Возможности (сильные стороны) покупателей

Основным преимуществом покупателей являются возможность выбора. При высокой платежеспособности покупатели предъявляют к производителям высокие требования. Покупатели сами выбирают тип платежа (рассрочка, лизинг), более выгодные условия поставки. На основе этого можно выделить основные преимущества покупателей:

• возможность выбора техники с необходимыми технико-эксплутационными характеристиками;

• возможность выбора формы и методов платежа за технику.

С помощью проведенного анализа можно заключить, что продукция компании ОАО "КМЗ" обладает достаточно большим конкурентным потенциалом на рынке, большое преимущество достигается за счет знания позиций конкурентов и их продукции. Благодаря такому анализу, можно успешно свою продукцию и строить маркетинговую стратегию по продвижению товара на любые региональные рынки.

Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии.

Выяснив силы и возможности поставщиков и возможности покупателей, можно выработать единую стратегию по успешной реализации продукции и привлечению потребителей.

1.2.2.2.4 Определение прогнозируемой рыночной доли продукции предприятия в Индии (матрица BCG)

Один из методов планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг состоит в формировании матрицы роста доли рынка, введенной Бос­тонской консультативной группой. Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю на рынке. "Относительная доля на рынке" - это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объему продаж товара или услуги у ос­новного конкурента. Относительная доля на рынке 0,5 означает, что объем продаж нашей организации составляет 50% от объемов продаж нашего ос­новного конкурента. Высоким темпом роста рынка сбыта считается рост на 10% в год.

Матрица Бостонской консультативной группы работает при следующих предположениях:

3. Организация с большим опытом производства товара, вероятнее всего,будет иметь самые низкие затраты на этот товар и вправе рассчитыватьна получение крупных доходов от данного товара.

4. Существует высокая степень корреляции между долей на рынке и дли­тельной рентабельностью организации.

Для проведения портфельного анализа необходимо:

1. Построить матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ);

2. Оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения в построенных матрицах и соотношения различных товаров в портфеле;

3. Классифицировать товары по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого товара с целью улучшения общего положения организации;

4. Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка товара:

а также, для представления доли товара на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка товара:

Темп роста рынка составляет 19,7% (Данные взяты из таблицы 1.10)

Каждый кружок в данной матрице символизирует собой товар или услугу. Размер кружка пропорционален объему продаж данного товара. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить, какие товары потребляют денежные ресурсы организации, а какие - пополняют их. Эта матрица также используется для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом матриц товаров конкурентов.

"Проблемные товары". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Большинство товаров начинает свою жизнь на рынке как проблемные. Организации необходимо серьезно подумать о том, вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли на рын­ке или выйти из борьбы.

"Звезды". Если организация справилась с "проблемным товаром", то он ста­новится "звездой". "Звезда" - это лидер на рынке с высоким темпом роста. Так как для производства "звезд" нужно вкладывать много денег, чтобы под­держивать темп роста на рынке и отражать атаки конкурентов, то они ско­рее приносят убытки, чем прибыль. Однако в то же время они могут достичь прибыльной фазы и стать "дойными коровами" (приносящими деньги) организации.

"Дойные коровы". Когда ежегодный темп роста рынка снижается до величи­ны менее 10%, "звезды" становятся "дойными коровами". Их называют "дойными коровами" потому, что они приносят чистую прибыль. Органи­зации не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп роста рынка низкий. Будучи лидерами на рынке, такие товары приносят высокие прибыли за счет больших масштабов производства.

"Собаки". "Собаками" называют такие товары, у которых невысокая рыноч­ная доля на рынке с низким темпом роста. Ими могут быть "дойные коро­вы", утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и не­большие убытки. "Собаки", которые отнимают много времени у менеджеров, не заслуживая этого, должны быть выведены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков. Однако к "товарам № 2", которые продолжают приносить прибыль, не стоит относиться как к чему-то нежелательному.

Возникают благоприятные, рисковые и нежелательные зоны деятельности по различным факторам – спросу, конкурентоспособности, емкости и динамике рынка. Эти зоны и факторы могут быть показаны в рассмотренной матрице (рисунок 6).