5.2.6. Инновационная активность и инновационная сила

При оценке той или иной ситуации реально учитывается не только инновационная позиция, но и инновационная мощность или сила, конкретно проявляемая организацией в конкретной обстановке. Инновационную силу (С_ин) определяют, умножая инновационную позицию (П_оз) на коэффициент инновационной активности (К_иа):

Параметры инновационной активности:

А₁- качество инновационной стратегии и инновационной цели;

А₂- уровень мобилизации инновационного потенциала;

А₃- уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций;

А₄- методы, культура, ориентиры, используемые при проведении изменений;

А₅- соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации;

A₆- скорость (темп) проведения стратегических инновационных изменений;

А₇- обоснованность реализуемого уровня инновационной активности.

Инновационная активность определяется из выражения:

Каждый параметр инновационной активности определяется экспертом по 5-балльной шкале

5.3. Проектное управление инновациями

5.3.1.Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления

Переход к проектному мышлению. Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышленияруководителей и исполнителей кпроектному мышлениюи проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг — звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

I	ОСОЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ИННОВАТИКИ
II	ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ЦЕПОЧКИ: ЛИДЕР – КОНЦЕПЦИЯ – КОМАНДА – ПОЛНОМОЧИЯ
III	ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИННОВАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА: сегментирование рынка, позиционирование товара
IV	ИНВЕСТИЦИИ И РАНЖИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ: по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решения
V	ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТ: не допускать ошибок с первого раза (организация бездефектной работы)
VI	ПЕРЕХОД НА ОТНОШЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА: с поставщиками, соисполнителями, потребителями
VII	ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ СЖАТИЕ ПРОЦЕССА ВО ВРЕМЕНИ: переход на параллельно-итерационный (перекрестный) метод выполнения работ
VIII	ПРОВЕДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-СТРУКТУРНЫХ НОВОВВЕДЕНИЙ
IX	ВЫПОЛНЕНИЕ ФУНКЦИИ ОПЕРАЦИОННОГО ИННОВАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА: подготовка продукта к рынку; организация сервиса и поддержки продукта
X	ВЫПОЛНЕНИЕ ФУНКЦИИ ОПЕРАЦИОННОЙ ИННОВАТИКИ: работа с текущими разработками и проведение усовершенствований

Рис. 5.6 Особенности организации инновационного проекта.

Лидер, концепция и команда. Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не классический менеджер, а менеджер - лидер. Только лидер может объединить и вести участников сложного и непредсказуемого инновационного процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные, порой парадоксальные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).

Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координации с другими исполнителями, сообразуясь с интересами организации в целом.

При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управлении команде предоставляются широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный метод выполнения работ. При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта исключается. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и совместная работа каждого исполнителя уже на подэтапах и отдельных работах. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят характер параллельно-итерационный (перекрестный).

На этапе реализации продуктов проекта необходимо осуществлять операционный маркетинг (подготовку продукта к рынку; сервис и поддержку), а также операционную инноватику по текущим разработкам и проведению усовершенствований.

Стратегический инновационный маркетингопределяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Руководители проектов определяют: какую продукцию, какого качества и каким потребителям они будут предлагать.

В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвестиций) и времени проводится ранжированиестратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений.

Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе возможно добиться только через высокое качестворабот. В системе разработки и реализации проектов главным считается недопущение ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы).

Проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерствес поставщиками, соисполнителями и потребителями.