Shatun_Osnovi_menedzhmentu

М.Вольтер

Глава 51. ЯкимПоняттяповиненуправліннябути сучаснийі менеджментуеджер		111

Автократичний стиль виникає в умовах, коли основним показником діяльності є результат, а способам його досягнення особливої уваги не приділяють. Такий тип керівника характерний для командно-адміністративної, тоталітарної системи, заснованої на широкому застосуванні тиску, силового примусу, зневаги думкою і достоїнством підлеглих.

Керівники такого типу стають чудовими адміністраторами, можливо, тому, що двозначність, невизначеність і нерішучість для них нестерпні. Вони наполягають на тому, щоб отримувати повну інформацію, і почувають себе дуже незатишно, коли не отримують її.

Слід зазначити, що в менеджера-автократа, як правило, оперативно працює апарат управління, сувора виконавська дисципліна, висока відповідальність працівників.

Для того, щоб діяти інакше, керівнику в першу чергу необхідний більш високий рівень загальної культури і моральної зрілості.

Часто авторитарність служить маскуванням некомпетентності менеджера або відсутності в нього організаторських здібностей.

5.1.2.ДЕМОКРАТИЧНИЙ ТИП КЕРІВНИКА

Яне згоден з жодним словом, що ви говорите, але готовий умерти за ваше право це говорити.

Демократичний тип керівника відбиває сучасні підходи в менеджменті. Д.Мак-Грегор назвав їх теорією “Y”, відповідно до якої демократичний керівник робить упор на потреби більш високого рівня: потреби у високій меті, приналежності, автономії, самовираженні.

Розвиток промисловості й ускладнення умов виробництва викликали необхідність у професійній підготовці робітників, осмисленні ними виконуваної роботи. У робітників почав виявлятися інтерес до своєї праці, і з’явилася потреба в керівниках, які сповідують принципи справедливості, вміють прислухатися до думки робітників, враховувати їхні поради.

Характеристику такого типу керівника сформулював А.Файоль: “Він повинен володіти даром передбачення, високими організаторськими здібностями, мати міцне здоров’я, високорозвинений інтелект, рівень культури й етики ділової поведінки”.

Менеджер-демократ прагне надати підлеглим самостійності, що відповідає їхній кваліфікації і функці-

ям, які вони виконують. Він залучає їх до таких видів діяльності, як визначення мети, підготовка і прийняття рішень, оцінка роботи; створює необхідні умови для виконання роботи, справедливо оцінює зусилля працівників, з повагою ставиться до людей. Демократичному типу керівництва присутнє прагнення до децентралізації повноважень.

Керівник цього типу особисто займається тільки найбільш складними питаннями, а підлеглим довіряє рішення інших, одноосібно вирішує тільки самі термінові. Він радиться з ними і прислухається до їхньої думки, не підкреслюючи своєї переваги, стимулює ініціативу знизу, виявляючи повагу до підлеглих, вказівки дає не у формі наказів, а у вигляді пропозицій, порад і навіть прохань, не тільки вислуховує думки підлеглих, але і враховує їх. Накази і команди складають тільки близько 5% усієї його діяльності.

Хочеш знати, як поводитися з людиною, постав себе на її місце.

Маршал К.Рокоссовський

Менеджер-демократ добре знає достоїнства і недоліки підлеглих, спокійно сприймає заперечення чи кри-

тику його позиції або думки і вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні. У відносинах з підлеглими тактовний, витриманий, доброзичливий, з розумінням ставиться до їхніх запитів та інтересів, прагне впливати на підлеглих переконанням. Регулярно сповіщає співробітників про стан справ, не приховує виниклих труднощів.

При контролі діяльності акцентує увагу не тільки на формальних результатах діяльності, а й на реальних справах. Контроль діяльності підлеглих проводить не одноосібно, а з залученням найбільш досвідчених і авторитетних працівників, звертаючи при цьому увагу не тільки на формальне виконання його вказівок і розпоряджень, але і на реальний результат.

Прагнення враховувати думку підлеглих і колег пояснюється не відсутністю власної думки і бажанням розділити з ними відповідальність за можливі помилки, а впевненістю в тому, що при вміло організованому обговоренні легше знайти оптимальне рішення. У ситуаціях, де автократ звичайно діє наказом, вимагаючи неухильного виконання вказівок, менеджер-демократ досягає результатів переконанням підлеглих у доцільності, необхідності і важливості виконання завдання.

Конфлікти в колективі він сприймає як закономірне явище, прагне їх конструктивно вирішувати і отри-

мувати максимум користі для себе і підлеглих при аналізі конфліктних ситуацій. Цьому сприяє інформованість менеджера про дійсний стан справ у його підрозділі, настрій і взаємини підлеглих.

Щирість керівника оплачується довірою підлеглих.

Менеджер-демократ вважає своїм обов’язком постійно, докладно, з повною відповідальністю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку організації. Така система спілкування полегшує мобілізацію підлеглих на виконання задач. Він орієнтується на можливості підлеглих, їхнє природне прагнення до самовираження свого інтелектуального потенціалу. Цим стимулюється творча активність, сприйняття персоналом цілей організації як своїх власних, створюється творча атмосфера взаємної довіри і співробітництва, у якій люди усвідомлюють свою значимість і відповідальність, а дисципліна трансформується в самодисципліну.

Демократичні підходи до управління персоналом аж ніяк не скасовують і не перешкоджають єдиноначальності, не послабляють влади керівника. Більш того, реальна влада й авторитет керівника зростають і зміцнюються, оскільки він обходиться у відносинах з підлеглими без грубого натиску і примусу, приниження й образи людей, а спирається на здібності працівників, бачить і поважає в кожному з них особистість.

До недоліків керівників такого типу можна віднести низьку оперативність прийняття управлінських рішень і уповільнене пристосування до умов обстановки, що змінюються.

5.1.3. ЛІБЕРАЛЬНИЙ ТИП КЕРІВНИКА

Хлопці, давайте жити дружно!

Мультфільм “Леопольд і золота рибка”

Керівник-ліберал відрізняється надмірною м’якістю характеру і поведінки, відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Мало вникає в справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, виступає в основному в ролі посередника у взаєминах з іншими колективами. Керівник такого типу непередбачений у діях, легко піддається впливу оточуючих, пасує перед обставинами і мириться з ними, може без серйозних підстав ска-

сувати прийняте раніше рішення. Він не демонструє своєї влади при прийнятті рішень. Більш того, керівникліберал може прийняти рішення, запропоноване групою, навіть якщо воно не збігається з його власним. Як правило, він дуже обмежений, невпевнений, сумнівається у власній компетентності, неясно уявляє своє становище в службовій ієрархії.

Менеджер-ліберал у взаєминах з підлеглими уважний і добродушний, ставиться до них з повагою, прагне допомогти у вирішенні проблем. Він готовий вислухати критику і пропозиції, але найчастіше виявляється нездатним реалізувати те, що було запропоновано. Не бажаючи псувати відносини з підлеглими, недостатньо вимогливий до них, часто уникає рішучих заходів. Здатний зневажати власними принципами, якщо відстоювання їх загрожує його популярності в очах керівництва чи підлеглих.

Менеджер ліберального типу в прагненні придбати чи підвищити власний авторитет може роздавати різні пільги, незаслужені премії, відтягувати звільнення нездатних працівників. Рідко користується своїм правом говорити “ні”, легко роздає нереальні обіцянки. Якщо підлеглі не бажають виконувати його вказівку, він скоріше сам виконає роботу, ніж змусить зробити це недисциплінованого працівника.

Він не може відстоювати свою позицію, особливо в екстремальних умовах. Часто посилається на обмеженість у правах і неможливість прийняти те чи інше рішення. Якщо вище керівництво ставить задачі, що не вкладаються в діючі нормативи чи закони, менеджер ліберального типу навіть не допускає думки, що можна відмовитися виконати подібну вказівку. Робить ставку на безумовне виконання діючих положень, посадових інструкцій, адміністративних розпоряджень, компенсуючи цим відсутність чи недолік здатності до самостійних дій.

Підлеглі менеджера-ліберала, маючи велику свободу дій, користуються нею на свій розсуд, самі ставлять собі задачі і вибирають способи їхнього вирішення. Тому перспективи виконання тих чи інших задач у значній мірі залежать від інтересів і настроїв самих працівників.

Шатун В.Т. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

112

☺Добродії, не стріляйте в піаніста, він грає, як уміє!

Звертання до відвідувачів салуну на Дикому Заході

Керівник такого типу не має чітко виражених організаторських здібностей, несистематично і неефективно контролює і регулює діяльність підлеглих, результати його діяльності як керівника невисокі. Він не дуже зацікавлений у власному службовому зростанні, розуміє, що знаходиться не на своєму місці, і охоче уступає його іншому менеджеру.

Причин існування менеджерів-лібералів декілька. Насамперед, це тип темпераменту і характер: нерішучість, добродушність, прагнення уникнути конфліктів і суперечок. Можливо, це недооцінка важливості задач, які поставлені перед його підрозділом, і нерозуміння власної відповідальності як керівника. Це може бути здібна, творча людина, але вона не має організаторських здібностей.

У стилі керівництва конкретного менеджера один із трьох типів ставлення до підлеглих переважає, виражений більш яскраво й випукло.

Глава 51. ЯкимПоняттяповиненуправліннябути сучаснийі менеджментуеджер		113

5.1.4.ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ТИПІВ КЕРІВНИКІВ

Для кращого розуміння відмінних рис кожного типу керівника їх основні характеристики зведені в таблицю. Десять найбільш важливих аспектів діяльності менеджера по управлінню персоналом відображені в табл. 5.1. Це дає можливість порівняти, як керівник того чи іншого типу взаємодіє з підлеглими при виконанні окремих функцій менеджменту.

				Таблиця 5.1
		Порівняльна характеристика трьох типів керівників
	Характеристика	“Автократ“	“Демократ“	“Ліберал“
	Спосіб прийняття рішень	Усі питання вирішує сам	Перед прийняттям рішень	Чекає на вказівки
			радиться з підлеглими	від керівництва
	Спосіб доведення вказівок	Наказує, віддає команди	Пропонує, просить	Просить
	до виконавців	і розпорядження
	Спосіб розподілу	Бере на себе чи перекладає	Відповідальність розподіляється	Знімає з себе всяку
	відповідальності	на підлеглих	відповідно до повноважень	відповідальність
	Ставлення до ініціативи	Повністю глушить	Хвалить, використовує	Віддає ініціативу в руки
	підлеглих		в інтересах справи	підлеглих
	Ставлення до підбору	Побоюється кваліфікованих	Підбирає ділових і грамотних	Підбором кадрів
	кадрів	працівників, прагне їх позбутися	працівників	не займається
	Оцінювання рівня власних	“Усе знає й усе вміє“	Постійно підвищує кваліфікацію,	Підвищує свої знання
	знань і умінь		стимулює до цього підлеглих
	Стиль спілкування	Витримує дистанцію	Любить спілкуватися,	Уникає спілкування
			налаштований дружелюбно
	Характер відносин	Залежить від настрою	Рівні відносини з усіма,	М’який, добрий
	з підлеглими		постійний самоконтроль
	Ставлення до дотримання	Прихильник жорсткої,	Застосовує індивідуальний	Вимагає формального
			підхід, прихильник розумної
	дисципліни	формальної дисципліни		дотримання дисципліни
			дисципліни
	Ставлення до методів	Покарання вважає основним	Постійно використовує різні	Використовує різні способи
		способом стимулювання,
	морального впливу		способи стимулювання	стимулювання
		заохочує любимчиків на свята
	Характеристика	“Роби по-моєму“	“Роби, як домовилися“	“Роби, як хочеш“
	по М.А.Пілічеву

Проте до якого б типу керівника не належав менеджер, важливо, щоб він зміг реалізувати в найбільш гуманний спосіб висновок Р.Фалмера: “Якщо історія управління і каже нам про щось, так це про те, що незалежно від того, з чим ми маємо справу – з миром чи війною, розквітом, або занепадом, – цьому світові завжди будуть потрібні досвідчені управлінці, такі, котрі зможуть привести суспільство звідти, де воно знаходиться, туди, де воно хоче бути”.

	114		Шатун В.Т. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

5.2. ЩО ТАКЕ СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА

Вимогливість необтяжлива, якщо вона принципова, якщо вона поширюється на всіх, і в першу чергу на того, хто вимагає.

5.2.1.ПОНЯТТЯ СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА, ЙОГО ОСОБЛИВОСТІ Й ВИДИ

Найкращий стиль керівництва в конкретній ситуації той, який ґрунтується на реальному стані речей.

Поняття стилю керівництва. Звичайно під словом “стиль” розуміють таку особливість, яка не має кількісного виміру і сприймається як щось таке, що відрізняє один об’єкт від іншого.

Стиль керівництва – це гнучка поведінка менеджера стосовно співробітників, що змінюється в часі в залежності від ситуації і виявляється в способах виконання управлінських функцій підлеглим менеджеру управлінським апаратом. Це сукупність найбільш характерних і стійких методів вирішення типових проблем, що виникають у процесі реалізації функцій керівництва, звична манера поведінки керівника з метою забезпечити виконання поставлених задач.

Класифікація і характеристики стилів керівництва. Найчастіше стиль керівництва ототожнюють з типологією керівників і розглядають три стилі: автократичний, демократичний і ліберальний. У реальному житті названі стилі управління, як і відповідні типи керівників, у “чистому виді” не зустрічаються, на практиці вони використовуються в різних сполученнях. Ефективність того чи іншого стилю або їхнього сполучення визначається конкретними умовами діяльності, що постійно і досить часто змінюються.

Автократичний стиль керівництва прийнятний в екстремальних умовах при несприятливому збігу обставин. Він використовується у випадках, коли менеджер:

–має всю повноту влади і не має перешкод для її використання;

–зберігає за собою право на будь-які надзвичайні повноваження;

–має набір унікальних знань і навичок;

–керує формально, не є дійсним лідером;

–не має підтримки і розуміння в колективі.

Як правило, менеджер стає автократом у випадках, коли:

–він за своїми особистими якостями і рівнем кваліфікації стоїть нижче своїх підлеглих;

–підлеглі мають дуже низьку професійну і загальну культуру;

–у підлеглих відсутнє прагнення досягти мети.

Дослідження показують, що автократичне керівництво дозволяє домогтися більшого обсягу роботи,

ніж демократичне. Однак при цьому нижче мотивація, менше дружелюбності, велика агресивність, відсутнє групове мислення, вище рівень тривожності, а також більш залежна і покірна поведінка працівників.

Автократичне керівництво буде успішним, поки залишається гостра і напружена обстановка. Однак у спокійній, діловій обстановці висококваліфіковані й ініціативні підлеглі будуть сприймати такий стиль як грубість.

☺Демократія – це не вседозволеність, де немає вседозволеності – там і є демократія.

Г.Хазанов

Демократичний стиль керівництва найбільш ефективний в умовах ринку. На практиці він застосовується за таких обставин:

–коли менеджер може самостійно встановлювати межі використання своєї влади;

–у випадку, коли колектив може зняти його з посади і замінити іншим членом колективу;

–коли менеджер обмежений у своїй діяльності часовими рамками;

–якщо вибір можливих санкцій, які може застосувати менеджер до підлеглих, у нього обмежений. Демократичний стиль керівництва дозволяє менеджеру домогтися найкращих результатів у спокійній об-

становці при ініціативних і кваліфікованих співробітниках, зацікавлених у загальній справі. Але в напруженій і гострій обстановці менеджера, який використовує демократичний стиль, будуть вважати людиною нерішучою, яка розгублюється, не вміє керувати.

Таким чином, автократичне керівництво забезпечує більш високу продуктивність, але більш низький ступінь задоволеності роботою, ніж демократичне.

Ліберальний стиль керівництва найменш ефективний у будь-яких умовах діяльності. У “чистому виді” він застосовується досить рідко, оскільки забезпечення високої ефективності керування несумісне зі слабкістю керівництва. Застосування цього стилю обумовлено, в першу чергу, особистісними якостями менеджера й умовами діяльності, коли менеджер:

Глава 51. ЯкимПоняттяповиненуправліннябути сучаснийі менеджментуеджер		115

–не має реальної влади;

–не обмежений часовими рамками;

–незмінюваний на займаній посаді, оскільки існуюче положення усіх влаштовує;

–не може реально застосувати ніяких санкцій до недбайливих працівників;

–недостатньо компетентний, має низьку кваліфікацію.

Іншою важливою причиною застосування ліберального стилю є підлеглі, у випадках, коли вони:

–мають більше влади, ніж керівник;

–не приймають встановленого порядку;

–легко й охоче піднімають заколот чи страйк;

–погано організовані;

–є вченими чи висококваліфікованими працівниками з рідкісними знаннями й уміннями, які усвідомлю-

ють свою незамінність.

Ліберальний стиль керівництва можуть високо цінувати лише яскраво виражені творчі особистості: винахідники, дослідники, конструктори. Але працівники будівельного чи іншого виробничого підприємства мене- джера-ліберала сприймуть як людину безвладну, таку, яка зовсім не вміє керувати.

Вибір оптимального стилю керівництва. Менеджер, який прагне бути ефективним, не може постійно, у будь-якій виробничій ситуації застосовувати той самий стиль. Не існує універсального стилю керівництва. Це принципове положення випливає із самого визначення поняття “стиль керівництва”. Найкращий стиль у конкретній ситуації той, котрий ґрунтується на реальному стані справ. Досвідчений і грамотний керівник уміло користується різними методами, стилями керівництва, що найбільше підходять до конкретної ситуації. У цьому і полягає суть ситуаційного методу управління.

При виборі стилю менеджери користуються такими основними критеріями:

–наявність досвіду і необхідної інформації в підлеглих;

–рівень вимог до рішення, яке потрібно прийняти;

–структурованість і складність проблеми;

–ступінь причетності підлеглих до справ організації;

–імовірність того, що одноособове рішення отримає підтримку персоналу;

–зацікавленість виконавців у результаті;

–ступінь імовірності виникнення конфлікту в результаті ухвалення рішення.

Який із двох ефективних стилів керівництва застосовувати в залежності від конкретного фактора, що враховується, показано в табл. 5.2.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Таблиця 5.2

Який стиль керівництва вибрати?

		Основний фактор, що враховується	Стиль керівництва, що рекомендується
	№
		при виборі стилю	Автократичний	Демократичний
	1	Здібності працівника	Не вміє працювати	Вміє працювати
	2	Ставлення до роботи	Не бажає працювати	Бажає працювати
	3	Зміст завдання	Просте завдання	Складне завдання
	4	Робоча ситуація	Несприятлива	Сприятлива

Оптимальним можна визнати такий стиль керівництва, що базується на демократичному, найбільш динамічному стилі, здатному в гострих ситуаціях перетворюватися в автократичний, а стосовно творчих особистостей високої кваліфікації – у ліберальний стиль керівництва.

Демократія заснована на переконанні, що звичайні люди мають незвичайні можливості.

В.Гаврилюк

Т.Пітерс і Р.Уотермен виробили концепцію ефективного управління, відповідно до якої складовими ефек-

тивного стилю є:

–орієнтація на дії і активну працю;

–уважне ставлення до підлеглих;

–заохочення самостійності і творчості;

	116		Шатун В.Т. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

–створення умов для досягнення максимальних результатів;

–відданість обраній справі;

–підтримка цінностей і добрих традицій колективу;

–усвідомлення кожним членом колективу своєї відповідальності.

Крім того, однією з умов ефективності управління за допомогою визначеного стилю є його відповідність індивідуальним якостям самого менеджера. Досвід показує, що справа рухається дуже важко, а менеджер не отримує задоволення відроботи, коливонаневідповідає йогохарактеру, суперечить йогофілософії, ідеаламтаінтересам.

Ефективність застосування обраного стилю керівництва залежить також від ступеня відповідності його типу особистості менеджера: автократу непросто застосувати ліберальний стиль керівництва у відповідній ситуації, так само як і лібералу важко застосувати автократичний стиль, навіть коли цього об’єктивно вимагає стан справ.

Таким чином, менеджеру важливо знати власний домінуючий стиль керівництва і його співвідношення з основними особистими професійними якостями. Спробуйте визначити переважний у Вас стиль керівництва за допомогою тесту № 5 “ЯКИЙ ВАШ СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА?” (гл. 14.5, стор. 325).

Формування особистого стилю керівництва. Формування стилю керівництва – це тривалий, безупинний і складний процес. Варто також пам’ятати, що будь-яке керівництво здійснюється конкретною людиною, яка вносить свої індивідуальні риси в застосовуваний нею стиль керівництва. У стилі кожного менеджера обо- в’язково виявляється його тип відносин з підлеглими.

Формуючи свій індивідуальний стиль, менеджер будь-якого рівня повинен мати на увазі, що його поведі-

нку будуть наслідувати підлеглі. Індивідуальний стиль керівництва першої особи в організації впливає на сис-

тему цінностей, прийняту в колективі, формує неписані норми і правила поведінки, прийняті більшістю працівників, а також істотно впливає на їх спільну трудову діяльність.

При оцінці індивідуального стилю керівництва особливе значення приділяється здатності менеджера знаходити спільну мову з працівниками різного віку, статі, різних професій, освіти, темпераменту, сімейного стану і кваліфікації.

Стиль кожного керівника обов’язково має відбиток його неповторної особистості, властиві цій людині індивідуальні особливості і, в першу чергу, визначається:

–ступенем оволодіння знаннями сучасного менеджменту;

–рівнем професіоналізму, практичним досвідом і діловими якостями;

–інтелектом, моральними якостями і загальною культурою;

–життєвими установками і цінностями;

–ступенем відповідності особистих якостей характеру об’єкта управління;

–особливостями характеру і темпераменту;

–умінням і манерою спілкуватися з людьми в процесі роботи.

Немає нічого більш легкого, ніж бути зайнятим, і нічого більш важкого, ніж бути результативним.

А.Маккензі

Стиль діяльності кожного менеджера безпосередньо пов’язаний з раціональною організацією його особи-

стої роботи, у тому числі:

–плануванням і розподілом робочого часу;

–умінням проводити наради, переговори, бесіди;

–використанням інформації і технічних засобів;

–постійним підвищенням ділової кваліфікації;

–умінням проводити вільний час і відпочивати.

У стилі керівництва сконцентровані проблеми результативності управління. Стиль менеджера визначає не тільки його діяльність як керівника, він позначається на всіх сторонах діяльності організації, і безпосередньо на працівниках, на атмосфері в колективі, взаєминах між керівником і підлеглими.

5.2.2. “РЕШІТКА” МЕНЕДЖМЕНТУ – ДВОВИМІРНИЙ ОПИС СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА

Жорсткі керівники можуть швидко домогтися гарних короткочасних результатів, але ціною втрати найбільш цінних працівників.

Р. Блейк і Дж.Мутон, автори роботи “Наукові методи управління”, запропонували управлінську сітку для аналізу роботи менеджерів – “решітку” менеджменту, виходячи з допущення, що найважливішими об’єктами уваги є люди і виробництво. У результаті численних досліджень і спостережень автори дійшли висновку, що результат будь-якої діяльності досягається в “силовому полі” між виробництвом і людиною (рис. 5.1).

Глава 51. ЯкимПоняттяповиненуправліннябути сучаснийі менеджментуеджер		117

Увага до людей

9	1-9	9-9
8

7

6
5			5-5
4
3
2
1	1-1				9-1
	1	2	3 4 5 6 7	8 9	Увага до виробництва

Рис. 5.1. Графік “решітки” менеджменту

Горизонтальна вісь характеризує обсяг виробництва, виражений у різноманітних формах товарів і послуг, у постійному прагненні мати максимальні прибутки і мінімальні витрати виробництва. Вертикальна вісь

– ставлення до працівників, прагнення створити умови праці, максимально відповідні потребам і бажанням людей, щоб вони відчували задоволення від роботи.

Між цими двома напрямками існує визначене протиріччя, що і створює “силове поле”. Автори розділили кожну вісь на 9 градацій і виділили п’ять характерних стилів управлінської поведінки, спрямованість яких залежить від їхнього місця в “решітці” менеджменту:

–“9-1” – стиль управління повністю орієнтований на виробництво. Людям приділяється мінімальна увага, організовано повсюдний контроль і нагляд. Панує твердий курс адміністратора, для якого важливіше виробничий результат, а людина – тільки виконавець. Робота не приносить співробітникам задоволення, вони відмовляються від участі в пошуку оптимальних рішень проблем, готовності розділити відповідальність і під будь-яким приводом прагнуть піти з підпорядкування “диктатора”. У підсумку менеджер насильно придушує виникаючі конфлікти, сам постійно перебуває в стані стресу, що призводить до посилення адміністрування, збільшення плинності кадрів, відходу кращих працівників;

–“1-9” – на першому місці людські відносини, продуктивність праці на другому плані. Вся увага керівника спрямована на підтримку і збереження приятельських відносин: визнаються принципи: “бути людяним з підлеглими”, “головне – гарні відносини в колективі”. Багатьом працівникам така обстановка подобається: усі розслаблені, дружні, але виробництво страждає, працівники не мають стимулів, стають малоініціативними, виникають конфлікти, але менеджер прагне згладити протиріччя, не приймаючи принципових і конструктивних рішень;

–“5-5” – практична діяльність спрямована на пошук компромісів, керівник рівною мірою виявляє обме-

жену турботу як про виробництво, так і про людей, але ніхто повністю не використовує свій потенціал. Нерідко такий стиль керівництва практикують менеджери ліберального типу, а також молоді фахівці, які знаходяться на етапі свого становлення. Результат подібного керівництва: 50% можливого при половинній зацікавленості в праці. Якщо виникають конфлікти, то вирішити їх намагаються демократичним шляхом;

–“1-1” – слабкий менеджмент із неефективним виконанням і ледачими працівниками: працювати так, щоб не звільнили, не піклуватися ні про кого і ні про що. Менеджер ні до чого не прагне – ні до успіхів у виробництві, ні до людських умов праці, він дуже мало піклується як про досягнення цілей виробництва, так і про створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі. Ймовірно, усе пущено на самоплив, керівник лише передає інформацію від вищого керівництва підлеглим, і навпаки;

–“9-9” – стиль, спрямований на максимальний виробничий результат при максимально можливому вра-

хуванні потреб персоналу. Це майже ідеальний стиль керівництва, що дозволяє добиватися успішного вирішення виробничих задач у сполученні з умовами для максимального розвитку творчих здібностей людей. Сутність його – в умінні так побудувати роботу, щоб співробітники бачили в ній можливість самореалізації і підтвердження власної значимості. У колективі створені умови роботи, що дозволяють персоналу щонайкраще використовувати свої можливості і весь свій потенціал.

Автори не розглядають значення “0-10” і “10-0”, що відповідають у першому випадку 100%-й турботі про людину і повній відсутності інтересу до виробництва, а в другому – 100%-й увазі до виробництва й абсолютному ігноруванню працівника. Значення “10-10” не розглядається авторами, мабуть, тому, що в реальному житті неможливо домогтися абсолютного результату при наявності суперечливих умов.

	118		Шатун В.Т. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Кожному менеджеру корисно знати, яка його особиста “решітка”. Це дозволить йому мати чіткі орієнтири у своїй діяльності, підвищити кваліфікацію, оптимізувати власний стиль керівництва. Визначте свою особисту “решітку” за допомогою тесту.

ТЕСТ № 6

ОРІЄНТАЦІЯ НА ЛЮДЕЙ ЧИ НА ЗАДАЧУ

Оцініть 40 перерахованих нижче висловлювань залежно від того, як Ви звичайно дієте і мислите як керівник. Оцінити пропоновані твердження необхідно за п’ятьма критеріями:

–“З” – явище спостерігається завжди (у 80-100% випадків від того, наскільки це взагалі можливо);

–“Ч” – явище спостерігається часто (60-80% випадків);

–“І” – явище спостерігається іноді (40-60% випадків);

–“Р” – явище спостерігається рідко (20-40% випадків);

–“Н” – явище не спостерігається ніколи (0-20% випадків).

1.У колективі, яким я керую, проводяться дослідження соціально-психологічного клімату, настроїв і думок співробітників.

2.У процесі роботи там, де це необхідно, використовуються стандартні правила, методичні вказівки, інструкції.

3.Я обґрунтовую і відстоюю думку колективу перед вищим керівництвом.

4.Я ретельно планую роботу апарату управління.

5.Додаю всіх зусиль, щоб домогтися від підлеглих виконання плану.

6.Мої підлеглі чітко знають свої особисті задачі і загальні задачі всього підрозділу.

7.Я особисто вирішую, що і як потрібно робити для досягнення виробничих цілей, а підлеглим залишаю виконавські функції.

8.Допускаю прояв підлеглими широкої ініціативи і самостійності у виборі способів вирішення поставлених задач.

9.Допускаю прояв підлеглими широкої ініціативи і самостійності в процесі вироблення цілей, якщо вони обґрунтовують їх важливість.

10.При відставанні від графіка робіт я організовую понаднормові роботи.

11.Для забезпечення контролю за виконанням планів і дисципліни виконання вимагаю, щоб підлеглі інформували мене про зроблену ними роботу.

12.Допускаю, щоб підлеглі встановлювали свій власний темп, режим і порядок виконання роботи.

13.Керую підрозділом, консультуючись і радячись у розумній мірі з підлеглими.

14.Намагаюся підтримувати в колективі визначений діловий етикет, норми поведінки і відносин. Стежу, щоб підлеглі дотримувалися цих норм і правил.

15.Планую службове зростання підлеглих таким чином, щоб люди знали про перспективи свого просування й умови, необхідні для цього.

16.Вважаю, що кращі результати у виробництві та управлінні (якість, точність, надійність) досягаються, коли персонал працює в умовах примусового режиму, що задається ззовні машинами, технологією чи загальною організацією трудового процесу.

17.У роботі очолюваного мною підрозділу трапляються збої й аврали.

18.Інформую колектив про події, що відбуваються в ньому, і про загальний стан справ у системі управління підприємством.

19.Підтримую свій зовнішній вигляд, одяг, порядок у кабінеті, манеру поведінки на належному рівні.

20.Оплата і стимулювання праці в організації здійснюється відповідно до реального внеску кожного в загальний результат.

21.Я дотримуюсь на практиці визначених, відомих персоналу принципів наймання, просування і звільнення співробітників.

22.Мої підлеглі недостатньо обізнані і вмілі працівники, у них недостатньо ініціативи і діловитості.

23.Я використовую особистий позитивний приклад як спосіб вплинути на підлеглих і створити сприятливий клімат у колективі.

24.У колективі, яким я керую, бувають конфлікти.

25.Я створюю умови, за яких підлеглі мають можливості висловлювати свою думку і на практиці впливати на керування колективом.

26.У процесі керівництва залишаю за собою рішення лише найбільш важливих питань, а другорядні делегую на нижчі рівні.

27.Читаю публікації про те, як будувати відносини з персоналом у процесі керівництва.

28.Дотримуюсь на практиці відомих мені рекомендацій з роботи з персоналом.

29.Для підвищення віддачі працівників провідну роль повинні відігравати організаційно-технічні фактори (технічні засоби, регламенти, накази, інструкції), а на другому плані повинні бути соціально-психологічні (довіра, свідомість, мора- льно-психологічний клімат).

30.Виробничі результати колективу, яким я керую, бувають високими.

31.Я створюю умови для забезпечення фізичного здоров’я підлеглих на роботі й у побуті.

32.Створюю в колективі умови для прояву творчості, новаторства й ініціативи.

33.Вимагаю від підлеглих точних обґрунтувань при формуванні планів і заходів щодо вдосконалення виробництва і управління.

Глава 51. ЯкимПоняттяповиненуправліннябути сучаснийі менеджментуеджер		119

34.Виробнича необхідність змушує відсувати на другий план питання аналізу і поліпшення соціально-психологічного клімату, підтримки загального порядку й організації праці.

35.Домагаюся від підлеглих високої трудової дисципліни і дотримання розпорядку робочого дня.

36.Колектив працює на основі чіткого балансу прав, обов’язків, функцій і відповідальності, а також їх справедливого розподілу між підрозділами й окремими працівниками.

37.У колективі систематично проводиться професійне навчання працівників і заохочується їх самостійна робота з підвищення своєї кваліфікації.

38.Більшу увагу я приділяю контролю дій підлеглих, підтримці високого темпу і якості роботи.

39.Мій стиль керівництва позитивно впливає на поведінку персоналу, їх ставлення до роботи і загальний соціальнопсихологічний клімат у колективі.

40.Мій стиль керівництва позитивно впливає на виробничі результати колективу.

Порядок обробки результатів на стор. 329.

Діяльність менеджера оцінюють не за його намірами, а за результатами. У м’яких керівників можуть бути гарні наміри, добрі відносини з персоналом, але погані виробничі результати. Жорсткі керівники можуть швидко домогтися добрих короткочасних результатів, але ціною втрати найбільш цінних працівників. До добрих довгострокових результатів може привести тільки справедливе ставлення до співробітників, що базується на зводі правил, однаково застосовуваних до всіх.

Керівник зобов’язаний ставитися з визначеним інтересом і повагою до всіх без винятку підлеглих. Працівники, зі свого боку, хочуть бачити керівника неупередженим: вони ніколи не повинні почувати, що особисті симпатії й антипатії впливають на ухвалення рішення менеджером.

5.2.3. ВИМОГИ ДО СУЧАСНОГО СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА

Ніколи жодна людина, яка отримує вищу зарплату, не повинна займатися роботою, яку міг би виконати хтось інший з нижчою зарплатою.

В.Терещенко

Сучасна теорія і практика менеджменту розглядає в якості безумовних і основних вимог до сучасного стилю керівництва наступні:

–обґрунтований розподіл повноважень і відповідальності між виконавцями;

–своєчасне інформування колективу про необхідність і критерії прийняття рішень з тих чи інших питань;

–всіляке і всебічне залучення персоналу до вироблення і реалізації прийнятих рішень;

–доручення конкретних завдань працівникам з урахуванням їх здібностей, навичок і знань;

–шанобливе ставлення до пропозицій і прохань підлеглих;

–згуртовування колективу, підкріплення існуючих ділових відносин неформальними зв’язками;

–створення нетерпимого ставлення до порушень трудової дисципліни і до прагнення приховати недоліки в роботі;

–виховання у співробітників сумлінності й ініціативи;

–прояв волі і наполегливості з метою своєчасного і якісного виконання завдань.

Люди більше хочуть працювати не для вас, а з вами. Я думаю, що командний стиль і контроль залишилися в минулому.

Д.Белл

Керівник, заклопотаний питаннями максимальної ефективності своєї роботи і роботи підлеглих, повинен уміти застосовувати різні стилі і методи впливу на підлеглих у різних ситуаціях. Уся сила менеджера – в умін-

ні спілкуватися з підлеглими і діяти доцільно, відповідно до таких принципів:

–підтримка в підлеглих почуття самоповаги;

–увага до проблем, а не до особистостей;

–постановка тільки необхідних вимог;

–підтримка зворотних зв’язків.

Спираючись на ці принципи, керівник зможе домогтися від підлеглих бажаних результатів:

–заохотить підлеглого за сумлінне виконання вимог керівника;

–наведе на думку тих, кому потрібна лише підказка;

–дасть пораду тим, кому потрібно, щоб його постійно наставляли, консультували, підштовхували до дій;

–дасть прямі вказівки, нагадає про необхідність діяти пасивним і некмітливим;

–у категоричній формі накаже, наполегливо вимагатиме виконання від тих, хто зневажає порадами, вказівками і рекомендаціями;

–зніме з посади чи звільнить, якщо немає іншого способу змусити робітника підкоритися.

	120		Шатун В.Т. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Становить інтерес перелік необхідних якостей ефективного менеджера за професором В.І.Терещенком

”Десять якостей людини культурної, ефективної управлінської діяльності” і ”П’ять управлінських “чому?”.

“Десять якостей людини культурної, ефективної управлінської діяльності”:

1. Управляючий, а не погонич

“Управляючий”	“Погонич”
Веде колектив за собою	Підганяє колектив
Учить людей, підказує і пояснює, але не випинає своїх знань	“Усе знає” і постійно нагадує про це підлеглим
Не шукає винних, а виправляє помилки	При виникненні неполадок шукає “крайніх”
Не наказує, а говорить: “давайте зробимо”	Віддає накази, підкреслюючи власне “я”
Максимально інформує колектив про все,	Ніколи ні про що не інформує підлеглих, що породжує чутки
що стосується його діяльності
Уміє зацікавити людей, організовує роботу так, що вона стає	Уміє саму цікаву роботу зробити нудною і монотонною, коли
для людей не тільки джерелом матеріального добробуту, а й	підлеглі думають тільки про закінчення робочого дня
приносить моральне задоволення

2.Впевненість у собі – це віра у власні сили, у те, що він здатний виконати покладені на нього обов’яз-

ки. Люди неохоче йдуть за керівником, не впевненим у собі.

3.Строгість і вимогливість. Доброта – позитивна риса характеру, однак менеджер повинен уміти сполучати доброту з необхідною строгістю для дотримання дисципліни праці і підтримки робочої обстановки.

4.Завжди критикує підлеглих позитивно: одне тільки перерахування помилок підлеглих озлоблює їх. Закінчувати розбір треба позитивними вказівками.

5.Уміє заохочувати і карати. Не існує двох однакових людей, які б однаково реагували на критику і зауваження. У кожному конкретному випадку необхідно враховувати ситуацію, особистість людини, її стать, вік, освіту, соціальний стан. Жінки більш чутливі до заохочень і покарань, які до них застосовуються. Публічна критика – найвища міра покарання. Найбільш ефективна критика наодинці.

6.Уміння цінувати час підлеглих. Моральне розкладання колективу починається саме тоді, коли менеджер явно зневажає часом підлеглих, тому що він учить їх самих не цінувати власний час.

7.Шанобливе, доброзичливе ставлення до підлеглих. Якщо колектив очолює людина груба, то виникає

“ланцюгова реакція” – атмосфера грубості і безкультур’я встановлюється у всьому колективі.

Хамству немає ніколи і ніяких виправдань.

8.Уміння говорити і мовчати. Дослідження показують, що менеджер 70% робочого часу говорить і лише 30% – пише, читає, виконує іншу роботу. Мова йде про уміння по-діловому, дохідливо і швидко віддати розпорядження, чітко висловити свою думку. Уміння мовчати означає “не затикати рот” підлеглим.

9.Почуття гумору полегшує відносини з іншими людьми, а начальник, який не вміє посміятися, пожартувати, укорочує не тільки власне життя, але й ускладнює роботу підлеглих.

10.Цікавитися, вивчати підлеглих. У житті немає нічого більш цікавого, ніж людина. Усі люди різні, і

кожна людина більш за все цінує повагу до себе.

П’ять управлінських “чому?”

Професор Терещенко стверджує, що сучасному стилю керівництва властивий постійний пошук відповідей на такі питання:

– Чому це робиться?

Існують для цього якісь реальні підстави, чи як робили раніше, так робимо і зараз. Дисципліна вимагає, щоб накази менеджера виконувалися, однак, виконавши наказ, підлеглий повинен мати моральне право запитати в менеджера: чому і навіщо ми це робимо?

– Чому воно робиться саме там, де воно робиться?

Це проблема організаційної структури підприємства. Варто мати на увазі, що немає і не може бути такого стану, положення, що було б ідеальним. Реорганізація структури підприємства – постійний процес.

– Чому те, що робиться, робиться саме тоді, коли воно робиться?

Це проблема планування. З одного боку, плани повинні виконуватися вчасно, з іншого, бувають випадки, коли це нічого, крім шкоди, не принесе. Плани повинні переглядатися чи уточнюватися при виникненні потреби в цьому.