ятии)
4) Политиче-	В условиях российской экономики особенную роль играют такие
ский (намерения	политико-правовые факторы, как налоговая политика и законода-
органов госу-	тельство в этой сфере; антимонопольное законодательство, зако-
дарственной	ны по охране природной среды, регулирование занятости населе-
власти в отно-	ния, внешнеэкономическое законодательство, отношение государ-
шении развития	ства к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы дав-
общества и	ления (политического, экономического и т.п.).
средств, с по-	Ключевым процессом политического компонента макроокруже-
мощью которых	ния является борьба за власть. Власть, с одной стороны, определя-
государство на-	ет то, как осуществляется доступ к деньгам, с другой стороны, то,
мерено прово-	как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на госу-
дить в жизнь	дарственные нужды Оба эти процесса являются источником воз-
свою политику)	можностей и угроз для функционирования организации

При анализе макросреды выделяют сферы (среды, аспекты) внешнего окружения, которые исследуются с целью установления важности происходящих в них изменений. Чаще всего выделяют следующие сферы: экономическая, социальная, политическая, правовое регулирование, технологическая. Могут также учитываться такие значимые для фирмы сферы, как мирохозяйственные связи, информационная сфера и т. п.

Формирование перечня сфер для исследований осуществляется экспертным методом. В каждой сфере макроокружения действует множество факторов, которые различны по характеру, времени появления, силе, постоянству и времени воздействия на фирму и т.п. Задача проектировщика – выбрать наиболее важные из них.

Выбор начинается с анализа факторов в каждой сфере сформированного перечня, установления характера и силы воздействия факторов на деятельность фирмы. Из множества факторов в каждой сфере макроокружения выбираются те, действие которых вызывает адекватную реакцию фирмы, т.е. формируется базовый перечень факторов. Формирование этого перечня происходит в рамках проведения СТЭП-анализа

65

(см.: Методы исследования системы управления организации: метод. указания, ч. 1 ).

Анализ непосредственного окружения фирмы. Анализ факторов непосредственного (оперативного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит, формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности.

Чаще всего в качестве ближайшего окружения организации рассматриваются потребители, поставщики и конкуренты. При необходимости перечень расширяется или изменяется в зависимости от специфики организации (например, рынок труда, инвесторы, банки и т.д.).

1. Базовые факторы силы покупателя

Анализ покупателей как компонента непосредственного окружения фирмы, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет фирме лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Изучая покупателя, фирма уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца.

Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

∙соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

∙объем закупок, осуществляемый покупателем;

∙уровень информированности покупателя;

∙наличие замещающих продуктов;

∙стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

∙чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стои-

66

мости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке;

∙угрозы обратной интеграции;

∙другие факторы.

2. Базовые факторы силы поставщиков

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих фирму различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами

ит.п., от которых зависят эффективность работы фирмы, себестоимость

икачество производимого фирмой продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить фирму в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы фирме максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

∙уровень специализированности поставщика;

∙переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов;

∙степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

∙концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

∙важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

∙стоимость поставляемого товара;

∙гарантию качества поставляемого товара;

∙временной график поставки товаров;

∙пунктуальность и обязательность выполнение условий поставки товара.

Cила поставщиков большая, если:

∙число поставщиков ограничено;

∙объемы закупок покупателей маленькие по сравнению с общим объемом закупок в отрасли;

∙продукт дифференцирован;

67

∙качество продукта является основным фактором для покупателя;

∙имеется мало или нет альтернатив;

∙расходы по перемене поставщика;

∙угроза интеграции с последующим звеном в цепи потребления.

3. Базовые факторы силы конкурентов

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их сильные и слабые стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, и те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае появления замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Для базового перечня характеристик конкурентов возможно использовать следующие факторы:

∙характеристика конкурентов в отрасли и соперничества:

– рост отрасли;

– количество/концентрация конкурентов;

– быстрое увеличение мощностей;

– высокие барьеры для выхода;

– низкая/отсутствие дифференциации продукта;

– отсутствие расходов по перемене профиля деятельности;

– высокие постоянные расходы;

– высокие стратегические интересы;

∙характеристика барьеров:

–требования к капиталу;

–расходы по смене профиля;

–каналы распространения продукции;

–масштабный фактор;

68

–государство;

–ответные шаги со стороны конкурентов.

4. Базовые факторы силы других субъектов ближайшего окружения

По аналогии с вышеизложенным формируется базовый перечень характеристик других субъектов ближайшего окружения.

Анализ выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон. Анализ возможностей и угроз фирмы, собственно, начинается с выделения и формирования ключевых факторов. Направленность действия фактора, т.е. положительное или негативное воздействие на функционирование фирмы, при анализе выливается в уточнение и конкретизацию того, что считается положительным и (или) отрицательным, т. е. определение и идентификацию возможностей и угроз для фирмы.

Для проведения анализа возможностей и угроз сначала формируется перечень потенциальных возможностей и угроз по каждому ключевому фактору. Например, перечень возможностей и угроз для фирмы (без привязки к факторам) может получиться следующим:

∙возможности:

–выход на новые рынки или сегменты рынка;

–расширение производственной линии;

–увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

–добавление сопутствующих продуктов;

–вертикальная интеграция;

–возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

–самодовольство среди конкурирующих фирм;

–ускорение роста рынка;

–другие;

∙угрозы:

–возможность появления новых конкурентов;

–рост продаж замещающего продукта;

–замедление роста рынка;

–неблагоприятная политика правительства;

–возрастающее конкурентное давление;

–рецессия и затухание делового цикла;

–возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

–изменение потребностей и вкуса покупателя;

–неблагоприятные демографические изменения;

–другие;

∙сильные стороны:

–известный лидер рынка;

–адекватные финансовые ресурсы;

69

–высокая квалификация персонала;

–хорошая репутация у покупателей;

–защищенность от сильного конкурентного давления;

–подходящая технология;

–преимущество в области издержек;

–преимущества в области конкуренции;

–наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

–проверенный временем менеджмент и т.д.;

∙Слабые стороны:

–нет ясных стратегических направлений;

–ухудшающаяся конкурентная позиция;

–устаревшее оборудование;

–недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

–отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

–отставание в области исследований и разработок;

–низкие маркетинговые способности;

–конкурентные недостатки;

–неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии и т.д.

3.3. Программный подход к формированию стратегии торгового предприятия

В условиях рыночных отношений любая торговая организация должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использование комплексного программно-целевого подхода к управлению организационным развитием. Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города, за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Именно системный подход требует взаимоувязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-

70