4.7. Создание эффективной системы управления персоналом на предприятии

Подготовка компетентного персонала, способного к продуктивной работе в рыночных условиях, его рациональное структурное размещение, изменение культуры управления предприятием, наконец, зависят от эффективности функционирования служб управления персоналом и является ручательством достижения успеха предприятием. Без мотивированных и квалифицированных сотрудников ни одно предприятие не в возможности создать эффективно действующие системы маркетинга, финансов или бухгалтерского учета.

Управление персоналом есть особенно важным в современных условиях глобальной конкуренции и отвесного научно-технического прогресса, когда продукты, технологии, операционные методы и даже организационные структуры устаревают с неслыханной скоростью, а знание и привычки сотрудников предприятия становятся главным источником его продолжительного развития.

Проблемам менеджмента персонал посвящен работы отечественных и зарубежных ученых: Т.Ю.Базарова, А.П.Бовтрука, А.Я.Кібанова, А.М.Колот, А.И.Кочеткова, Е.В.Маслова, М.Х.Мескона, Ф.Хедоурі, В.О.Храмовая, Ю.А.Ципкіна, В.И.Шкатулла, Г.В.Щокіна, других исследователей. Рыночные преобразования в Украине вызвали объективную необходимость дальнейшего развития теоретических и методико-прикладных основ образования и функционирование действенных систем управления персоналом с учетом особенностей развития промышленного производства, состояния и динамики отечественного рынка работы.

С точки зрения организационного аспекта деятельности предприятия под управлением персоналом следует понимать комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, которые обеспечивают эффективность трудовой деятельности и предоставляют конкурентоспособности предприятию. С другой стороны, управление персоналом - деятельность, важнейшими элементами которой являются определения потребностей в персонале, способы привлечения его к работе, а также высвобождение, развитие, контролінг персонала и структурирования работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в достижении успеха, управление расходами на персонал и руководство сотрудниками.

Целью управления персоналом предприятия является повышение эффективности производства и работы для достижения максимальной прибыли.

Успешное достижение поставленной цели нуждается в решении таких задач:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе соответствующей квалификации в необходимом количестве;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного и трудового потенциала;

- по возможности полное и эффективное использования потенциала рабочего;

- обеспечение условий для высокопроизводительной работы, высокого уровня ее организованности, мотивированности, самодисциплины, изготовление у работников стремления к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление рабочего на предприятии, формирование стабильного коллектива;

- обеспечение реализации желаний, нужд и интересов работников относительно к содержанию работы, условий работы, вида занятий, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения, карьерного роста;

- балансирование интересов предприятия и его работников, т.е. экономической и социальной составляющих эффективности;

- достижение целей управления при одновременном сокращении расходов на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом зависит от принципов и методов процесса управления. Следует заметить, что чем большим есть предприятие, чем больше подразделов и филиалов оно имеет, тем большего значения приобретает согласование общих принципов осуществления единого управления.

Существует три группы основных средств управления: прямые, опосредствованные и квазізасоби управление.

К важнейшим прямым средствам управления персоналом относятся:

- делегирование полномочий и задач;

- обсуждение в коллективе, беседы с подчиненными;

- критика и поощрение;

- служебный надзор и контроль по результатам работы;

- информация и коммуникация;

- директивы и указания.

К опосредствованным средствам управления персоналом относятся:

- характеристика должности, т.е. описание ее цели, задач, компетенцій и соотношение с другими должностями, изложение требований к работнику;

- оценка рабочего места;

- оценка сотрудника, т.е. оценка его личного взноса.

К квазізасобів управление персоналом относятся создание неформальных групп и рабочей атмосферы. Причины создания неформальных групп кроются в природе человека, ее личных и субъективных вкусах, потребностях в общении. Различают такие социологические и организационные причины создания неформальных групп:

- социальное отличие (рабочие - служащем, местные жители - иностранцы);

- четко очерченные централизация и формализация организационной структуры;

- наличие неформальных лидеров на определенных уровнях организации;

- недостаток информации и возникновение слухов.

Неформальные группы могут спричиняти как положительное, так и отрицательное влияние на организацию производства. Задача руководства заключается лишь в содействии развития групп, которые положительно влияют на деятельность предприятия. Рабочая атмосфера, психологический фон и условия работы рабочих весомо влияют на качество их трудовой деятельности, а отсутствие напряжения и конфликтов делает работу более плодотворной.

Содержательную структуру управления персоналом можно определить через:

- определение потребности в персонале с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции (предоставление услуг);

- формирование надлежащего численного и качественного состава персонала;

- создание развитой системы общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптацию работников на предприятии;

- создание эффективной системы оплаты и стимулирование работы, системы материальной и моральной заинтересованности в результатах работы;

- оценку деятельности и аттестацию кадров с ориентацией на поощрение и карьерное продвижение работников по результатам работы, а также на их ценность для предприятия;

- внедрение системы развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры);

- осуществление эффективной кадровой политики (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком работы, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- создание добропорядочных межличностных отношений между работниками, а также между администрацией и работниками;

- обеспечение эффективной деятельности многофункциональной кардової службы как органа, ответственного за количественно-качественную характеристику рабочей силы предприятия и ее надежную социальную защищенность.

Оценка потребности предприятия в персонале носит количественный и качественный характер. Определить необходимое количество рабочих и их профессионально-квалификационный состав возможно на основе таких экономических показателей, как производственная программа, нормы выработки, запланированный рост производительности работы и структура работ.

Качественная оценка потребности в персонале - найскладніший вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным его количественной оценке, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные привычки и умения персонала, необходимые предприятию. Особую сложность представляет собой оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учитывать, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические целые функционирования предприятия и разрабатывать оптимальные управленческие решения, которые обеспечивают достижение этих целей.

При недостаточной численности персонала, если все альтернативы найма (сверхурочная работа, повышение интенсивности работы, структурная реорганизация или использования новых схем производства, временный наем, привлечение специализированных фирм для выполнения некоторых видов работ) уже использованные, необходимо рационально подойти к привлечению внешних и внутренних источников рабочей силы.

К внутренним источникам рабочей силы относятся люди, которые работают на предприятии. Методы набора персонала из внутренних источников очень разные: внутренние конкурсы, совмещения профессий, ротация и т.п.. Внутренние источники набора используют в трех случаях:

- при желании сформировать минимальную численность персонала;

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, освобождении по собственному желанию человека, который находился на определенной ступени пирамиды.

При ротации, т.е. перемещении руководителей, возможные следующие варианты:

- повышение (или понижение) должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня квалификации, которая сопровождается доверенностям руководителю более тяжелых задач без повышения должности, но с увеличением заработной платы;

- изменение круга задач и обязанностей, не обусловленная повышением квалификации, но сопровождаемая повышением должности и увеличением заработной платы.

К внешним источникам рабочей силы можно отнести неопределенное количество людей, способных работать на предприятии, но не работающих на нем в данный момент. Вспомогательными инструментами в этих случаях есть центры занятости, агентства по найму, кадровые агентства, а также самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Преимущества и недостатки использования внутренних и внешних источников набора персонала продемонстрированы в табл. 4.5.

Адаптация персонала - это приспособление нового рабочего к содержанию и требованиям работы, социальной сферы. Различают такие виды адаптации:

- профессиональную (активное освоение тонкостей, специфики, необходимых привычек профессии, средств принятия решения в типичных ситуациях);

- психофизиологическую адаптацию к условиям работы, режима работы и отдыха;

- социально-психологическую адаптацию к коллективу, руководству и коллегам.

Таблица 4.5 Преимущества и недостатки разных источников набора персонала

Источника	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Возможности самореализации внутри предприятия воспринимаются как поощрение успешной деятельности. Для предприятия продлевается работа по уже известными работниками при одновременном сокращении финансовых расходов на подбор персонала	Возможный риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками
Внешние	Возможность выбора нужного персонала из большого количества кандидатов. Вдобавок, новые люди являются представителями новых методов и приемов работы	Сложная адаптация нового сотрудника, возможное ухудшение нравственно-психологического климата в коллективе

Также различают первичную и вторичную адаптацию.

Первичная адаптация — приспособление к требованиям предприятия молодых кадров, которые не имеют опыта профессиональной деятельности (выпускников учебных заведений).

Вторичная адаптация — приспособление к требованиям предприятия работников, которые уже имеют определенный опыт профессиональной деятельности (как правило, это работники, которые изменяют объект деятельности и профессиональную роль, например, при повышении в ранге).

Возможные виды адаптации и факторы влияния на нее приведены на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Виды адаптации и факторы, которые на нее влияют

Для того чтобы все поставленные перед предприятием задачи было достигнуто, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо, чтобы каждый рабочий докладывал максимум усилий, несмотря на личные проблемы.

Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации называется мотивацией. Мотивацию можно условно разделить на материальную (традиционную) и нематериальную (нетрадиционную). Общеизвестно, что система оплаты труда создает у людей чувства защищенности и уверенности, включает действенные средства стимулирования и обеспечивает процесс воспроизведения затраченной энергии. Структура заработной платы - это базовые ставки (за выполнение должностных обязанностей и за выслугу лет), премиальные и социальные выплаты. Основными поощрительными мотивами к осуществлению определенной работы могут быть:

- оплата за квалификацию;

- участие работников в распределении прибыли;

- распределение между работниками и предприятием экономии расходов на заработную плату;

- премирование работников за увеличение объема условно-чистой продукции в расчете на денежную единицу заработной платы;

- премирование работников за экономию рабочего времени;

- социальные программы стимулирования.

Оплата за квалификацию означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает надбавку к заработной плате, при этом полученные знания имеют в той или другой мере применяться в работе. Такая система считается эффективной и перспективной. Увеличение расходов на оплату труда при этом компенсируется гибкостью использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение расходов на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводственных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов.

Участие работников в распределении прибыли, т.е. распределение между ними налоговой прибыли, полученной в результате повышения производительности или качества работы.

Система Скенлона основана на распределении между работниками и предприятием экономии расходов на заработную плату, полученной вследствие повышения производительности работы. За этим подходом сначала определяется удельный вес фонда заработной работы в объеме реализованной продукции. Если она меньше запланированной, то сумма экономии, которая подлежит распределению, определяется как разность между фондом заработной работы, рассчитанным за начальным нормативом, и фактическими расходами.

Система Ракера основана на премировании рабочих за увеличение объема чистой-условно-чистой продукции в расчете на денежную единицу заработной платы. Сначала на основе количественного анализа определяется объем чистой-условно-чистой продукции и индекс ее роста. Потом определяется так называемый стандарт Ракера - удельный вес фонда заработной платы в объеме чистой-условно-чистой продукции. В идеале от должны равнять 50%.

Система Іпрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), которое тратится на выпуск заданного объема продукции.

В последнее время льготы и социальные выплаты перестали носить характер временных, они превратились на жизненную необходимость. Перечень льгот, которые предоставляются рабочим, довольно большой: оплаченные праздничные дни, отпуска, дне временной нетрудоспособности, время перерыва на отдых и обеденного перерыва, медицинское страхование на предприятии, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев и продолжительной нетрудоспособности, бесплатная стоянка для автомобилей и помощь в повышении квалификации и переподготовке, купля рабочими акций и пользования объектами отдыха и т.п..

Большое значение имеет эффективная оценка персонала, создавая основу для многих процедур, в частности приема на работу, внутренних перемещений, должностных підвищень, вознаграждений, морального стимулирования и т.п..

Процедуры оценки персонала классифицируют за такими признаками:

1. За объектом оценивания:

- деятельность (тяжесть, эффективность, качество, отношение исполнителей);

- достижение целей, количественного и качественного результата, индивидуальный взнос и взнос в общие итоги деятельности подраздела или организации в целом;

- наличие у работника профессиональных качеств (знаний, привычек, черт характера), степень их выражения.

2. За источниками данных, на которые базируется оценка:

- документы (автобиография, резюме, характеристика);

- результаты кадровых собеседований;

- данные общего и специального тестирования;

- итоги об участии в дискуссиях;

- отчеты о выполнении производственных задач;

- графологическая экспертиза.

3. За способами выполнения процедуры оценки с использованием данных, полученных из определенного источника.

4. За оценочными критериями.

5. За субъектами (кандидат, работник, его коллеги, руководитель, подчиненные, члены специальной комиссии, которые проводят оценку).

6. За периодом.

В практике деятельности предприятия используются такие методы оценки:

- метод стандартных оценок - руководитель заполняет специальную форму, которая характеризует каждый аспект работы работника;

- метод сравнительных анкет - набор вопросов и описаний для характеристики работника;

- метод вынужденного выбора - эксперты избирают наиболее характерную для работника риса из заданного набора (опыт работы, умение планировать и т.п.);

- описательный метод - последовательная характеристика добродетелей и недостатков рабочего;

- метод решающей ситуации - оценка исполнителя для исследования его поведения в той или другой ситуации;

- метод шкалы ухода за поведением - типология поведения работника в той или другой ситуации;

- метод шкалы рейтингов поведенческих установок - заполнение рабочим анкеты и анализ экспертом решающих ситуаций о его индивидуальных достижениях;

- метод комитетов - обсуждение работника в группе;

- метод независимых идей - оценка работника людьми, которые его раньше не знали, на основе перекрестного опрашивания;

- метод оценка^-оценки-оценки-интервью^-оценки - целенаправленные собеседования с работником, в рамках которых проверяются його интеллект, мотивация, темперамент, опыт;

- метод моделирования ситуации - создание искусственных, но близких к реальным, ситуаций и анализ поведения работника в этих ситуациях;

- метод групповых дискуссий - обсуждение работником проблемы вместе с другими сотрудниками;

- метод интервьюирования - проведение собеседования с несколькими кандидатами и принятие решения.

По итогам оценки проводится собеседование с рабочим. Ему сообщают результаты оценивания, дают конкретные рекомендации относительно улучшения работы, предоставляют возможность высказать свою точку зрения и внести предложения. На основе оценки принимается решение об организации профессионального обучения, повышение квалификации работника или собственное его повышение.

Планирование карьеры является неотъемлемым условием развития и самосовершенствование человека в профессиональной деятельности. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения

143

человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом на определенном предприятии.

Выделяют несколько принципиальных направлений движения человека в рамках профессии или организации, которые ведут к разным типам карьеры. Профессиональная карьера - расширение знаний, умений и привычек. Она может идти по линии специализации (углубление в одном, избранному в начале профессионального пути, направления движения) или по линии транспрофесіоналізації (овладение другим опытом, связанное с расширением инструментария и сфер деятельности). Внутриорганизационная карьера связана с направлением движения внутри организации. Она может идти по линиям: вертикали (должностной рост); горизонтали (продвижение внутри организации, например, робота в разных подразделах одного уровня иерархии); централи (продвижение к центру управления, привлечение к процессам принятия решений).

При приеме на работу менеджер из персонала должен учитывать этап карьеры, на котором потенциальный сотрудник находится в данный момент. Это может помочь в уточнении цели профессиональной деятельности, степени динамичности и специфики индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры приведенный в табл. 4.7.

Таблица 4.7 Этапы карьеры

Этап карьеры	Возраст	Краткая характеристика	Особенности мотивации (за А.Маслоу)
Предыдущий	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области	Безопасность, социальное признания
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных привычек	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	До 55-60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучения собственной замене	Удержание социального признания
Пенсионный	После 55-60 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере

Планирование карьеры - один из направлений кадровой работы на предприятии, ориентированный на определение стратегии, этапов развития и продвижение специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей и целей человека с требованиями предприятия, стратегией и планами его развития, выраженный в составлении программы профессионального и должностного роста.

Продвижение по службе определяется не только собственными качествами работника, но и объективными: кадровый резерв и оценка результатов деятельности управленческих кадров. Среди объективных условий карьеры можно выделить:

- высочайшую точку карьеры - высочайшая руководящая должность, которая существует на конкретном предприятии;

- длину карьеры - количество позиций на пути от начальной должности, которую обнимает индивидуум в организации, к высочайшей руководящей должности;

- показатель уровня позиции - отношение количества субъектов, которые заняты на следующем иерархическом уровне, к занятым на тому иерархическому уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности - отношение (в определенный определенный период времени) числа вакансий на следующему иерархическому уровне к числу людей, занятых на тому иерархическому уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой, т.е. у сотрудника карьерная линия может быть или длинная, или очень короткая. Вопрос проектирования возможной карьеры следует обсуждать с кандидатом при приеме на должность, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.

Довольно часто для более эффективного продвижения по службе нужное дополнительное обучение кадрам или их переквалификация (перепрофилирование). Такие процессы могут осуществляться как внутри предприятия, так и вне его границ, с отрывом от производства или без него. Для этого сегодня создании все необходимые предпосылки.