Вопросы к экзамену
Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях. Отличие стратегического управления от оперативного управления.
Этапы развития стратегического подхода к управлению организацией.
Задачи стратегического менеджмента.
Понятие миссии организации. Назначение и роль миссии в стратегическом управлении.
Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формирование целей организации.
Стратегическая пирамида организации: состав и особенности стратегий на различных организационных уровнях.
Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.
Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения.
Отраслевой анализ как компонент анализа ближайшего (непосредственного) окружения организации.
Формирование и использование корневых компетенций в системе стратегического управления.
Анализ ближайших конкурентов. Стратегические группы конкурентов.
Анализ потребителей в системе стратегического управления. Оценка удовлетворенности потребителей (метод СSI).
Сущность и содержание управленческого анализа. Методы управленческого анализа.
Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. Задачи и сущность SWOT-анализа.
Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция SCM.
Оценка конкурентоспособности компании.
Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации.
Цели и основные этапы портфельного анализа.
Матрица Бостонской консультационной группы.
Матрица McKincey - General Elektric.
Матрица фирмы Arthur D.Littel (ADL/LC).
Модель Ansoff (Ансоффa).
Базисные стратегии бизнеса.
Определение конкурентных преимуществ предприятия.
Сущность и классификация конкурентных стратегий организаций.
Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам.
Условия применения и риски стратегии дифференциации.
Условия применения и риски стратегии фокусирования на сегмент (нишевых стратегий).
Стратегии конкуренции поведения на целевом рынке.
Особенности стратегии «наилучшей» стоимости.
Цепочка ценностей как инструмент стратегического менеджмента. Анализ структуры цепочки ценностей.
Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности.
Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.
Цели, мотивы и механизмы диверсификации.
Стратегии диверсификации и их классификация.
Организационное обеспечение реализации стратегии. Политика, регламент, стратегические инициативы, правила, бюджет.
Экономическая интеграция в системе стратегического менеджмента.
Стратегии интеграции и их классификация.
Стратегии сокращения и их классификация.
Стратегии концентрированного роста и их классификация.
Функциональные и операционные стратегии.
Матрица Томпсона-Стрикленда как инструмент выбора стратегических действий.
Использование стратегического куба и стратегических карт для обоснования стратегических действий.
Проект PIMSи его использование в системе стратегического менеджмента.
Роль человеческого фактора в реализации стратегии.
Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии.
Система стратегического контроля в организации.
Механизмы реализации стратегии. Система сбалансированных показателей.
Принципы разработки стратегических карт системы сбалансированных показателей.
Использование показателей KPIв рамках стратегического планирования и реализации стратегии.
Особенности стратегического управления по методологии Нортона и Каплана.
Правила реализации стратегии.
Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях. Отличие стратегического управления от оперативного управления.
стратегический менеджмент должен решить три взаимосвязанные задачи:
1. Управление стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке.
2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики. Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях.
3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации).
Стратегическое управление - это такая составляющая менеджмента, в основе которой лежит теоретическая деятельность высшего руководства, направленная на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде, и условиях жесткой конкуренции.
Стратегическое управление решает ряд важнейших задач, среди которых, проблемы связанные с генеральными целями организации, проблемы, связанные с каким-либо элементом организации, а также проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, учитывая при этом, что окружение и условия функционирования организации будут изменяться. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Для отслеживания их влияния необходима организация постоянного мониторинга внешней среды, что является важнейшим условием эффективности и конкурентоспособности предприятия.
Необходимо выделить два вида развития стратегического управления:
1.регулярное стратегическое управление: состоит из двух взаимодополняющих подсистем, подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. В рамках данного стратегического управления осуществляется управление стратегическими возможностями организации.
2.стратегическое управление в реальном масштабе времени: связанное с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Здесь наряду с решением возникших стратегических задач осуществляется уточнение стратегии.
Критерием для оценки вида стратегического управления может послужить прибыль предприятия.
Отличие стратегического управления от оперативного управления:
|
Характеристики |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
|
Основополагающие цели |
Производство товаров и услуг, максимизация прибыли |
Выживание и развитие организации, баланс с внешним окружением |
|
Учет фактора времени |
Текущая и среднесрочная перспектива, экстраполяция на будущее |
Долгосрочная перспектива, взгляд от будущего к настоящему |
|
Сосредоточение внимания руководителей |
Закрытая система, взгляд внутрь организации, поиск путей эффективного использования ресурсов |
Открытая система, ориентация на победу в конкурентной борьбе, своевременный учет возможностей и опасностей |
|
Основные факторы построения системы управления |
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технологии |
Люди, система информационного обеспечения, маркетинг, инновация, состояние рынка |
|
Управление персоналом |
Взгляд на человека как на ресурс организации для выполнения отдельных работ и функций |
Человек-основа организации, главный источник ее выживания и процветания, главная ценность организации |
|
Оценка эффективности |
Прибыль, текущие финансовые показатели, внутренняя рациональность и экономичность работы |
Доля на рынке, стабильность сбыта, динамика рентабельности, наличие конкурентных преимуществ, приспособляемость к изменениям |
Этапы развития стратегического подхода к управлению организацией.
Стратегичность управления 50-60-х гг.- это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.
В 70-е гг.существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.
В 80-е гг.динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.
Задачи стратегического менеджмента
Задача менеджера по созданию и реализации стратегии в предпринимательской организации состоит из пяти взаимосвязанных частей:
1)Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
2)Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3)Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
4)Эффективная реализация выбранной стратегии.
5)Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.
Понятие миссии организации. Назначение и роль миссии в стратегическом управлении.
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия - этоцель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. В случаеширокого понимания миссия рассматривается как констатация философии и смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение.
Содержание миссии может включать в себя следующие основные пункты:
описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых организацией;
характеристики рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;
цели организации, выраженные в терминах выживания, роста доходности;
технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;
внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;
внешний образ компании, ее имидж.
Миссия – ответственное задание, роль.
Должна быть:
Яркой.
Лаконичной.
Конструктивно динамичной.
Удобной для восприятия.
Группы людей, интересы которых должны быть учтены в миссии организации:
Собственники организации;
Сотрудники организации;
Потребители;
Деловые партнёры;
Местное сообщество;
Общество в целом;
Содержание миссии:
Целевые ориентиры;
Сфера деятельности организации;
Философия организации;
Возможности и способы осуществления деятельности.
Факторы, влияющие на формирование миссии организации:
История фирмы;
Стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
Состояние среды организации;
Ресурсы организации;
Отличительные особенности организации;
Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формирование целей организации
Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.
Основная цель любого предприятия - это получение прибыли Цели устанавливаются на основе следующих принципов:
конкретности и измеримости;
достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;
наличия сроков исполнения;
эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях. Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д. Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества. Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.
Цели роста организации:
Устанавливается в рамках двух показателей, уровня роста продаж, темпа роста прибыли, в сравнении со среднеотраслевыми показателями, характерными для данной хозяйственной отрасли.
Цели быстрого роста.
Цели стабильного роста.
Цель сокращения.
Сферы установления целей организации:
Доходы организации.
Работа с клиентами.
Потребности и благосостояние сотрудников.
Социальная ответственность.
Требования к целям:
Достижимость.
Гибкость.
Измеримость.
Конкретность.
Совместимость.
Приемлемость.
Ориентация во времени.
Взаимоподдержание целей.
Формы принятия решений:
Авторитарная;
Коллегиальная;
Партисипативная;
«Снизу вверх»;
|
Финансовые цели организации |
Стратегические цели организации |
|
Рост доходов |
Увеличение доли рынка |
|
Рост прибыли |
Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара |
|
Увеличение дивидендов |
Превосходство над конкурентами по качеству товаров |
|
Повышение рентабельности |
Превосходство над конкурентами по издержкам |
|
Увеличение собственного капитала |
Лидерство по имиджу |
|
Увеличение активов |
Лидерство по технологиям |
Стратегическая пирамида организации: состав и особенности стратегий на различных организационных уровнях.
Стратегическая пирамида — отражает иерархию стратегий внутри компании.
В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.
Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).
Деловая стратегия(конкурентная) (для каждого отдельного вида деятельности компании).
Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.
Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов).
На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.
Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии
|
Уровень стратегии |
Ответственные лица |
Мероприятия характерные для каждого уровня |
|
|
|
(конкурентная) |
|
|
|
|
|
|
|
|
Корпоративная стратегия - это определение ценностей компании, находящих выражение в финансовых и других целях. Она покоится на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях компания намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Корпоративная стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.
Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга. Это также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят компании привлечь и удержать намеченную группу клиентов. Таким образом, стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.
Функциональные стратегии - маркетинговая стратегия, финансовая, производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок - усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогают выяснить, как и в какой степени они соответствуют конкурентной, и дают возможность сосредоточиться на координации различных функций.
Операционная стратегия относится еще к более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).
Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми оперативными единицами, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач.
Оперативные стратегии, не смотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главную ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты высшим руководством.
Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена.
Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.
Анализ внешнего окружения организации
|
| |
|
|
|
S– сильные стороны
W– слабые стороны
O- возможности
T– угрозы
Основное назначениеSWOT– анализа– изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.
Первые 2 составляющие относятся к способностям или отсутствию таковых (сильных и слабых сторон) у отдела или организации в целом.
Вторые 2 касаются характера внешнего окружения.
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей. Для изучения сильных и слабых сторон необходимо проанализировать внутренние факторы, находящиеся под прямым контролем менеджера, т.е. провести внутренний аудит.
С - социальные
Т - технологические
Э - экономические
П – политические
СТЭП – факторы- та часть дальнего окружения, на которую менеджер способен оказывать очень малое влияние, не говоря о контроле. Эти факторы могут сильно влиять на показатели деятельности организации.
Социальные:
- увеличение количества пожилых людей
- увеличение числа работающих, имеющих высшее образование
- изменение состава семьи
- увеличение количества частных предпринимателей
- неполный рабочий день
Технологические: развитие науки, техники, технологии, НТП
Экономические:
- увеличение цен на энергоносители
- уровень инфляции
- курс валют
- процентные ставки банков
- экономический рост или спад
Политические: переход к рыночной экономике, создание единого рынка.
Для анализа внешнего окружения организации, для выявления возможностей и угроз, могут быть использованы такие подходы, как анализ дальнего внешнего окружения, анализ ближнего окружения: конкурентов, потребителей и поставщиков. Одним из основных элементов анализа дальнего окружения служит так называемый анализ STEP-факторов (социальных, технологических, экономических, политических). В различных книгах и учебниках используются разные аббревиатурыSTEP,PEST,SLEPTE,STEEPLD. В последних двух вариантах добавляются такие факторы как законодательство (L), экология (Е), демография (D).
Существует несколько распространенных методов оценки внешней среды:
•PEST-анализ;
SWOT-анализ;
•метод 5 на 5;
• метод позиционирования;
• модели прогнозирования;
• сценарный анализ, экспертные методы и другие.
Метод PEST –анализ направлен на изучение четырех узловых направлений макросреды
• политико-правового (налоговая политика, правительственная стабильность, антимонопольное законодательство, таможенное законодательство, система регулирования занятости населения и др.);
• экономического (тенденции валового национального продукта, процентная ставка и курс национальной валюты, количество денег в обращении, уровень инфляции, уровень безработицы, цены на энергоресурсы, инвестиционная политика);
• социального (демографическая структура населения, стиль жизни, обычаи и привычки, социальная мобильность населения, активность потребителей);
• технологического (затраты на НИОКР, защита интеллектуальной собственности, государственная политика в области НТП, новые продукты (скорость обновления, источники идей)).
Метод «*5» или пять вопросов о пяти факторах внешней среды
Процедуры метода сводятся к поиску ответов на следующие пять вопросов:
1. Если Вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.
2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую опасность?
3. Какие 5 факторов из планов Ваших конкурентов Вам известны?
4. Если Вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения Ваших целей?
5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для Вас.
Техника оценки влияния каждого фактора на будущее предприятия:
• Как (положительно или отрицательно) данный фактор повлияет на предприятие?
• Какова вероятность усиления этого фактора?
• Насколько велико будет его воздействие?
• Когда можно будет ослабить воздействие этого фактора:
− в ближайшее время;
− в среднесрочном периоде;
− через длительное время?
Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки внешней среды является часть метода SWOT-анализа.
SWOT–анализ – по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).
Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.
Для оценки угроз и возможностей, исходящих из внешней среды, используется метод позиционирования, в основе которого лежат два критерия:
1) вероятность использования (возможностей, угроз);
2) степень их влияния на организацию.
Таблица 3.1
Матрица позиционирования возможностей
|
Вероятность использования возможностей |
Степень влияния возможностей на организацию | ||
|
сильное |
умеренное |
слабое | |
|
Высокая |
+ |
+ |
? |
|
Средняя |
+ |
? |
– |
|
Низкая |
? |
_ – _ |
_ – _ |
Прогноз состояния внешней среды образует базу для оценки вариантов поведения предприятия:
+ – обязательно воспользоваться;
? – воспользоваться, если есть стратегические ресурсы;
– – не заслуживает внимания.
Таблица 3.2
Матрица позиционирования угроз
|
Вероятность появления угрозы |
Степень влияния угроз на организацию | |||
|
катастрофическое |
критическое |
тяжелое |
незначительное | |
|
Высокая |
+ |
+ |
* |
? |
|
Средняя |
+ |
* |
? |
– |
|
Низкая |
* |
? |
– |
– |
Варианты поведения:
+ – немедленная реакция;
? – наблюдение и устранение;
*– реакция в первую очередь; –
– -просто наблюдение.
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды, западные специалисты используют специальную форму – «Резюме анализа внешних стратегических факторов».
Резюме анализа внешней среды – это оценка степени готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.
Процедура составления резюме:
1. Формулируется от 5 до 10 возможностей и такое же число угроз.
2. Каждому фактору приписывается весовое значение от 1 (важнейший) до 0 (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на позицию предприятия (на основе метода позиционирования). Сумма весов по всем факторам должна быть равна 1.
3. Дается оценка каждого фактора по пятибалльной шкале:
5 – важнейший; 4 – выше среднего; 3 – средний; 2 – ниже среднего; 1 – незначимый.
4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации (предприятия, фирмы, компании).
Суммарная оценка (с той же градацией, как и оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения.
Анализ микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
уровень специализированности поставщика;
величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж. При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара;
гарантия качества поставляемого товара;
временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Основная задача при анализе потребителей- выявить целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. При анализе потребителей также выясняют: каков уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т.д.
Анализ покупателейв первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
географическое местоположение;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Конкуренты.Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Интенсивность конкурентной борьбы зависит от стадии жизненного цикла отрасли, уровня постоянных затрат и степени дифференциации продуктов. Медленный рост отрасли приводит к усилению борьбы при попытке предприятия расшириться. Высокие постоянные затраты заставляют фирмы полностью загружать производственные мощности, что обуславливает острую ценовую борьбу. Отсутствие дифференциации продуктов ведет к обострению конкуренции по ценам и сервису.
Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме:
1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.
2. Классификация конкурентов(активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям);
3. Составляется вопросник, в котором указывается: сколько конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в %, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.
4. Анализ деятельности главного конкурента(цели и стратегия; характеристика продукта - качество, широта ассортимента; гибкость структуры; организация логистики; возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение).
5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков.
IV. Рынок рабочей силы:Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
V.Анализ ближнего окружения предприятия заканчивается общей оценкой привлекательности отрасли.Результаты анализа сводятся в таблицу, в которой общая оценка привлекательности отрасли определяется как среднее арифметическое значение по всем параметрам.
Метод СВОТ:Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats). Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ: Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Матрица возможностей:Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Матрица угроз: Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие. Составление профиля среды: Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: . важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая; . влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; . направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Отраслевой анализ как компонент анализа ближайшего (непосредственного) окружения организации.
Назначение отраслевого анализа заключается в определении привлекательности отрасли и товарных рынков внутри отрасли. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характеризующие ее возможности и угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого выработать стратегию поведения предприятия на рынке.
Понятие отрасль может иметь несколько значений:
совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Считается, что отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров/услуг. Это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов;
совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления. Это исторически сложившаяся административная отрасль.
С позиций стратегического управления наибольший интерес представляет хозяйственная отрасль. Покупатели, поставщики, конкуренты – основные составляющие системы, которая обозначена как хозяйственная отрасль.
Отраслевой анализ - это изучение состояния отраслей экономики, направленное на оценки конкурентоспособности конкретного предприятия.
Оценка конкурентоспособности отрасли и ведущих предприятий.
На первом этапе анализа выполняются отраслевые сопоставления и прогнозы на основе данных отраслевой статистики и данных о поведении акций предприятий отрасли на фондовом рынке.
Следующий этап анализа заключается в выявлении таких предприятий отрасли, которые имеют особые перспективы развития; анализу подвергается состояние отдельных предприятий и выпущенных ими ценных бумаг.
Основные направления анализа отрасли предусматривают изучение таких факторов, как структура и основные характеристики отрасли, главные экономические и производственные факторы, знание которых важно для определения эффективности и перспектив предприятий отрасли. Аналитик может оценить положение в отрасли, получив ответы на следующие вопросы:
1. Каков характер конкуренции в отрасли? Каков уровень монополизма в отрасли, удается ли нескольким предприятиям диктовать действия другим?
2. В какой мере отрасль поддается регулированию? Является ли она регулируемой и насколько жестко действуют регулирующие органы?
3. В чем состоят основные финансовые и производственные проблемы отрасли? Соответствует ли потребностям производства предложение рабочей силы, технологий и капитала, каковы эти потребности и в чем состоят планы их удовлетворения?
4. Какова важность выполнения технологических разработок? Проводятся ли они в отрасли и каково вероятное значение важных технических достижений для отрасли?
5. Какие экономические силы имеют особенное значение для развития данной отрасли? Как связан спрос на товары и услуги отрасли с основными показателями ее экономического положения и каковы перспективы роста этих показателей? Насколько важна для отрасли конкуренция с зарубежными предприятиями?
6. Какова роль объединенных профсоюзов работников в данной отрасли? Как развиваются в отрасли трудовые отношения?
Жизненный цикл отрасли.
Ответы на многие, касающиеся отрасли вопросы облегчаются, если удается определить, на каком этапе жизненного цикла находится данная отрасль. Для отраслей, подобно товарам выделяют следующие четыре основных этапа жизненного цикла:
1. Этап первоначальной разработки. Отрасль новая, не исследованная, риски инвесторов велики, но в случае удачи возможен стремительный рост доходов.
2. Этап стремительного расширения. Начинается стремительный рост продаж продукции отрасли, она становится привлекательной для инвесторов, несмотря на общее положение в экономике, поглощает большой объем инвестиционных ресурсов за счет других отраслей. Однако не всем отраслям дано переживать быстрый рост на протяжении длительного периода. Большинство из них в скором времени переходят к следующему этапу.
3. Этап зрелого роста. Динамика роста продаж на этом этапе замедляется, она теперь в большей мере определяется темпами экономического роста в стране. На этом этапе проявляется долгосрочный характер развития отрасли. К отраслям этой категории относятся те, которые принято называть «оборонительными», например пищевая, швейная промышленность, отрасли циклического производства, такие, как автомобилестроение и тяжелое машиностроение.
4. Этап стабильности, или этап упадка, В это время спрос на продукцию отрасли заметно снижается, капиталы начинают покидать отрасль. Инвесторы стремятся избавиться от акций предприятий, находящихся в последней фазе своего цикла.
Отраслевой анализ позволяет понять характер, производственные несбытовые характеристики отрасли, сделать качественную и количественную оценку перспектив, сформировать выводы о возможностях роста или сворачивания отрасли.
Формирование и использование корневых компетенций в системе стратегического управления.
Корневые компетенции – это знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.
Термин «корневые компетенции фирмы» введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 1990-х гг.
Корневые компетенции имеют три основные характеристики:
• они должны создавать возможность создавать особую ценность для потребителя;
• их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;
• они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.
Знание фирмой своих корневых компетенций является важнейшим условием для разработки успешной стратегии.
Действительно, фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:
• наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;
• создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;
• полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;
• сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).
В самом общем виде корневые компетенции состоят из трех взаимосвязанных частей:
• технологические ноу-хау;
• системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта;
• внешние контакты.