umk_econom_yprav_predp_men_v_torgovle / Учебные пособия / УП Менеджмент в торговле - 2010

3.Своеобразной промежуточной формой между чисто рисковым бизнесом и внутренними рисковыми проектами является организация совместных предприятий нового типа, представляющих собой объединение мелкой наукоемкой фирмы и крупной компании. В рамках такого объединения мелкая фирма ведет разработку нового изделия, а крупная компания оказывает финансовую поддержку, предоставляет исследовательское оборудование, обеспечивает каналы сбыта, организует сервис

ипослепродажное обслуживание клиентов.

4.Эксплеренты – фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка. Они занимаются продвижением новшеств на рынок.

Фирмы-эксплеренты получили название «пионерских». Они работают в «окрестностях» этапа максимума цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции. Фирмы-эксплеренты, как и венчурные, невелики по размерам.

5.Целью технопарков является стимулирование малого инновационного предпринимательства.

6.Кроме технопарков, существуют бизнес-инкубаторы, имеющие целью реализацию любого сулящего прибыль проекта. Бизнесинкубаторы обычно патронирует банк, готовый инвестировать в некоторые проекты инкубатора рисковый капитал.

Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого эксплеренты заключают альянс с крупной фирмой. Эксплерент не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз же с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя. При ориентации на узкий сегмент рынка это будут фирмы-патиенты.

7.Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кри-

161

зису. В таких фирмах целесообразно введение должности постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.

Главная цель инновационного менеджера – снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников.

8.В сфере крупного стандартного бизнеса действуют фирмывиоленты. Это фирмы с «силовой» стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, которые предъявляют «средние» запросы к качеству и удовлетворяются средним уровнем цен. Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования. Как и фирмы-патиенты, виоленты прибыльны. Прибыльность – непременное условие деятельности фирм. Они должны иметь должность инновационного менеджера и быть очень осторожными в изменении своей политики.

9.Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей, занимаются фирмыкоммутанты. Коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно предвосхищать возможные кризисы.

Реализация инноваций обеспечивается инвестированием в них определенных ресурсов. Инвестиционная деятельность торгового предприятия осуществляется в различных формах, определяемых видами инвестиций. Эти инвестиции классифицируются по ряду признаков:

1)по объектам вложения средств

∙реальные – вложения капитала в развитие материальнотехнической базы и совершенствование технологии;

∙финансовые инвестиции – вложения капитала в различные финансовые активы (вложения в инструменты денежного и фондового рынка);

162

2)по характеру участия в инвестировании

∙прямые инвестиции – непосредственное участие предприятия

ввыборе объектов инвестирования и вложений капитала;

∙непрямые инвестиции – инвестирование капитала, опосредованное другими хозяйствующими субъектами;

3)по периоду инвестирования

∙краткосрочные инвестиции – вложения капитала на период не более одного года;

∙долгосрочные инвестиции – вложения капитала на период более одного года.

Инвестиционная деятельность подчинена определенной инвестиционной политике, которую предприятие формирует самостоятельно, исходя из целей своего стратегического развития и возможностей формирования инвестиционных ресурсов. Основной целью инвестиционной политики торгового предприятия является выбор и реализация наиболее эффективных путей расширения его активов для обеспечения основных направлений его развития в долгосрочной перспективе (рис. 39).

Предприятие осуществляет свою инвестиционную политику на основе следующих принципов:

1)формирование отдельных направлений инвестиционной деятельности в соответствии с разработанной стратегией торгового менеджмента;

2)учет условий внешней инвестиционной среды и конъюнктуры инвестиционного рынка;

3)определение соотношения различных форм инвестирования на отдельных этапах перспективного периода;

4)формирование необходимого объема инвестиционных ресурсов (инвестируемого капитала), необходимых для осуществления инвестиционной деятельности;

5)отбор наиболее эффективных объектов конкретного инвестиро-

вания;

6)формирование инвестиционного портфеля предприятия на предстоящий период.

Процесс осуществления инвестиционной деятельности требует осуществления на торговом предприятии различного рода финансовых расчетов, связанных с потоками денежных средств в разные периоды времени.

163

6.2.Механизм участия персонала

винновационно-инвестиционных процессах

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т. е. стратегиям присущ инновационный характер.

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Особенности инновационных стратегий заключаются в том, что они создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся следующие.

1.Повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками.

2.Повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т. е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов.

164

3.Усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных изменений, т.е. требуется применение принципов логистики;

4.Усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывают противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства

иотдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научнотехнического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений;

5.Выбор и реализация инновационной стратегии организации влечет за собой необходимость проведения изменений, которые могут встретить сопротивление персонала организации. До внедрения стратегии руководству необходимо разработать комплекс мероприятий по адаптации персонала для реализации инновационной стратегии, иначе – разработать механизм адаптации персонала.

Формирование механизма адаптации в организации необходимо осуществлять в трех направлениях:

1) создание творческого инновационного климата в организации;

2) диагностика и обеспечение мотивации персонала для внедрения новаций;

3) роль менеджера в управлении инновационными проектами. Сопротивление нововведениям, которое является основной при-

чиной замедления процесса адаптации и требует особого внимания менеджеров, в научной литературе получило название антиинновационных барьеров (табл. 29).

Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению, скорее адаптировать персонал к изменениям. Необходимо только учитывать, что на адаптацию персонала влияют ряд факторов: индивидуальные особенности личности, интенсивность осуществления нововведения и его содержание (рис. 48).

165

						Таблица 2 9
				Типы антиинновационных барьеров
	Тип	Виды		Характеристика		Причины возникновения
	1. Организа-	1. Барьеры, вы-		Вызывается несоответствием ценностных ориентаций личности нововве-		При нечетком распределении
	ционно-	званные теми или		дениям в области структур, функций, регламентов организации. Орга-		функций, из-за неправильного
	психологиче-	иными структуро-		низационно-психологическиебарьерывозникаютпри усложнении орга-		распределения прав и ответст-
	ские	образующими со-		низационных структур и дифференциации в связи с этим функций		венности
		ставляющими ор-		отдельных звеньев. Обычная реакция на подобные изменения — пере-
		ганизации		нострудностей, вызванных усложнениеммежличностных связей, на объ-
				ектынововведения —	организационные структуры
		2. Барьеры, вы-		Вызывается организационными процессами, включающими деятель-		Причина — внедостаткахпроект-
		званные процес-		ностный аспект. Организация	процесса может вызвать барьер при не-	ногоуправлениядеятельностью
		сами организации		согласовании технических и технологических условий деятельности с
				ценностными ориентациями человека, обслуживающего этот процесс.
166				Наиболее типичными барьерами такого рода являются барьеры, воз-
				никающие при внедрении АСУ, дистанционных систем регулирования
				процессов
	2. Социально-	♦	личность	Это реакция не на нововведения, а на следствия, обусловленные лич-		Конфликты на почве профес-
	психологиче-	—	личность,	ностными и групповыми особенностями.		сионального делового общения
	ские барьеры			Возникают на коммуникативной основе, именно из самой коммуника-
				тивной функции общения
		♦	личность	Ценностно-ориентациоинный барьер в данном случае похож на все
		—	группа:	описанные выше барьеры, возникающие на основе несовместимо-
		1)	Ценност-	сти ценностей. Обычно он распространяется на различные сферы
		но-ориента-		активности: и трудовую, и общения, и досуга. Кроме того, при су-		Несовпадение ценностей
		ционный		ществовании такого барьера наблюдаются сильные эмоциональные
				проявления со стороны личности. В трудовых коллективах эти от-
				ношения реализуются в систематическом влиянии на личность, в
				воспитательном воздействии

166

					Продолжение табл. 2 9
	Тип	Виды		Характеристика	Причины возникновения
		2)	Барьер	Барьер, основанный на образе жизни, развивается из своеобразия	Несовпадение образа жизни
		образа жизни		распределения времени на различные виды работы, занятий, из
				предпочтения той или иной активности, основанной на личном
				вкусе или привычке. Это барьеры режимов труда и отдыха группы,
				не совмещающиеся с некоторыми индивидуально обусловленными
				формами поведения личности
		3)	Традици-	Этот барьер образуется на основе несовпадения способов реализации	Несовпадение способов реали-
			онно-	однотипных ценностей, вызванного различиями в жизненном опыте	зации однотипных ценностей,
		нормативный		или привычкой, вследствие различий в поступках. Такого рода барье-	вызванногоразличиями вжиз-
				ры могут резко обострить ситуацию и отношения, они нередко побу-	ненном опытеили привычкой.
167				ждают и личность, и группы к резким взаимным выпадам, к приня-
				тию необоснованных, неадекватных ситуации решений
		♦
			группа —	Это барьеры, которые принято выводить из отношений «мы» и	Барьеры ощущаются только в
		группа		«они», «у них по-другому, не как у нас», «у нас лучше, чем в вашей	том случае, когда группы всту-
				группе» и т. д. Такого рода барьеры ощущаются только в том слу-	пают в контакт
				чае, когда группы вступают в контакт
	3. Когнитивно-			Барьер этот возникает не потому, что нововведения плохо доведены	Связаны с расхождениями знани
	психологиче-			до исполнителя, методически или содержательно неполноценна ин-	по предмету нововведения. Воз-
	ские барьеры			формация о сущности нововведения, а потому, что исполнитель	никают при необходимости при-
				сформирован как специалист на другой парадигмальной основе, на	нимать решения, достаточно
				основе других теоретических, эмпирических и практических знаний	сложные по структуре и связи
					объектов, при принятии решений
					в условиях неопределенности
	4. Психо-			Это барьеры профессий, основанных на строго фиксируемой сис-	Скоростные и стилевые разли-
	моторные			теме умений и навыков.	чия в выполнении действий,
	барьеры				лежащих в основе умений и на-
					выков.
		Сенсорно-		При возникновении этих барьеров приходится затрачивать сверхнор-	Различия в моторно-речевых ха-
		речевые барьеры		мативное время на понимание другого, использовать дополнительные	рактеристиках, а также в речевых
				средства ориентировки	структурах выражения мысли
				167

			Окончание табл. 2 9
Тип	Виды	Характеристика	Причины возникновения
5. Экономи-		Боязнь безработицы; сокращения продолжительности рабочего дня	Упущениянаподготовительной
ческие		и, как следствие этого, заработка; снижения социального статуса;	стадииуправленияпроектом
		интенсификации труда
6. Личност-		Боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными, и	Упущениянаподготовительной
ные		будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том,	стадииуправленияпроектом
		что нововведения всегда приводят к повышению монотонности
		труда и уменьшению собственной значимости как участника тру-
		дового процесса

168

168

Интенсивность внедрения нововведения

темп развития восприимчивости

темп накопления компетентности

ценностные ориентации

Индивидуальные особенности личности

способность к обучению

пластичность психики

установки личности

эмоциональный тонус и т.д.

	Содержание нововведе-
Механизм адаптации	ния
	методы
персонала для реали-	стиль управления
зации инновационной	способы обучения
стратегии	доступность содержа-
	ния
	задачи и т.д.

Рис. 438. Факторы, влияющие на адаптацию персонала к нововведениям

Для управления процессом адаптации персонала используется множество разнообразных способов, подходов, приемов и методов, позволяющих исследовать, упорядочить и эффективно организовать адаптацию персонала к нововведениям.

В процессе управления адаптацией наука и практика выработали инструментарий построения и реализации механизма адаптации персонала (табл. 30).

Таблица 2 1 0

Методы, используемые при построении и реализации механизма адаптации персонала

Метод

Характеристика

Диагностические

Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, показывающими восприятие исполнителями нововведений

Методы,	позво-	К ним относятся беседа, анкетирование, материалы, содержа-
ляющие	опера-	щие информацию об отношении к изменениям: выступления
тивно	получать	на собраниях, деловых совещаниях, в газетах, по радио. Ин-
информацию		формация здесь имеет деловую направленность, содержит не
		только критику, но и положительный опыт освоения нововве-
		дений и, следовательно, может быть положена в основу кор-
		ректирующих действий

169

		Окончание табл. 3 0
Метод		Характеристика
Методы	ком-	К эти методам относят многофакторные опросы, сложные на-
плексного	анали-	блюдения, формирующий эксперимент. Эти методы рассчи-
за		таны на диагноз результатов определенного, относительно за-
		вершенного этапа изменения. Они раскрывают причинно-
		следственные связи процесса осуществления изменения, пре-
		жде всего – связи между членами коллектива, в отношениях к
		труду, стимулам, условиям труда

Развивающие

Направлены на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации изменения

Психологическая		Она является одним из центральных психологических меха-
установка		низмов этого восприятия. Персонал должен знать и понимать
		готовящиеся изменения
«Управление че-		Внушение страха об угрозе существования организации в
рез кризис»		иных случаях является действенным методом. Достаточно
		предоставить сотрудникам полную информацию о состоянии
		организации и продемонстрировать, что с ней случится с ней,
		если она останется без изменений
Создание «групп		Объединение сотрудников в творческие группы будет способ-
поддержки»		ствовать проведению изменения, скорейшей адаптации чле-
		нов организации
Привлечение со-		Привлечение сотрудников к разработке изменений позволит
трудников к раз-		заинтересовать их в изменениях, убедит их в необходимости,
работке	страте-	возникнет ощущение принадлежности к авторству и ответст-
гии		венности за успешное внедрение изменений
Беседы	руково-	Личные беседы руководства с персоналом позволят убедить
дства с персона-		сотрудников в важности изменения, внимание оказанное пер-
лом		соналу воодушевит его на успешное внедрение изменения
Обучение персо-		Обучение специфике выполнения стратегии позволит нейтра-
нала		лизовать барьер некомпетентности, снять возможное сопро-
		тивление и ускорить адаптацию к стратегическому измене-
		нию
Вознаграждение		Материальное стимулирование. Таким методом можно вос-
		пользоваться при мотивации «вялых» сотрудников
		Тонизирующие
Методы под-		Они могут дать эффект в течение непродолжительного време-
держки, одобре-		ни, однако в стрессовых ситуациях, которые так часто сопро-
ния, участия		вождают изменения, способны сдерживать развитие негатив-
		ной мотивации

Основная цель психологических методов – формирование психологической готовности к изменению. Под психологической готовностью будем понимать устойчивое психическое состояние личности или

170