umk_econom_yprav_predp_men_v_torgovle / Учебные пособия / УП Менеджмент в торговле - 2010

техническим и социально-экономическим развитием. Взаимоувязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация матери- ально-вещественной части, организация труда и организация управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления орга- низационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом реализации; для них характерны следующие черты и свойства: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами; адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами организации должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

Любая программа действий фирмы представляет собой совокупность мероприятий, скоординированных во времени, пространстве, привлекаемым ресурсам и обеспечивающих достижение разовой цели. Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития в целом и по отдельным функциональным направлениям (рис. 21). При этом следует заметить, что цели в области управления персоналом являются целями второго уровня (функциональными) по отношению к генеральной цели деятельности организации.

Для более детального планирования стратегических мероприятий предлагается упрощенная форма планирования (табл. 13). В названии таблицы указывается название функциональной программы (напр., управление персоналом), а так же цели, временные рамки и определенные результаты. Каждое мероприятие представляется в виде действий по этапам реализации. С учетом организационной структуры управления фирмы, ее функциональных подразделений проектантом определяется ответственный исполнитель (соответствующий руководитель номинально или персонально) и вносится в графу 2 таблицы.

71

1. Цель

1.1. Задача (что сделать				1.2. Задача (что сделать					1.3. Задача (что сделать
для достижения цели?)				для достижения цели?)					для достижения цели?)
Мероприятия (как ре-				Мероприятия (как ре-					Мероприятия (как ре-
шить задачу?)					шить задачу?)				шить задачу?)
1.1.1._____________				1.2.1._____________					1.3.1._____________
1.1.2._____________				1.2.2._____________					1.3.2._____________
1.1.3._____________				1.2.3._____________					1.3.3._____________
...				...					...

Срок__________________

Ресурсы_______________

Исполнители___________

Рис. 181. Графическое изображение фрагмента программы развития организации

Графы 4, 5, 6, 7 заполняются на основе оценки проектантом требуемых для реализации мероприятия ресурсов. Потребность в материальных ресурсах указывается в натуральных измерителях. Трудовые ресурсы могут измеряться или численностью годовых работников, или трудоемкостью работ. Иными ресурсами могут быть все не указанные здесь: информационные, патенты, лицензии и т.д. Финансовые ресурсы должны отражать затраты на привлечение ресурсов по графам 4, 5, 6. Кроме того, финансовые ресурсы включают потребность в финансовых средствах как таковых, например, вложения в акции других фирм, если предприятие связано с финансовой функцией фирмы. Итог графы 7 представляет, таким образом, затраты на реализацию программы в денежном выражении. Графы 8 и 9 предназначены для проектирования системы контроля реализации программы. В графе 8 указывается контролируемый параметр, результат действий по реализации мероприятия. В графе 9 указывается контролер (номинально или персонально руководитель соответственного исполнителя или ответственный исполнитель в случае разделения реализации мероприятия по этапам, стадиям, действиям).

72

Таблица 6 3

Стратегическая программа управления персоналом фирмы

1.Цель программы ___________________

2.Период реализации _________________

3.Ожидаемый результат _______________

Мероприятия программы	Ответс. исполнитель	Сроки выполнения		Требуемое обеспечение					Контролируемый результат	Субъект и сроки
			Материальные		Трудовые ресурсы	Иные ресурсы		Финансовые ресурсы
1	2	3	4		5	6		7	8	9
1.
1.1.
1.2
…
2.
2.1.
2.2.
…

3.4. Методы выбора и оценки стратегии торгового предприятия

Выбор и оценка разработанной стратегии торгового менеджмента проводится по следующим основным параметрам:

∙согласованность стратегии с внешней средой. Определяется, насколько разработанная стратегия торгового менеджмента соответствует прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности торговых предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка;

∙внутренняя сбалансированность стратегии. Определяется, насколько согласуются между собой отдельные стратегические цели и политики торгового менеджмента, а также мероприятия по обеспечению реализации стратегии. При этом особое внимание обращается на их непротиворечивость, логическую последовательность и согласованность во времени (табл. 14);

73

					Таблица 7 4
	Матрица выбора оптимальной стратегии
Стратегии		Цели фирмы				Итоговая
	А1	А2	А3	А4		оценка
V1	C1/ P1	C2/ P2	C3/ P3	C4/ P4
V2
…
V10

Дробью показано: Числитель: оценка достижимости цели при реализации данной стратегии в баллах (по принятой системе: от 1 до 5) – C i.

Знаменатель: оценка вероятности реализации стратегии при данной цели в баллах

n

(от 0 до 1) - Pi ; ∑ Р = 1,0 .

i=1

Предпочтительное решение выбирается по критерию: итоговая оценка

=∑Ci * Pi =мах;

∙реализация стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия. Рассматриваются потенциальные возможности торгового предприятия в формировании финансовых ресурсов за счет собственных источников для обеспечения всех намеченных направлений его развития. Кроме того, оценивается уровень квалификации персонала и его технической оснащенности с позиций возможности реализации избранной стратегии;

∙приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии. Переход к новому качеству и росту объемов торговой деятельности сопровождается, как правило, возрастанием уровня всех основных видов хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных. Поэтому в процессе оценки необходимо определить, насколько уровень этих рисков является допустимым для деятельности предприятия с позиций их возможных негативных финансовых последствий;

∙результативность стратегии базируется, прежде всего, на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации этой стратегии (рост деловой репутации торгового предприятия, повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделениями; рост уровня торгового обслуживания и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т. п.).

74

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из трех моментов функционирования фирмы (рис. 22):

1)прекращение определенного бизнеса;

2)продолжение определенного бизнеса;

3)переход в определенный бизнес.

При этом фирма вырабатывает стратегию в основных областях:

1)лидерство в минимизации издержек производства;

2)специализация в производстве продукции;

3)фиксация определенного сегмента рынка.

		Быстрый рост рынка
	II Квадрант стратегий		I Квадрант стратегий
1.	Пересмотр стратегий	1.	Концентрация стратегий
	концентрации	2.	Вертикальная интеграция
2.	Горизонтальная интеграция	3.	Центрированная
	или слияние		диверсификация

3.Сокращение

4.Ликвидация

	Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
	III Квадрант стратегий		VI Квадрант стратегий
1.	Сокращение стратегий	1.	Центрированная
2.	Диверсификация		диверсификация
3.	Сокращение	2.	Конгломеративная
4.	Ликвидация		диверсификация
		3.	Совместное предприятие в
	Медленный рост рынка		новой области

Рис. 192. Выбор стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию. Матрица Томпсона и Стрикланда

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; оправдан ли риск, заложенный в стратегию.

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые приводят к решению трех задач:

1)установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

2)установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

3)приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

75

Выбор стратегии связан с состоянием следующих ключевых факторов:

∙сильные стороны отрасли и фирмы;

∙цели фирмы;

∙интересы высшего руководства;

∙финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников;

∙степень зависимости от внешней среды;

∙фактор времени.

Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура. Задача руководства – постараться провести изменения так, чтобы были разрешены конфликты, проведение изменения должно завершиться установлением нового статус-кво в организации.

Для отображения связей и отношений между элементами организационной структуры управления при выборе и реализации стратегии целесообразно составить организационно-информационную модель, которая имеет вид органиграммы распределения ролей в процессе принятия решений с учетом движения документов, их фиксирующих.

Подлежащее органиграммы представляет собой перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор исходной информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка. Сказуемое – управленческий персонал. На пересечении графически обозначается, какую роль играет каждый сотрудник управления в процессе принятия управленческих решений по оптимальной стратегии фирмы.

Каждая управленческая процедура кодируется и отображается геометрически, последовательность процедур указывается с помощью стрелок, которые отображают линейные и функциональные связи (рис. 23).

Все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства персонала целесообразно сгруппировать по следующим признакам:

1) процедуры, связанные с непосредственно управляющей деятельностью:

–постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий);

–выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения);

–административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции);

76

2)процедуры, связанные с функциональной деятельностью:

–изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания);

–выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство);

–выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство);

–оценка разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительного варианта к реализации (принятие решения);

–оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив);

–корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта (координация решений);

3)процедуры, связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей:

–обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.);

–фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.);

–технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам);

–предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию.

77

Этапы

Директор

Главный бухгалтер

Директор по персоналу

1. Определение проблемы

2. Сбор исходной информации по проблеме (реализация стратегии)

3.Обработка

3.Разработка вариантов решения

78

5. Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии

6.Доведение до исполнителя

7.Контроль и оценка

Условные обозначения

- функциональное руководство	- согласование	- санкции	- формирование задачи
- принятие решения	- отчетность	- утверждение	- сбор
- одобрение альтернативы	- координация	- обработка ин-	- внедрение
		формации

Рис. 203. Органиграмма принятия управленческих решений при реализации стратегии развития

78

Большинство процессов управления осуществляется так, что один исполнитель может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности. Таким образом, существует альтернативность распределения указанных процедур между исполнителями. Учитывая это, разработанная органиграмма процесса принятия управленческих решений в организации может рассматриваться как вариант распределения полномочий и ответственности между звеньями управления.

Для более четкого распределения программы по периодам необходимо построить план-график реализации стратегии (табл. 15).

Таблица 8 5

	План-график реализации стратегии (проекта)
	Мероприятия					Временной период
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12

1.Совершенствование и повышение эффективности механизма управления

∙Корректировка целей деятель-

ности предприятия, в связи с этим осуществляется постановка задач

∙ Осуществление планирования и жесткого контроля за деятельностью

∙ Оптимизация методов управления

2. Оптимизация структуры управления

∙ Мотивирование персонала для

повышения производительности

труда путем дополнительного

стимулирования торговых работ-

ников организации

∙ Создание собственного марке-

тингового отдела

∙ Рациональное распределение

персонала в структуре

∙ Проблемы во взаимодействии

отделов

∙ Совершенствование организа-

ционной структуры предприятия

3. Совершенствование процесса управления

∙ Совершенствование коммуникаций на предприятии

∙ Повышение качества принятия управленческого решения

∙ Своевременное реагирование на изменения внешней среды и адаптация к ним

79

Окончание табл. 1 5

	Мероприятия					Временной период
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12

∙ Сбор, обработка и анализ информации получаемой внутри организации и вне ее

4. Улучшения механизма развития системы управления

∙ Анализ существующей системы управления, изучение особенностей ее формирования

∙ Корректировка и совершенствование системы управления

5. Повышение эффективности управленческой деятельности

∙ Повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия

∙ Развитие навыков управленческой деятельности

∙ Консультирование со специалистами и профессионалами

Вопросы к практическим и семинарским занятиям

1.Дайте характеристику стратегического управления торговым предприятием.

2.В чем проявляется сущность стратегического управления в тор-

говле?

3.Как представляется процесс стратегического управления торговым предприятием (схема)?

4.Каковы миссия, цели, стратегия, тактика, политика торговой деятельности?

5.Перечислите основные этапы формирования стратегии торгового менеджмента.

6.В чем заключаются методы стратегического анализа среды торгового предприятия: СТЭП-факторный анализ; SWOT-анализ?

7.Как строится матрица SWOT?

8.Какие существуют методы выбора стратегии?

9.Как проводится СТЭП-факторный анализ окружения?

10.Расскажите, как построить план-график и органиграмму.

80