23. Обгрунтуйте висновки а.Чандлера щодо взаємозв’язку стратегії і структури.

Положення про тісний зв’язок і вплив стратегії та структури довів ще на початку 1960-х років А. Чандлер у роботі «Стратегія та структура» [56]. Він стверджував, що «зміни у структурі йдуть слідом за стратегіями», не визначаючи, про які саме стратегії йдеться. Практика стратегічного уравління довела більш складніший зв’язок в системі «стратегія—структура».

Тісний зв’язок між стратегією та структурою можна проілюструвати найпростішою схемою (рис. 11.4).

Організаційні елементи, взаємодіючи, змінюються. Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати його. Г. Мінцберг [70] також довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура — однопланові явища [19, 70]. З огляду на це великого значення набуває визначення порядку проведення змін.

Розглянемо два варіанти взаємодії стратегії та структури; позначимо N — поточний період з відповідними характеристиками, N + 1 — наступний період з відповідними характеристиками, що «задає» «стратегічний набір» (рис. 11.5).

Більш досконалим є другий варіант, оскільки він дає змогу запроваджувати загальні та загальноконкурентні стратегії, тобто змінювати підприємство в потрібному напрямку. Концепція «стратегічного набору» та стратегія розвитку загального управління є основою для перебудови ОСУ. Ліквідація діючої ОСУ та створення нової — це, фактично, реалізація забезпечувальних стратегій «стратегічного набору» і особливо комплексної стратегії розвитку загального управління, формування «організаційного інструменту» впровадження інших стратегій. У протилежному випадку розвиток згідно з визначеними стратегіями практично неможливий.

24. Опишіть можливості використання моделі «5р» у процесі реалізації стратегії.

Зовнішнє мікрооточення (внутрішня макросередовище) найчастіше досліджується з допомогою моделі "П'ять сил" (або "П'ять загроз"), яку придумав Майкл Портер і яку часто називають за його імені: "5 сил" Портера. Ця модель дозволяє оцінити ключові п'ять сил, які можуть вплинути на роботу нашої фірми: їх потрібно враховувати, на них варто впливати і їх стан слід постійно відслідковувати.

Схематично можна представити ці п'ять сил у вигляді такої картинки:

А можливо і по іншому:

Як ви розмістите ці 5 сил - залежить тільки від вашої фантазії. Головне, щоб усі вони були присутні і на малюнку, і в аналізі.

Для того, щоб провести аналіз, можна скористатися розгорнутої схемою, яку запропонував сам Майкл Портер:

Цю ж схему можливо подати наступним чином:

25. Обгрунтуйте необхідність проведення організаційних змін з метою децентралізації.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища:

- в економічній ситуації,

- в державному регулюванні,

- в технологічній складовій,

- в міжнародних аспектах,

- в соціально-культурних компонентах тощо.

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

- конкуренти,

- споживачі,

- постачальники.

Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому:

- частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі,

- решта може бути результатом розвитку самої організації.

Особи , які наділені відповідними повноваженнями (керівники), отримавши адекватну аналітичну інформацію про нові сприятливі можливості та загрози, сильні та слабкі сторони організації, причини невиконання стратегічних планів , приймають рішення про необхідність змін і встановлюють нові або коректують існуючі цілі.

Децентралізована організація. Передбачає делегування повноважень на нижчі рівні управління. Високий рівень децентралізації в організації означає, що:

- переважна більшість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

- рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є важливими для організації;

- послаблюється централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Розширення автономності у децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їх прибутковість чи збитковість, і сама організація стає гнучкішою і динамічнішою.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою зумовлений зростанням складності й мінливості зовнішнього середовища, підвищенням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджери середнього і нижчого приймають поточні рішення.

Тенденція до децентралізації в управлінні зумовила перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонтальних) організаційних структур.