Shatun_Osnovi_menedzhmentu
.pdfГлава 10. .ПоняттяТехнікауправлінняконтактівкерівникаменеджментуз підлеглими |
|
241 |
|
|
|
|
Таким чином, ефективність керівництва, чи, іншими словами, висока виконавська дисципліна, забезпечується при дотриманні наступних умов:
–підлеглі одержують ясні і конкретні завдання;
–менеджер поводиться з працівниками шанобливо;
–менеджер не уникає гострих питань і обговорення проблем;
–менеджер користується в колективі репутацією чесного і справедливого керівника;
–у наказах і розпорядженнях менеджера чітко встановлені терміни виконання завдань;
–менеджером організований контроль виконання завдань і дотримання термінів;
–встановлена персональна відповідальність виконавців;
–менеджер заохочує виконавців за своєчасне і дострокове виконання завдань.
Фахівці стверджують, що при невиконанні цих умов і відсутності діючого контролю вчасно виконується не більше 50% розпоряджень і вказівок.
10.2.3.ЗВІТ ПІДЛЕГЛОГО ПРО ВИКОНАННЯ ЗАВДАННЯ
☺“Шеф, усё у порядку!”
Кінофільм “Діамантова рука”
–якщо завдання виконане в повному обсязі, вчасно і без порушення умов, спеціально інформувати менеджера недоцільно (відсутність усної чи письмової інформації про доручену роботу свідчить про те, що вона виконана);
–якщо завдання виконане частково, не може бути виконане цілком чи вчасно, менеджера варто сповістити про це до закінчення терміну виконання (як тільки з’явилися перші ознаки відхилень).
Звітуючи про виконання завдання, працівник повинен чітко уявляти собі результат, якого від нього чекають. Часто при доповіді результат підмінюється розповіддю про методи виконання роботи. Працювати багато не значить працювати ефективно. Відома істина: чим у меншому ступені визначені критерії корисної роботи співробітника, тим ширше можливості для імітації бурхливої діяльності.
☺Не поспішай виконувати наказ: його незабаром можуть скасувати.
Енциклопедія радянського менеджменту
Порядок звіту про невиконане завдання. Звіт про невиконане завдання повинен бути більш докладним і обов’язково містити вичерпну інформацію з таких питань:
–причини, з яких завдання не було виконано цілком чи вчасно;
–що вдалося зробити (у якому ступені чи яка частина роботи зроблена);
–ступінь імовірності того, що робота все-таки буде виконана, хоч і з запізненням;
–пропозиції виконавця про те, що робити далі в цьому напрямку;
–розуміння виконавця про те, що він може зробити сам, а в чому потрібна допомога менеджера;
–яких заходів варто вжити в зв’язку з невиконаним у термін завданням.
☺Якщо здається, що роботу зробити легко, це неодмінно буде важко.
А.Блох. Закон Мерфі
Часто виконавці пояснюють причину невиконання поставлених перед ними задач недоліками в роботі інших співробітників. Однією з важливих і непростих задач менеджера є створення механізму, який дозволяє
у випадку збою у виконанні задач підлеглими знайти конкретних винуватців. В основі такого механізму ле-
жить чіткий і глибокий розподіл функцій, обов’язків і прав працівників.
|
242 |
|
Шатун В.Т. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ |
|
|
|
Результатом звіту працівника про виконання завдання в неповному обсязі чи про зрив встановлених термінів виконання може бути рішення менеджера надати виконавцю допомогу. Допомога ця може бути у формі поради, рекомендації, залученні додаткових ресурсів або прямої участі самого менеджера у виконанні завдання. При цьому варто мати на увазі дві важливі обставини:
–порада чи рекомендація керівника іноді сприймається підлеглими як наказ, і відповідальність підлеглого знижується, частину її бере на себе менеджер;
–чим глибше менеджер вникає в процес виконання власного доручення, тим меншим стає обсяг повноважень підлеглого, а значить, і рівень його відповідальності.
Нерідко підлеглі усвідомлено перекладають свою компетенцію на менеджера, уникаючи тим самим особистої відповідальності за стан дорученої їм справи.
☺ |
Завжди бракує часу, щоб виконати роботу, як належить, |
але на те, щоб її переробити, завжди час знаходиться. |
|
|
А.Блох. Закон Мерфі |
Іноді працівники використовують такий прийом: “Я передбачав (був упевнений), що буде так, а вийшло інакше, гірше”. Висновок менеджера тут повинен бути ясним і простим: працівник помилився у прогнозі, в цьому і виявилася його недостатня кваліфікація чи компетентність.
Неодмінними й обов’язковими умовами виконання будь-якої роботи повинні бути своєчасність і точність
їївиконання і звіту про це.
10.3.ОЦІНКА РОБОТИ ПІДЛЕГЛИХ
Найбільша загадка, що не дає спати ночами вашому підлеглому, – це те, як ви оцінюєте його роботу і його самого.
Оцінка менеджером трудової діяльності своїх підлеглих необхідна для рішення трьох важливих управлінських задач:
–адміністративної: підвищення чи зниження працівника по службі, переміщення його на ту чи іншу посаду або ж звільнення;
–інформаційної (зворотний зв’язок): працівникам повідомляють про рівень і якість виконаної ними роботи, їх сильні і слабкі сторони, шляхи подальшого вдосконалення трудових навичок;
–мотиваційної: винагорода подякою, премією, підвищенням посадового окладу чи підвищенням по службі.
10.3.1.ОРГАНІЗАЦІЯ І ПРОВЕДЕННЯ КОНТРОЛЮ РОБОТИ ПІДЛЕГЛИХ
Глава 10. .ПоняттяТехнікауправлінняконтактівкерівникаменеджментуз підлеглими |
|
243 |
|
|
|
|
гнучкими, регулярно переглядатися при зміні будь-яких внутрішніх чи зовнішніх умов діяльності організації і при створенні нового плану. Бажано, щоб нормативи відображали всі основні сторони роботи організації і при цьому були достовірними.
Існує три види нормативів:
–натуральні – норми витрат матеріалів на одиницю продукції;
–цінові – кошторис витрат, заробітна плата;
–часові – визначена кількість часу, потрібна на виконання тієї чи іншої операції.
Варто обмовитися, що не все те, що можна і потрібно проконтролювати, вдається виразити у кількісних показниках (наприклад, морально-психологічний клімат у колективі). Контроль у деяких випадках взагалі здійснюється без кількісних показників, наприклад, реакція людей на визначену ситуацію.
Відстеження змін і результатів. До цього етапу процесу контролю пред’являються подвійні вимоги:
–спостереження за змінами (збільшенням чи зменшенням кількості зробленої продукції, клієнтів, отриманого прибутку і т.д.) вимагає виявлення відповідних змін чи показників, що у багатьох видах діяльності є досить складною задачею;
–систематичність спостереження: несистематичне спостереження часто призводить до небажаних, а іноді й до катастрофічних наслідків.
Порівняння результатів зі стандартами. Отримані результати можуть не збігатися зі стандартами і нормативами, створеними на першому етапі: можуть бути нижче чи вище їх. Робота менеджера при порівнянні результатів зі стандартами полягає в тому, щоб вирішити, до якого ступеня відхилення від стандарту чи нормативу припустимі або безпечні. Це найважливіший етап контролю, оскільки він є основою ухвалення рі-
шення про початок дій.
Якщо застосовувані стандарти прямолінійні й абсолютні, контроль здійснюється порівняно легко. Однак порівняння стає більш складним, якщо стандарти не абсолютні і відкриті для деяких інтерпретацій. Особливу складність у цьому випадку являє попередній контроль, тому що довгострокові тенденції виникають тільки поступово.
Проведення коригувальних дій і регулювання процесу – заключний етап процесу контролю. Коригуваль-
ні дії чи регулювання виражаються в одній із трьох форм: підтримка поточного стану, регулювання, зміна стандартів.
Підтримка поточного стану здійснюється у випадку, якщо результати погоджуються зі стандартами. Ця ситуація відображає діяльність організації, яка знаходиться на вірному шляху, просувається до досягнення своїх цілей заданим темпом. У цьому випадку необхідні лише незначні зміни чи коригування. Менеджер інформує підлеглих про те, що вони працюють добре, підкреслює важливість їхніх старань і здійснює постійний нагляд за їхньою діяльністю.
Регулювання процесу необхідне у випадках, коли контроль показав, що задачі не вирішені і мета не досягнута. У такій ситуації, насамперед, необхідно шукати причини. Їх може бути досить багато, але всі причини, по суті, зводяться до трьох:
–об’єктивні труднощі;
–причини, обумовлені діями менеджера;
–неправильні дії працівників.
Якщо пошук причин показав, що вирішальну роль зіграли об’єктивні фактори, які неможливо усунути, то цілі необхідно переглянути.
Якщо мета не досягнута через помилкові дії керівника, він зобов’язаний визнати свої помилки, але не перекладати їх на підлеглих. Керівник несе відповідальність за невиконання завдань і помилки підлеглих у ви-
падках, коли він:
–недостатньо ретельно підбирав працівника для виконання конкретного завдання;
–вчасно не усунув працівника, який не відповідає займаній посаді;
–не надав працівнику всієї необхідної інформації і не проінструктував його;
–ретельно не контролював діяльність працівника;
–не коригував роботу підлеглого зауваженнями і конструктивною критикою.
Якщо ж встановлено, що не було об’єктивних причин невиконання завдання і дії менеджера були прави-
льними, то відповідальність повинен нести виконавець. Найчастіше причинами неправильних дій виконавців є
їх низька кваліфікація, небажання працювати чи навіть ворожі наміри щодо організації, у якій вони працюють.
Варто пам’ятати, що небезпечні не стільки самі помилки і прорахунки, скільки їх повторюваність, яка вказує на те, що причини не усунуті й у майбутньому варто чекати на їх повторення.
Зміна стандартів – якщо персонал працює в повну силу, технологія і правила дотримуються, виробництво забезпечене сировиною і всім необхідним, але результати значно відрізняються від стандартів, то іншим способом коригування може бути зміна стандартів, нормативів чи плану.
Після того, як буде здійснена одна з трьох коригувальних дій, процес контролю повторюється.
Помилки, що допускаються при контролі роботи. На практиці при здійсненні функції контролю менедже-
ри найчастіше допускають такі системні помилки, що викликають роздратування і невдоволення працівників:
|
244 |
|
Шатун В.Т. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ |
|
|
|
–контроль обмежується інцидентом; контроль не повинен бути присвячений якомусь негативному випадку, а закінчуватися повинен на конструктивній і позитивній ноті;
–контроль носить постійний, всеохватний характер, що породжує недбайливість, різко знижує ініціативу працівників і згубно впливає на роботу самого менеджера;
–контроль проводиться потай (плітки, чутки, доноси), що викликає досаду, образу і породжує атмосферу підозрілості;
–контроль охоплює тільки “улюблені” ділянки; це призводить до того, що працівники швидко зрозуміють, що перевіряється, а що ні;
–контроль проводиться формально – проводиться вибірково й поверхово і обумовлений найчастіше неправильним розумінням менеджером задач контролю;
–контроль через недовіру – виходить з того, що співробітник, на думку керівника, завжди робить щонебудь не так; пошуки помилки ведуться доти, поки що-небудь все-таки не буде знайдено;
–результати контролю і висновки не оголошуються; позитивні і негативні результати не мають цінності, якщо не стають предметом обговорення.