- •Управление проектом выхода
- •Глава 1. . Анализ деятельности предприятия.__________________________
- •Глава 2._ Разработка проекта продвижения продукции предприятия_______
- •Глава 3 Управление реализацией проекта продвижения на зарубежные рынки продукции предприятия.____________________________________
- •Раздел 1 Диагностика деятельности предприятия оао “Копейский машиностроительный завод”, выявление проблем и перспектив его развития в процессе продвижения продукции предприятия на зарубежные рынки
- •Глава 1 Анализ деятельности предприятия
- •Глава 2 Разработка проекта продвижения продукции предприятия на зарубежные рынки
- •Глава 3 Управление реализацией проекта продвижения на зарубежные рынки продукции предприятия
- •Раздел 2 Финансово – экономическая оценка результатов проектных изменений
- •Раздел 3 Правовые аспекты реализации проекта и проблемы безопасности предпринимательской деятельности
- •Глава 1 Анализ деятельности предприятия
- •Опишем уровни управления
- •Директор оМиС
- •1.2 Системная диагностика факторов развития предприятия
- •Социальные факторы
- •Технологические факторы
- •Экономические факторы
- •Политические факторы
- •Правовые факторы
- •Привлекательность рынка
- •Конкуренция внутри отрасли:
- •Барьеры на пути выхода продукции оао "кмз" на российский рынок.
- •Наличие продуктов – заменителей
- •Возможности (сильные стороны) поставщиков
- •Возможности (сильные стороны) покупателей
- •"Звёзды"
- •Экономический аспект.
- •Технологический аспект.
- •Политический аспект.
- •Правовой аспект.
- •Привлекательность рынка
- •Конкуренция внутри отрасли:
- •Барьеры на пути выхода продукции оао "кмз" на российский рынок.
- •Наличие продуктов – заменителей
- •Возможности (сильные стороны) поставщиков
- •Возможности (сильные стороны) покупателей
- •"Звёзды"
- •Директор оМиС
- •Глава 2 Разработка проекта продвижения продукции предприятия
- •1.1.1 Маркетинговое исследование
- •1.2.2 Организация сервисного обслуживания за рубежом
- •1.4.2 Расчет экономической выгоды проекта
- •Глава 3 Управление реализацией проекта продвижения на зарубежные рынки продукции предприятия
Возможности (сильные стороны) поставщиков
Предприятие ОАО "КМЗ" занимается производством проходческих комбайнов более 60 лет. Продукция завода зарекомендовала себя как качественная и относительно недорогая Предприятие достаточно успешно развивается, имеет разветвленную сеть представителей в России и за рубежом, разработаны специальные программы по привлечению к сотрудничеству новых партнеров, клиентам предоставляются различные льготные режимы.. Предприятие постоянно работает на увеличение номенклатуры выпускаемого оборудования, улучшает качество производимой продукции и ее обслуживания.
Все выпускаемые проходческие комбайны сертифицированы согласно российским стандартам. Существенным преимуществом является также наличие большого количества организаций и фирм, знающих эту технику, имеющих опыт по ее эксплуатации, техническому обслуживанию и ремонту.
Возможности (сильные стороны) покупателей
Основным преимуществом покупателей являются возможность выбора. При высокой платежеспособности покупатели предъявляют к производителям высокие требования. Покупатели сами выбирают тип платежа (рассрочка, лизинг), более выгодные условия поставки. На основе этого можно выделить основные преимущества покупателей:
возможность выбора техники с необходимыми технико-эксплутационными характеристиками;
возможность выбора формы и методов платежа за технику.
С помощью проведенного анализа можно заключить, что продукция компании ОАО "КМЗ" обладает достаточно большим конкурентным потенциалом на рынке, большое преимущество достигается за счет знания позиций конкурентов и их продукции. Благодаря такому анализу, можно успешно свою продукцию и строить маркетинговую стратегию по продвижению товара на любые региональные рынки.
Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии.
Выяснив силы и возможности поставщиков и возможности покупателей, можно выработать единую стратегию по успешной реализации продукции и привлечению потребителей.
1.2.2.1.4 Определение доли рынка занимаемого в России – фактическая оценка (матрица BCG)
Один из методов планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг состоит в формировании матрицы роста доли рынка, введенной Бостонской консультативной группой. Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю на рынке. "Относительная доля на рынке" - это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объему продаж товара или услуги у основного конкурента. Относительная доля на рынке 0,5 означает, что объем продаж нашей организации составляет 50% от объемов продаж нашего основного конкурента. Высоким темпом роста рынка сбыта считается рост на 10% в год.
Матрица Бостонской консультативной группы работает при следующих предположениях:
Организация с большим опытом производства товара, вероятнее всего,будет иметь самые низкие затраты на этот товар и вправе рассчитыватьна получение крупных доходов от данного товара.
Существует высокая степень корреляции между долей на рынке и длительной рентабельностью организации.
Для проведения портфельного анализа необходимо:
Построить матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ);
Оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения в построенных матрицах и соотношения различных товаров в портфеле;
Классифицировать товары по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого товара с целью улучшения общего положения организации;
Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.
Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка товара:
а также, для представления доли товара на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка товара:
Для этого построим таблицу в которой отразим реальную ситуацию на российском рынке проходческих комбайнов. (Таблица 1.5)
Таблица 1.5 - Объем продаж конкурирующей продукции на российском рынке
| ||||||
Наименование продукции |
Объем продаж,ед |
Объем продаж ведущего конкурента, ед |
Емкость (размер) рынка, ед |
Темп роста рынка, % |
Относитель-ная доля рынка |
Доля рынка, % |
КП 21 |
293 |
125 |
|
|
2,34 |
48 |
КСП-32 |
20 |
293 |
|
|
0,16 |
3 |
П-110 |
113 |
293 |
612 |
13,2 |
0,9 |
18 |
П-220 |
125 |
293 |
|
|
1 |
20 |
DBT 175M-2 |
26 |
293 |
|
|
0,21 |
4 |
АМ75 |
35 |
293 |
|
|
0,28 |
6 |
После этого можно сделать следующие выводы:
Относительная доля рынка комбайна КП 21 произведенного ОАО «КМЗ» равна 2,34
Доля рынка комбайна КП 21 произведенного ОАО «КМЗ» равна 0,48, в процентном выражении 48%.
Темп роста рынка составляет 13,2%
Каждый кружок в данной матрице символизирует собой товар или услугу. Размер кружка пропорционален объему продаж данного товара. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить, какие товары потребляют денежные ресурсы организации, а какие - пополняют их. Эта матрица также используется для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом матриц товаров конкурентов.
"Проблемные товары". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Большинство товаров начинает свою жизнь на рынке как проблемные. Организации необходимо серьезно подумать о том, вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли на рынке или выйти из борьбы.
"Звезды". Если организация справилась с "проблемным товаром", то он становится "звездой". "Звезда" - это лидер на рынке с высоким темпом роста. Так как для производства "звезд" нужно вкладывать много денег, чтобы поддерживать темп роста на рынке и отражать атаки конкурентов, то они скорее приносят убытки, чем прибыль. Однако в то же время они могут достичь прибыльной фазы и стать "дойными коровами" (приносящими деньги) организации.
"Дойные коровы". Когда ежегодный темп роста рынка снижается до величины менее 10%, "звезды" становятся "дойными коровами". Их называют "дойными коровами" потому, что они приносят чистую прибыль. Организации не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп роста рынка низкий. Будучи лидерами на рынке, такие товары приносят высокие прибыли за счет больших масштабов производства.
"Собаки". "Собаками" называют такие товары, у которых невысокая рыночная доля на рынке с низким темпом роста. Ими могут быть "дойные коровы", утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и небольшие убытки. "Собаки", которые отнимают много времени у менеджеров, не заслуживая этого, должны быть выведены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков. Однако к "товарам № 2", которые продолжают приносить прибыль, не стоит относиться как к чему-то нежелательному.
Возникают благоприятные, рисковые и нежелательные зоны деятельности по различным факторам – спросу, конкурентоспособности, емкости и динамике рынка. Эти зоны и факторы могут быть показаны в рассмотренной матрице (рисунок 4).