«Управління ефективністю в компанії з виробництва споживчих товарів»

Велика міжнародна компанія по виробництву різноманітного асортименту косметики і продукції санітарії та гігієни вирішила впровадити автоматизовані системи планування виробництва, управління запасами і мережею розподілу. Це повинно було забезпечити оптимальне за економічними показниками управління продуктивністю, скоротити витрати часу керуючих на планування і пошук виходів із кризових ситуацій, що виникли в результаті недоліку якої-небудь продукції або внаслідок її перевиробництва, або через незбалансованість матеріально-технічних запасів.

Компанія працювала досить рентабельно і з ряду ключових продуктів володіла основною частиною ринкою. Вище керівництво компанії схвалило план капіталовкладень на створення великих нових виробничих потужностей для випуску нової перспективної продукції на споживчий ринок, на якому раніше ця компанія не була представлена, тому що прогноз указував на наявність у цьому ринку зростаючого попиту.

Приблизно рік потому, після завершення будівництва і введення в експлуатацію нових виробничих потужностей, віце-президент з фінансових питань, підрозділ якого відповідав і за витрати, пов’язані з матеріально-технічними запасами, оголосив, що в запасах призначених для виробництва ряду нових продуктів, заморожені значні капітали. Він підрахував, що на складах зберігається така кількість полоскань для порожнини рота (один з нових видів продукції компанії), якого цілком би вистачило для наповнення озера. При проведенні повної інвентаризації по всій компанії були розкриті й інші факти диспропорції.

У той же час керывництво служби маркетингу скаржилось, що часто в них не вистачає наявних запасів для проведення рекламних кампаній навіть для традиційних товарів фірми. Такі кампанії зазвичай передбачали значні витрати на реклами і розпродаж на місці рекламованих матеріалів і експонатів виставок. Крім того,було встановлено, що і споживачі, і роздрібні торговці зазвичай були досить незадоволені нестачею рекламованої продукції.

Керівники виробництва стверджували, що вони випускають продукцію в обсягах, досить близьких до тих,що дає прогноз збуту,причому у виробництві вони проводять стратегію мінімальних виробничих витрат. Якщо виникли якісь проблеми, то нехай звітують ті,хто складав ці прогнози. Подальше обстеження показало, що у виробництві зібралися великі обсяги незавершеної продукції. Керівники заводів стверджували, що це дозволяє їм більш гнучко реагувати на несподівані зміни попиту, оскільки багато видів продукції випускалися на основі тих самих напівфабрикатів. Так на якість того самого пластиру в шматках різних розмірів дозволяло заводові швидко скомплектувати окремий набір при зміні характеру попиту. Крім того, майстри виробничих ділянок з гордістю відзначали, що це дозволяло їм випускати більші партії окремого типорозміру без переналагоджень виробництва, що дає значну економію.

Прогнози ринку готував персонал центрального апарату корпорації. У цій роботі брали участь економіст, фахівці із статистики та системного аналізу. Вони використовували дані довгострокових тенденцій збуту продукції компанії, дані темпів росту тих ринків, на яких була представлена їхня компанія, дані комерційних відділів і відділу маркетингу про нові компанії на ринках, рекламні кампанії, передбачувані дії конкурентів. Група розробляла свій прогноз і віддавала цього на затвердження керівництву, служби маркетингу, після чого прогноз ставав офіційним документом і спускався в різні підрозділи для розробки відповідних планів. Аналітичне зіставлення минулих прогнозів з реальними обсягами продажів показало, що відхилення були досить невеликими. Таким чином, наявні матеріали говорили про те, що прогнозисти не несуть відповідальності за виниклі диспропорції в сфері матеріально-технічних запасів.

У підсумку, кожна організація вважала, що виконує роботу так, як вона бачить свої завдання, і тому для розслідування причин ситуації, що зумовила проведення повної інвентаризації, потрібно було залучити належного консультанта. Для аналіз проблеми звернулися до консалтингової фірми «Литл, Янг енд Андерсон Мененджмент Консалтангс». Група аналітиків,очолювана досвідченим консультантом з питань рентабельності ретельно проаналізувала всю систему компанії і на додаток до фактів,установлених вищим керівництвом, знайшла таке:

1. Хоча процес виробництва,створений на нових підприємствах є ефективним, він характеризується відсутністю гнучкості і великими витратами на запуск продукції у виробництво. Випуск великих партій економічно доцільний, але нездатність відслідковувати зміни попиту обходилась дуже дорого.

2. Керуючі виробництвом на заводах не несли матеріальної відповідальності за заморожування оборотних коштів у понаднормативних запасах, тому в них не було ніякого стимулу знижувати обсяги цих запасів. У своїх розрахунках собівартості вони враховували тільки витрати на складування та транспортування запасів, а також вантажні операції.

3. У справах організації зберігалися лише останні скореговані версії прогнозів. Оригінали, передані у виробничі і планові підрозділи для роботи, що з останньою версією не збігалися – не зберігали.

4. У службі маркетингу, що відповідали за визначену групу товарів, могли під свою відповідальність вносити корективи в прогноз із урахуванням значних змін на ринку або в календар проведення рекламних кампаній.

5. Працівники служби маркетингу іноді витрачають значні суми на рекламу і просування на ринок товарів, що вже займають 90% наявного ринку. Весь ефект такої кампанії полягав лише у переміщенні піка збуту на більш ранню дату, а не на підвищення реального осбягу збуту.

Запитання до ситуації:

1. Що буде,якщо прогноз виявиться неправильним? Які можливі наслідки впливу такої помилки на продуктивність у різних частинах команії – службі маркетингу, виробництві, плановій, фінансовій і т.д?

2. Як би ви виміряли ефективність праці працівників відділу маркетингу? Як пов’язане ваше визначення із описаним в тексті кампаніями по просуванню продукції на ринки?

3. Як впливають різні види загальних матеріально технічних запасів на загальну продуктивність компанії?

4. Які зміни внесли б ви в планування виробництва, щоб поліпшити продуктивність компанії? Поясніть причини.

5. Як ви будете оцінювати роботу окремих керівників заводів в майбутньому?

6. Дайте рекомендації щодо підвищення ефективності діяльності менеджерів:

а) керівників заводів;

б) служби маркетингу;

в) планової служби.