Shatun_Osnovi_menedzhmentu

Зразкові компанії є одночасно і централізованими, і децентралізованими.

Глава 31. ОрганізаційніПоняттяуправлінняструктуриі менеджмеуправлінняту		71

Досвідчені менеджери усвідомлюють існування неформальних організацій і прагнуть використовувати їх у процесі поточної роботи і не конфліктувати з ними та їх лідерами. Більше того, сучасні теоретики менеджменту рекомендують виявляти неформальних лідерів і керувати ними, заохочувати тих, хто не заважає, а допомагає досягненню цілей організації.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Як будувати відносини з неформальними групами і їх лідерами:

–насамперед, визнати існування неформальної організації й усвідомити, що її знищення призведе до негативних наслідків;

–прислухатися до думки лідерів і членів неформальних груп;

–при плануванні тих чи інших дій враховувати можливий негативний їх вплив на неформальну організацію;

–залучати лідерів неформальних організацій до прийняття управлінських рішень;

–вчасно й об’єктивно інформувати співробітників, перешкоджаючи виникненню і поширенню в організації чуток.

До позитивних властивостей неформальної структури варто віднести те, що вона:

–дає можливість працівникам знайти своє місце в соціальному середовищі;

–сприяє розрядці в стресових, напружених ситуаціях;

–полегшує спілкування всередині організації;

–забезпечує поширення інформації, яку керівники можуть використовувати при прийнятті рішень;

–сприяє виявленню майбутніх формальних лідерів.

Убудь-якій організації завжди знайдеться людина, яка знає,

☺що там насправді відбувається. Отож її і треба звільнити.

А.Блох. Закон Мерфі

Можливі негативні наслідки наявності неформальної групи в організації:

–вона може породжувати конфлікти і протиріччя в ситуаціях, пов’язаних з необхідністю прояву лояльності стосовно організації;

–нерідковонаслужитьживильним ґрунтомдлячуток, якіпризводятьдо поширенняпомилковоїінформації;

–вона здатна вступити в протидію, якщо не розділяє системи цінностей, проголошених організацією;

–вона може заохочувати опір планам керівництва і створювати сприятливу атмосферу для незадоволених і поганих працівників.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Як нейтралізувати деструктивну неформальну групу:

–показати групі неможливість досягнення поставлених нею цілей;

–у драматичній формі демонструвати групі безперспективність її діяльності;

–посіяти недовіру до лідера групи і між її учасниками;

–стимулювати “перебіжчиків” (насамперед, перетворити в “перебіжчика” лідера групи);

–утворити всередині групи “розкольницькі” групки;

–приналежність до групи пов’язати з почуттям незадоволеності, невдоволенням, утомою, відчуттям власної неповноцінності.

3.4.ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПРОЕКТУВАННЯ

Структура управління виробництвом повинна бути якнайпростішою, а штат управління – якнайменшим.

3.4.1.ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ І ПРАВИЛА ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

Різні організації мають немало загальних рис і характеристик, і в той же час за багатьма характеристиками вони істотно відрізняються. Усі відмінності й особливості конкретної організації повинні бути враховані при розробці її організаційної структури.

	72		Шатун В.Т. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Задача вищого керівництва полягає в тому, щоб вибрати і сформувати таку організаційну структуру, яка в максимальному ступені відповідала б цілям і задачам підприємства: розподіляла і направляла зусилля всього персоналу на досягнення стратегічних цілей і ефективно взаємодіяла з зовнішнім середовищем. Отже, проектування структури повинне базуватися на стратегічних планах організації, виходячи з принципу “стратегія визначає структуру”. Подібна залежність означає, що зміна стратегії фірми, як правило, спричиняє і відповідну зміну її організаційної структури. У випадку виявлення невідповідності своїх організаційних структур внутрішнім і зовнішнім умовам керівництво, не вагаючись, розробляє і впроваджує нову структуру, яка максимально відповідає обстановці, що склалася. Таким чином, організація – це динамічна система, яка постійно змінюється.

Принципи формування організаційних структур. У зв’язку з важливим для менеджменту значенням організаційної структури управління до неї ставиться безліч вимог, що сформульовані у формі декількох на-

ступних принципів:

–структура управління повинна відбивати, насамперед, цілі і задачі організації;

–оптимальний поділ праці між органами управління й окремими підрозділами (працівниками), що забезпечує творчий характер роботи, нормальне навантаження і спеціалізацію (підрозділ чи працівник не повинні вирішувати задачі, які ефективніше вирішить інший підрозділ чи працівник);

–зв’язок структури з повноваженнями і відповідальністю кожного працівника й органу управління, з вертикальними і горизонтальними зв’язками між ними;

–відповідність функцій і обов’язків повноваженням і відповідальності кожного підрозділу й окремого працівника;

–врахування специфіки й особливостей конкретної організації, для якої розробляється структура управління, адекватність соціально-культурному середовищу організації;

–рішення одних і тих же задач не повинно перебувати у віданні різних підрозділів;

–взаємодію працівника й організації формують не влада і підпорядкування, а координація і контроль;

–структура системи управління базується на децентралізації адміністративного управління;

–об’єднання людей для спільної діяльності в бізнесі будується на взаємній вигоді, загальній зацікавленості в результатах справи.

Формування організаційних структур управління називається організаційним проектуванням і в загаль-

ному вигляді являє собою закріплення тих чи інших функцій, прав і відповідальності за персоналом фірми.

Формальна організаційна структура розробляється для досягнення стратегічних цілей організації. Це своєрідний офіційний план виконання задач, що приводять до досягнення мети. Формальна організаційна структура – це цілісна система, розроблена таким чином, щоб працюючі в ній люди найбільш ефективним способом досягли поставленої мети. Це каркас системи управління, основними елементами якої є: функції, взаємозв’язки, рівні підпорядкованості.

Створення нового підрозділу. Важливою особливістю організаційного проектування є необхідність перегляду структури, функцій, взаємозв’язків і повноважень усіх існуючих підрозділів у випадку, якщо створюється новий підрозділ. Незалежно від того, чи виконували раніше ці функції кілька підрозділів, чи ніхто раніше їх не виконував, у ході проектування потрібно знайти відповіді на такі питання:

–які задачі буде вирішувати новий підрозділ?

–кому безпосередньо він буде підпорядкований?

–які форми зв’язку будуть установлені між новим підрозділом і старими?

–які органи і підрозділи організації будуть доводити до нього інформацію?

–яким органам новий підрозділ буде доводити інформацію?

–на якому ієрархічному рівні буде знаходитися новий підрозділ?

–якими повноваженнями наділяються працівники нового підрозділу?

У сучасному менеджменті склалися наступні принципи формування виробничих організаційних структур:

–відмовлення від багатономенклатурних підприємств як малоефективних форм організації виробництва;

–орієнтація на вузькоспеціалізовані підприємства (матеріали, деталі, вузли, агрегати);

–органічне злиття наукових і виробничих формувань у систему “дослідження – виробництво – збут – обслуговування”;

–організація взаємодії дрібних фірм з великими підприємствами;

–широкий розвиток дрібного підприємництва;

–створення на міжгалузевій основі мережі великих об’єднань-концернів.

Фахівціназиваютьтакіосновнівимоги, якимповиннізадовольнятисучасніефективніорганізаційніструктури:

–скорочення чисельності персоналу структурних підрозділів і підвищення його кваліфікації;

–зменшення кількості рівнів управління;

–орієнтація поточної роботи на запити споживачів;

–створення умов для гнучкої комплектації продукції;

–швидка реакція на зміни;

–гнучко переналагоджуване устаткування;

–висока продуктивність при мінімізації витрат;

Стратегія визначає структуру.

Глава 31. ОрганізаційніПоняттяуправлінняструктуриі менеджмеуправлінняту		73

–мінімізація запасів сировини і матеріалів;

–бездоганна якість продукції й орієнтація на міцні зв’язки зі споживачем.

Ефективність побудови організаційної структури не можна оцінити якимось одним показником. Тут необхідно враховувати як те, наскільки структура забезпечує досягнення організаційних цілей, так і відповідність її побудови і функціонування об’єктивним вимогам і принципам, які пред’являються до організаційних схем.

3.4.2.ПОРЯДОК РОЗРОБКИ ФОРМАЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ

Організаційні проекти повинні повністю охоплювати управлінську діяльність. Розробці оргпроекту обов’язково передує детальне обстеження існуючої системи управління, виявлення проблем і визначення напрямків подальшого розвитку.

Організаційні проекти для новостворюваних фірм розробляються виходячи з аналізу ринкової і виробни- чо-економічної ситуації, що складається, аналогів подібних і вже діючих схем.

Механізм формування організаційних структур управління складається з трьох основних етапів:

–аналіз існуючої структури управління;

–організаційне проектування;

–впровадження розробленої організаційної структури.

Аналіз існуючої структури управління. На першому етапі визначається й аналізується характер майбутніх задач і робіт, аналізується існуюча структура і діючі структури в споріднених фірмах, а також нововведення в галузі організації управління бізнесом. Організація розбивається по горизонталі на окремі блоки, кожний з яких відповідає основним напрямкам діяльності по реалізації її стратегії. Деталізуються окремі етапи, обсяги і види робіт, виявляються дублювання, паралелізм і непотрібна робота.

Організаційне проектування. На цьому етапі виявляються і визначаються:

–система цілей, загальних для фірми і кожного структурного підрозділу;

–склад, взаємозв’язок і підпорядкованість відділів, служб і підрозділів;

–склад задач і функцій кожного підрозділу;

–схема лінійних і організаційних відносин і зв’язків між підрозділами;

–чисельність і склад працівників апарату управління в підрозділах, їх взаємозв’язок і підпорядкованість;

–розподіл повноважень і відповідальності між підрозділами;

–порядок прийняття рішень з різних задач управління;

–порядок і послідовність формування, збору, збереження, обробки і видачі інформації;

–рівень керованості виробничими підрозділами;

–ступінь централізації і децентралізації управління по ланках, ступенях і окремих виконавцях;

–регламентація управлінської діяльності.

Організаційний проект підприємства (організації, фірми) включає, як правило, такі розділи:

–загальна характеристика організації;

–виробнича структура;

–структура і штат адміністрації;

–організаційні проекти виробничих підрозділів і допоміжних служб;

–технологія і методи управління;

–виробнича програма;

–зв’язки з зовнішнім середовищем;

–розрахунок чисельності персоналу організації;

–організація матеріально-технічного забезпечення діяльності;

–розміщення основних і допоміжних виробництв;

–перелік об’єктів, що підлягають будівництву, придбанню й оренді;

–розрахунок обсягів інвестицій по періодах;

–економічна ефективність оргпроекту.

Усі зміни ведуть до втрати чого-небудь, навіть якщо вони ведуть до кращого.

Впровадження розробленої організаційної структури. На заключному етапі визначаються посадові обов’язки на всіх рівнях управління і призначаються конкретні виконавці. Розподіл виробничих обов’язків і формування робочих груп в кінцевому підсумку приводить до створення функціональних підрозділів, що виконують конкретну роботу, яку очолює керівник підрозділу.

Потрібно намагатися зробити організацію такою, де кожному дихали б у спину 2-3 особи, тоді люди почнуть замислюватися над тим, що вони роблять.

	74		Шатун В.Т. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Ефективність функціонування організаційних структур різного типу визначається тим, наскільки точно були дотримані в ході їх формування такі принципи:

–системний підхід (врахування усіх факторів, що впливають на підприємство);

–оптимальне сполучення централізації керівництва і самоврядування на місцях;

–чітке визначення функцій, прав і обов’язків структурних підрозділів і кожного конкретного виконавця;

–максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до конкретного виконавця;

–своєчасна реакція на зміну попиту на продукцію чи послуги організації;

–пристосовність системи управління і всієї організації до зовнішнього середовища.

Варто пам’ятати, що успішно працюючі організації постійно оцінюють ступінь відповідності своїх орга-

нізаційних структур внутрішнім і зовнішнім умовам. У випадку виявлення невідповідності керівництво, не вагаючись, розробляє і впроваджує нову організаційну структуру, яка максимально відповідає обстановці, що склалася.

3.4.3.ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ СТРУКТУРИ АПАРАТУ УПРАВЛІННЯ

Структурний підрозділ апарату управління підприємства – це адміністративно відособлена його частина, що виконує одну чи кілька функцій управління. Структура апарату управління характеризує склад і взаємозв’язок його підрозділів і окремих посадових осіб.

До ланок управління відносяться структурні підрозділи й окремі фахівці, які виконують відповідні функції управління. Ступені управління характеризують послідовність підпорядкування одних ланок управління іншим з низу до верху. На основі інформації, що надходить, менеджерами на кожному ступені приймаються рішення, що конкретизуються і доводяться до нижчих ланок.

Формування структури підрозділів апарату управління полягає в угрупованні управлінського персоналу по відділах, секторах, групах, які потім поєднуються в більш великі структурні одиниці.

☺	Всякий начальник прагне до збільшення
	числа підлеглих, а не суперників.
	А.Блох. Закон Мерфі

Добитися того, щоб управлінська організаційна структура була максимально ефективною, керівництво організації може тільки у випадку неухильного дотримання таких принципів:

–охоплення структурою всієї управлінської діяльності організації;

–оперативна реакція на зміни ситуації;

–мінімальна кількість рівнів і ланок управління;

–мінімальні витрати на прийняття рішень і доведення їх до виконавців;

–оптимальне сполучення централізації і децентралізації управлінських функцій;

–оптимальна чисельність, керованість і час виконання управлінських функцій;

–оптимальне співвідношення чисельності керівників, фахівців і технічних працівників;

–рівномірне завантаження всіх ланок і рівнів управління.

Важко однозначно відповісти на питання, яку кількість підлеглих у керівника можна вважати оптимальною. Звичайно враховують такий фактор, як діапазон контролю, або норма керованості, під якими розуміється кількість безпосередньо підлеглих одному керівнику працівників.

Менеджер витрачає досить багато часу на координацію і контроль діяльності підлеглих. На визначення діапазону контролю впливає не просто кількість підлеглих і виконуваних ними робіт, а кількість контрольо-

ваних відносин.

Французький дослідник В.Грайкунас запропонував формулу для визначення числа всіх можливих взаємозв’язків керівника в робочій групі:

К = n (2n–1 + n – 1),

де n – кількість підлеглих. Результати обчислень за формулою для різної кількості підлеглих наведені в табл. 3.1.

Золоте правило будь-якої системи – не ображати кращих.

Глава 31. ОрганізаційніПоняттяуправлінняструктуриі менеджмеуправлінняту		75

Таблиця 3.1

Кількість можливих взаємозв’язків керівника в залежності від кількості підлеглих

Кількість підлеглих	1	2	3	4	5	10	15
Число взаємозв’язків	1	6	18	44	100	5 200	245 570

Реальна кількість взаємозв’язків у підрозділі в ході трудового процесу значно менше теоретично можли-

вої. Однак варто пам’ятати, що навантаження менеджера росте в геометричній прогресії по мірі зростання не залежних один від одного підлеглих.

При визначенні реальної кількості взаємозв’язків керівника варто враховувати особливості його взаємодії

зпідлеглими, які полягають у тому, що:

–перехресні відносини між працівниками іноді можуть потребувати участі керівника як посередника;

–якщо робота підлеглих не взаємозалежна, то перехресні і групові відносини не беруться в розрахунок.

Успішному використанню цих особливостей сприяє врахування трьох різних видів відносин, що звичайно складаються при виконанні взаємозалежних робіт:

–прямі відносини підпорядкування, число яких дорівнює числу підлеглих;

–перехресні відносини (взаємне консультування), що виникають між підлеглими одного керівника;

–прямі групові відносини, що виникають між менеджером і кожною можливою комбінацією відносин

між підлеглими.

Фахівці називають різні норми керованості. Досвід показує, що людина працює в оптимальному режимі, коли взаємодіє з 3-7 людьми. На практиці один керівник звичайно очолює від 3 до 15 працівників (іноді буває 25-30 підлеглих, як правило, рядових працівників). Якщо підлеглих більше, то відбуваються збої, несвоєчасне проходження і виконання розпоряджень, зниження якості управління.

Я.Гамільтон, ґрунтуючись на військовому досвіді, дійшов висновку, що кількість підлеглих може бути більшою на нижніх рівнях організації і меншою на вищих: “Чим ближче ми підходимо до вищого керівництва організації, тим частіше змушені працювати з групами з трьох чоловік”.

Норму керованості звичайно збільшують шляхом мінімізації контролю, що дозволяє заощаджувати час менеджера. Домогтися цього можна наступним:

–навчанням підлеглих, підготовкою їх до самостійного прийняття рішень і, отже, зменшенням числа контактів з керівником;

–заохоченням співробітництва між членами трудового колективу, самостійного врегулювання розбіжностей і взаємної консультації;

–спрощенням прийняття рішень у стандартних ситуаціях шляхом встановлення детальних правил (алгоритмів) прийняття рішень для можливих виробничих ситуацій.

3.5. КУЛЬТУРА І РОЗВИТОК ОРГАНІЗАЦІЇ

Суттєва різниця між організаціями полягає в тому, як в них використовується потенціал людей при досягненні цілей.

В.Скороходов

3.5.1. КУЛЬТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ І ЇЇ РІВЕНЬ

Успіх організації залежить не тільки від технології і техніки менеджменту, планування, виконавської дисципліни, організації обліку і контролю і т.д., а й таких складових, як стиль управління і культура організації, у яких виявляється “характер”, “дух” і стиль фірми, її індивідуальність. Тому все більше уваги в теорії і практиці менеджменту вчені і практики приділяють поняттю “культура організації”, а при вирішенні технічних проблем завжди орієнтуються на елементи культури. Інтерес до культури організації зростає тому, що

зростає розуміння впливу феномена культури на успіхи й ефективність діяльності організації.

	76		Шатун В.Т. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Культуру організації (корпоративну культуру) розглядають як систему цінностей, норм і правил, філософію, яку розділяють усі співробітники. Це ставлення керівництва і персоналу організації до основних цінностей, які культивує фірма.

Виявляється культура організації в особливому стилі поведінки персоналу, стилі, що згуртовує співробітників у процесі досягнення поточних і стратегічних цілей, робить цю організацію привабливою (чи навпаки) в очах суспільства й окремих людей.

Складовими поняття “культура організації” є:

–ставлення до ризику в бізнесі;

–культивування підприємницького духу;

–прагнення до незалежності дій на ринку;

–прагнення до ведення справи на високому рівні;

–ставлення до якості продукції і послуг і задоволення потреб клієнтів;

–ставлення до людей, співробітників і клієнтів;

–ставлення до роботи, успіхів і невдач.

Культура організації всіляко сприяє:

–посиленню внутрішніх зв’язків між співробітниками і підрозділами;

–посиленню мотивації роботи персоналу;

–більш ефективній координації зусиль, ніж формальна система планування і контролю;

–інноваціям і використанню їх у діяльності компанії.

Універсальна порада на всі випадки життя: визначте вашу систему цінностей.

Т.Пітерс, Р.Уотермен

Процес створення організаційної культури не має чітких і універсальних рецептів, вимагає знань у сфері психології, постійних діяльних зусиль, проведення стабільної довгострокової політики всередині організації.

Розрізняють три рівні культури організації, що визначають ступінь її розвитку в кожному конкретному випадку: рівень“поверхневої” культури, рівеньформування еталонних цінностейірівеньзагальноприйнятих цінностей.

Рівень “поверхневої” культури. Перше враження від культури організації виникає в результаті контакту

ззовнішнім образом організації. Це видимі і невидимі елементи й ознаки, наприклад:

–манера поведінки групи, яка представляє організацію;

–мова, фірмовий знак організації;

–правила, зафіксовані в письмовому вигляді;

–розміри організації;

–технології, продукт;

–місце організації на ринку.

Рівень формування еталонних цінностей є основним для розвитку і розуміння культури організації.

Еталонні цінності формують норми повсякденної поведінки співробітників. Завдяки наявності системи цінно-

стей кожен співробітник організації знає, як він повинен поводитися і якого способу дій від нього очікують. Це полегшує пошук правильних рішень проблем, що виникають у важких ситуаціях. Еталонні цінності й орієнтований на них процес навчання закладаються в момент заснування організації, а потім розвиваються, диференціюються й удосконалюються керівниками відповідно до нових умов діяльності.

Рівень загальноприйнятих цінностей. Якщо цінності при вирішенні визначених проблем враховуються автоматично, то маємо справу з наявністю фундаментальних зміцнювальних основ, що вже набули характеру “загальноприйнятих догматів віри”, тобто вважаються незмінними і не вимагають постійного узаконювання.

Саме ця система цінностей визначає, що прийнято вважати добрим, щирим, розумним.

Дослідження практики діяльності провідних фірм показують, що існує чітка залежність між культурою організації і її успішною діяльністю. Йдеться не про прямий причинно-наслідковий зв’язок, а про дуже тонкий, не завжди прямий причинно-наслідковий зв’язок.

Уміти правильно говорити... ще не заслуга, а не вміти – уже ганьба.

Цицерон

Стрижнем усього поняття “культура організації” варто визнати культуру мови. Яку б програму дій для збільшення ефективності організації не розробили керівники, її впровадження і реалізація значною мірою залежать від їхнього уміння сформулювати і викласти її суть колективу. Оскільки мова – це універсальний і найефективніший засіб спілкування, нагромадження і передачі інформації, навчання, виховання і формування духовного світу.

Поняття “культура мови” включає дотримання мовних норм вимови, наголосу, слововживання і побудови висловлень, а також нормативність, літературність усної і письмової мови, яка полягає в грамотності, точності, ясності, чистоті, логічній стрункості.

Особливе значення в культурі мови приділяється дотриманню відповідних етичних норм і правил спілкування. Людина може по-різному ставитися до свого співрозмовника, але етикет, почуття власної гідності і самоповаги не дозволяють їй відкрито виявляти негативні оцінки чи іншим способом демонструвати своє негативне ставлення.

Процвітаючі організації, як правило, відрізняються високим рівнем культури, який сформувався в результа-

ті продуманих зусиль керівництва, спрямованих на розвиток духу фірми на благо всіх зацікавлених сторін. Ефективна організація характеризується наявністю визначеної системи цінностей: людина з її новаторсь-

ким і творчим потенціалом, здоровий морально-психологічний клімат, високий рівень виконавської дисципліни, прагнення до економічного зростання, високий рівень організаційної і загальної культури.

3.5.2. ОСНОВНІ НАПРЯМКИ І ФАКТОРИ РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ

Занадто близьке товариство може бути навіть злом, якщо воно призводить до того, що один намагається покривати помилки іншого. Це шкідливо для обох.

Г.Форд

Розвиток організації – це досягнення нею гармонійного стану, коли збігаються параметри “формальної” і “неформальної” організації і досягається гармонія цілей (очікувань) співробітників і самої організації як соціального явища. Поняття “розвиток організації” означає, що формальні правила тільки тоді можуть бути прийняті, коли вони не суперечать індивідуальним очікуванням. Важливо мати на увазі, що система цінностей, покладених в основу корпоративної культури, не є чимось абсолютним. Корпоративна культура будується на системі етичних норм і цінностей, а дії окремого співробітника і всього колективу визначаються, насамперед, ранжируванням їхніх цінностей і бажань.

Розвиток організації – це стратегічний шлях зростання ефективності організації, підвищення почуття задоволеності від роботи і поліпшення умов праці. Тому стратегія розвитку організації включає, як правило, такі

основні напрямки змін в організації:

– поліпшення міжособистісних відносин;

– переоцінка цінностей співробітників і всієї організації в цілому;

– зменшення напруженості між робочими групами й усередині них;

– удосконалювання управління колективом;

– цілеспрямоване використання професійних здібностей робочих груп;

– розробка більш удосконалених методик врегулювання конфліктів.

Основні фактори, що сприяють роботі з розвитку організації:

– цілеспрямованість діяльності;

– внутрішня атмосфера, що підтримує зміни;

– передбачувана можливість розвитку;

– кризова ситуація, що викликає необхідність розвитку;

– спрямований на реформи керівник;

– позитивний приклад честолюбства.

Організації вчаться тільки завдяки тому, що вчаться люди.

П.Сенг

До факторів, що перешкоджають розвитку організації, фахівці відносять:

– великий обсяг рутинної роботи;

– хороший результат комерційної діяльності, досягнутий останнім часом;

– зайва обережність, побоювання;

– авторитарний керівник;

– загальне небажання змін у діяльності;

– нездорова внутрішня конкуренція;

– висока плинність персоналу;

– недостатня кваліфікація керівництва і персоналу;

– обмеженість ресурсів;

– нечітка організаційна структура;

– відсутність творчого настрою, ледарство керівництва і персоналу.

Таким чином, довгостроковий успіх фірми забезпечується спільними зусиллями всього персоналу, високи-

ми стандартами поведінки кожного співробітника. Всі дії і завдання всередині фірми повинні бути скоорди-

Глава 31. ОрганізаційніПоняттяуправлінняструктуриі менеджмеуправлінняту

77

Життя людини в суспільстві сполучене з безупинним контролем своїх прагнень і підпорядкуванням своїх інтересів інтересам суспільства.

	78		Шатун В.Т. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

новані і збалансовані, а всі співробітники – працювати з повною віддачею, поєднуючи зусилля, довіряючи, допомагаючи і, при необхідності, замінюючи один одного. Керівництво фірми повинно прагнути створити сприятливий клімат, щоб співробітники мали можливість розділити успіх фірми, відчути свою причетність до нього. Забезпечується це рівнем зарплати, принципами розподілу прибутку, продажем акцій співробітникам і іншими перевагами.

Основа успіху організації – усвідомлення того, що в центрі уваги повинна бути людина, визнання її заслуг

іповага особистої гідності. Наприклад, етичний кодекс компанії ІБМ спирається на такі принципи:

–кожна людина заслуговує на повагу;

–кожен покупець має право на найкраще обслуговування, яке тільки можливо;

–завжди і в усьому домагатися досконалості.

Керівництво провідних компаній світу відкрито проголошує свої основні принципи:

“Ми пишаємося співробітниками нашої фірми, їхньою продуктивною працею, ставленням до роботи і фірми!”, “Краще виконання роботи – більш висока оплата”, “Щира і повна довіра між усіма співробітниками!” Спробуйте, чесно і відверто відповідаючи на питання тесту, визначити, наскільки високий Ваш рівень службової етики, в якому ступені він відповідає високим стандартам поведінки співробітника фірми з високою

організаційною культурою.

ТЕСТ № 3

ЯКИЙ ВАШ РІВЕНЬ СЛУЖБОВОЇ ЕТИКИ?

Виберіть один з чотирьох пропонованих варіантів відповіді на питання тесту: “цілком згодний”, “в основному згодний”, “скоріше не згодний”, “зовсім не згодний” – той, який найбільше збігається з Вашим розумінням етичної поведінки у службових взаєминах.

1.Не варто завжди повідомляти керівництву про свої помилки і прорахунки.

2.Менеджер іноді може в інтересах фірми порушувати умови контрактів, зокрема, не дотримуватись правил техніки безпеки.

3.Не завжди слід дотримуватися точності у звітності про витрати, досить приблизних цифр.

4.Іноді можна приховати від керівництва неприємну інформацію.

5.Треба діяти так, як наказує керівник, навіть коли є сумніви в правильності його дій.

6.У разі потреби в робочий час можна зайнятися й особистими справами.

7.Іноді потрібно затримати працівника довше звичайного, щоб перевірити його ділові можливості.

8.Клієнту фірми можна повідомити конфіденційну інформацію, якщо мені це принесе особисту вигоду.

9.Якщо службовий телефон не зайнятий, то їм можна скористатися в особистих цілях.

10.Менеджер орієнтується на кінцеву мету, тому для її досягнення всі засоби прийнятні.

11.Якщо укладанню контракту посприяє гарний банкет, його потрібно зробити.

12.Без порушення існуючих інструкцій працювати неможливо.

13.Якщо касир не повністю дає здачу – допустимо.

14.Іноді можна використовувати оргтехніку фірми в особистих цілях.

15.Дещо з канцелярського приладдя можна віднести з роботи додому.

Ключ до тесту на стор. 324.

3.5.3.СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ І НОВА КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА

Основний елемент ділової етики, або етики бізнесу, на думку фахівців і вчених, що займаються ви-

вченням цього важливого елементу менеджменту, – це проблема соціальної відповідальності бізнесу і становлення нової корпоративної культури.

У сучасній теорії менеджменту соціальна відповідальність виражається такими категоріями: соціальні зобов’язання, соціальна взаємодія і соціальна чуйність.

Соціальні зобов’язання організації розуміються як її соціально відповідальна поведінка: отримання прибутку за допомогою діяльності, обмеженої рамками законів. Іншими словами, протизаконні способи отримання прибутку є соціально безвідповідальними. А конкретно соціальна відповідальність організації виявляється в тому, що її керівництво відповідальне перед своїми працівниками, акціонерами і державою за прибуткове ведення бізнесу, а також за участь організації в соціальному забезпеченні населення.

Соціальна взаємодія виявляється через реакцію організації на існуючі загальноприйняті соціальні норми і цінності. Організація повинна враховувати і відшкодовувати суспільству екологічні і соціальні втрати від своєї діяльності, добровільно брати на себе вирішення суспільних проблем, навіть якщо цього не вимагає законо-

Глава 31. ОрганізаційніПоняттяуправлінняструктуриі менеджмеуправлінняту		79

давство. Соціальна взаємодія організації і суспільства нерідко здійснюється на правовій основі: організація отримує визначені податкові пільги у випадку, якщо вона в добровільному порядку спонсорує освіту, охорону здоров’я чи мистецтво.

Соціальна чуйність організації виявляється в добровільному прийнятті на себе соціальних зобов’язань. На практиці ця діяльність виражається в гармонійному об’єднанні понять “соціальні зобов’язання” і “соціальна взаємодія”. Це пошук шляхів вирішення соціальних проблем як персоналу, так і суспільства в цілому, наприклад, будівництво баз відпочинку для персоналу, допомога установам освіти й охорони здоров’я, підтримка малого бізнесу.

З урахуванням особливостей функціонування організацій в умовах ринку можна стверджувати, що нову корпоративну культуру формують такі чинники:

–визнання факту, що споживачі з їх потребами знаходяться в центрі уваги організації;

–повага до людини, і перш за все до власного робітника як запоруки успішної діяльності;

–постійна готовність до змін у навколишньому середовищі;

–схильність до обґрунтованого ризику;

–визначення важливості всебічного інформаційного забезпечення діяльності;

–енергійність та ініціатива керівників і всього персоналу;

–застосування всього існуючого арсеналу стимулів і покарань до працівників.

Основні риси “досконалої в етичному відношенні” американської фірми сформулював відомий ідеолог “концепції ділової етики”, автор книги “Культура корпорації” К.Стоун. Ось якою він бачить “корпорацію майбутнього”.

Корпорація як суспільна особа:

–піклується про дотримання законів, навіть якщо їх можна обійти і дістати великий прибуток;

–сприяє законотворчості: добровільно представляє наявну інформацію про додаткові заходи, необхідні в даній галузі;

–дотримується фундаментальних норм суспільної моралі, не вдаючись до обману, корупції і т.д.;

–за кордоном діє, поважаючи закони цієї країни, і не суперечить політиці своєї держави.

Якщо хто-небудь відмовиться від мого автомобіля, я знаю, що в цьому винен я сам.

Г.Форд

Корпорація як виробник орієнтується на виробництво безпечних і надійних товарів за справедливими цінами.

Корпорація як роботодавець:

–піклується про безпеку виробництва;

–піклується про добрий емоційний стан своїх працівників;

–не допускає дискримінації.

Корпорація як суб’єкт управління природними ресурсами:

–піклується про їхнє ефективне використання;

–піклується про естетику займаної земельної ділянки.

Корпорація як об’єкт інвестування:

–захищає інтереси інвесторів;

–надає повну і правдиву інформацію про своє економічне становище.

Корпорація як конкурент не веде нечесної конкуренції, з одного боку, і виступає проти обмеження конкуренції – з іншого.

Корпорація як учасник соціального розвитку:

–стимулює нововведення і реагує на впровадження нової продукції і технологій;

–не забуває, що її діяльність впливає на якість життя, і приймає на себе пов’язану з цим відповідальність.

Поводься правильно – і гарна репутація забезпечена.

Визначений інтерес становить мораль і етика бізнесу, що затверджується в Росії. Документ за назвою “Моральні вимоги, пропоновані до брокерів Російської товарно-сировинної біржі” формулює вимоги, які пред’являються до менеджерів і бізнесменів не тільки в професійній діяльності, але й у побуті та особистому житті. Основні положення цих вимог:

–стався з повагою до влади: в усьому повинен бути порядок, а влада – необхідна умова порядку в суспільстві;

–будь цілеспрямованим, не допускай двозначних ситуацій, що ведуть до ускладнень;

–не розділяй слово і діло: умій дотримуватися слова, виконуй свої зобов’язання і поручительства; у ході переговорів уживай слова з чітко вираженим змістом; мова повинна бути зрозумілою і ввічливою;

–приділяй час відпочинку і роздумам про своє життя: нормальний відпочинок і відновлення сил пра-

цівників гарантують фірмі високий доход;

	80		Шатун В.Т. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

–поважайстарших; ітутже: “вікнеєвизначальним, ітомунеприпустимадискримінація, засновананавіці”;

–будь постійним у сексуальних відносинах і шлюбі: міцна родина і гарні відносини в ній впливають на роботу, отже, гарна родина – запорука процвітання компанії; висновок: “сексуальні відносини поза шлюбом... є неприпустимими”;

–будь чесним і правдивим: “гарна репутація – це не тільки неприпустимість неправди, але і допомога іншим людям у тому, щоб уникнути обману”;

–поважай право приватної власності: “система вільного підприємництва приносить вигоду тільки тому, хто віддає їй усі сили”; тільки дисциплінована, працьовита, творча і завбачлива людина може отримати від роботи і задоволення, і матеріальний виграш.