Классификация целей

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические	Тактические	Оперативные
Содержание	Экономические Социальные	Организационные Технические	Научные Политические
Функциональная структура	Маркетинговые Производственные	Инновационные Финансовые	Кадровые Административные
Среда	Внутренние	Внешние
Приоритетность	Особо приоритетные	Приоритетные	Прочие
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся)	Разовые
Иерархия	Организации	Подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта	Рост объекта Завершение жизненного цикла объекта	Зрелость объекта

Таблица 1.2

Примерные формулировки целей функциональных подсистем туроператора

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинговая служба	Занять первое место по продаже туров и услуг на конкретном рынке
Отдел планирования и разработки туристских программ	Обеспечить разработку качественных программ обслуживания, имеющих свои особенности, привлекая для этого наиболее надежных поставщиков услуг
Функциональная подсистема	Ключевая цель
Финансовая служба	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Отдел цен и тарифов	Обеспечивать расчет привлекательных, конкурентнособных и рентабельных цен, дающий туристам возможность пользования льготами и скидками по разным категориям
Технологические отделы обслуживания (по направлениям или по видам туризма)	Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве туров и их оформлении для индивидуальных, корпоративных клиентов и турагентов. Поддерживать хорошие партнерские взаимоотношения с поставщиками услуг, мотивируя повышение качества их работы
Транспортный отдел	Обеспечивать высокое качество предоставления транспортных услуг туристам; эффективные взаимоотношения с транспортными компаниями, предоставляющими качественное обслуживание по специальным льготным тарифам
Рекламно-информационный отдел	Обеспечивать высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных в использовании и достоверных каталогов. Проведение эффективных мероприятий в области паблик рилейшнз, выставочном движении, учитывающих цели, задачи, а также финансовые возможности предприятия
Отдел кадров	Обеспечить подбор и наем высококвалифицированных туристских кадров, постоянное повышение квалификации работников
Общий менеджмент	Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов; обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе (последнее может быть выделено в крупной компании в задачи службы «менеджмент персонала»)

Посредством древа целей раскрывается их иерархия, последовательное распределение главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель, находящаяся на вершине древа, должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую их структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимыми и не вытекающими одна из другой.

Количество уровней иерархии зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры и построения ее менеджмента.

Важным при установлении целей является моделирование не только их иерархии, но и динамики в аспекте развития за определенный период времени. Все это воплощается в виде составления так называемых целевых динамических моделей.

Составление целевых моделей — это начальный этап процесса управления по целям, т. е. концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед предприятием. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего звена, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени.

Цели и задачи менеджмента не только доводятся до менеджеров всех уровней, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с ними.

Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

1. Определение круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных

обязанностей.

3. Составление реальных планов достижения поставленных целей.

4. Контроль, измерение, оценка работы и по каналам обратной связи – корректировка

заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, если установление целей — это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, необходимых для достижения этих целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд.

Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого работника, подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда сотрудников всех подразделений предприятия. Поэтому нередко менеджеров называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Достоинство концепции управления по целям заключается в том, что повышение эффективности работы происходит из-за того, что руководитель подразделения имеет четкое представление о целях не только своих, но и организации в целом. В результате непосредственного участия руководителей всех уровней в установлении и согласовании целей усиливается мотивация к работе. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату «малыми шагами». Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации.

При использовании этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать при отсутствии личной мотивации, а также при неудовлетворительной организации контроля. Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там, где руководители подразделений сами решают, как действовать, чтобы достичь цели. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что система управления по целям дает эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия.

Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, планах отчетного периода и при стратегическом планировании.

Наряду с системой управления по целям в последнее время начинает все шире использоваться и другой подход к их установлению — так называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы предприятия и его подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются возможности роста доходов и сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет руководству предприятия устанавливать новые приоритеты в области целей и программ. Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положения дел предприятия.