Учебное пособие будет полезно студентам экономико-управленческого профиля при изучении курсов «Управленческие решения», «Менеджмент», магистрам и аспирантам, а также может быть использовано специалистами в целях повышения квалификации по вопросам управления.

РАЗДЕЛ 1. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Тема 1. Функции решений в методологии и организации процесса управления

При реализации любой из функций управления (планирования, организации, стимулирования, регулирования, контроля) руководитель сталкивается с широким кругом задач, требующих принятия решения. Задачи могут быть уникальными или простыми и постоянно повторяющимися, но их решение является основным продуктом управленческого труда. Практически любой член организации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий. Высшее руководство организации, например, решает задачи определения целей и выработки стратегий развития, формирования и совершенствования организационной структуры, оценки позиций фирмы на рынке и поведения конкурентов, установления ассортимента выпускаемой продукции, организации деятельности аппарата управления компании в целом и т.п. Менеджеры среднего уровня принимают решения, связанные с календарным планированием производства, подбором и расстановкой кадров, реализацией инноваций, системами стимулирования и т.д. Даже сотрудникам организации, на которых не возложены функции управления, приходится принимать решения, касающиеся выполнения своих трудовых обязанностей.

От своевременного и обоснованного принятия управленческого решения в значительнойстепенизависитреализацияцелейизадач, стоящихпередорганизацией.

Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организация. Цель позволяет упорядочить деятельность предприятия, поскольку одни способы действий более соответствуют ее достижению, чем другие.

Ключевая роль принятия решений в менеджменте объясняется тем, что все функции управления ориентированы на формирование или реализацию решений. Кроме того, любую функцию управления технологически можно представить в виде последовательности решений. Управленческие решения, с методологической и технологической точек зрения, являются универсальным результатом деятельности менеджеров.

Процесс управления – это совокупность циклических действий, связанных с выделением проблем и поиском их решения. Сущность процесса управления организацией представлена на рис. 2.1.1.

Процесс принятия управленческого решения есть процесс выбора способа действий, уменьшающих расхождение между существующим (наблюдаемым) и желаемым (возможно, идеальным) состояниями организации. Процесс принятия решения состоит из ряда упорядоченных определенным образом этапов (процедур): определения цели и проблемы, оценки проблемной ситуации, разработки альтернатив, выбора решения как варианта действий.

10

Процесс производства

Т

Процесс управления

В Р М

М – моделирование состояния объекта управления на основании полученной и имеющейся информации;

Р – разработка и принятие управленческих решений; В – организация выполнения принятых решений.

Рис. 2.1.1. Сущность процесса управления

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует взаимосвязанность процессов управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Трактовка управления в терминах теории принятия решений облегчает решение задачи формирования автоматизированных систем управления предприятиями. Создаются предпосылки организации информационных систем поддержки решений (СПР), функционирующих на ЭВМ и предназначенных для работы с лицами, принимающими решение, в режиме диалога. Человеко-машинные СПР объединяют упорядоченные процедуры информационного анализа управленческих задач, проводимого на основе логического мышления, математических методов и ЭВМ, и профессиональную компетентность лица, принимающего решение.

Лицо, принимающее решение (ЛПР), является субъектом решения, т.е. руководителем или менеджером, наделенным надлежащими полномочиями и несущим ответственность за последствия принятого им и реализованного решения. Понятие ЛПР является собирательным: это может быть одно лицо (индивидуальное ЛПР) или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение (групповое ЛПР). Каждый из вариантов субъекта решения имеет свои преимущества и недостатки.

ЛПР отличается, как правило, повышенной личной компетентностью, широкими полномочиями, способностью генерировать новые идеи и предложения, высоким уровнем персонифицированной ответственности. В своих действиях такой субъект решения опирается на собственные профессиональные навыки, прошлый опыт, интуицию, прибегает к постановке экспериментов. Однако при сложных и нечетко сформулированных задачах индивидуальное ЛПР испытывает недостаток информации и времени, необходимого для ее получения и анализа, профессиональных знаний в узких, специальных областях, что увеличивает риск принятия неверного или неоптимального решения. В подобных ситуациях индивидуальное ЛПР вынуждено привлекать к выработке решения экспертов – специалистов в разных областях знаний, выступающих в роли консультантов.

11

Коллегиальное решение отличает комплексное использование информации, знаний и опыта, привносимых в процесс выработки решения специалистами, обладающими либо разными знаниями в отношении решаемой проблемы, либо различными предпочтениями отдельных вариантов решения, либо различным восприятием проблемы. Коллективная интерпретация проблемы обеспечивает ее более полное и точное описание, повышая вероятность выработки более эффективного решения. Кроме того, коллективно выработанное решение в организации предпочтительнее, чем индивидуальное, что облегчает процесс его реализации.

Вместе с тем, следует учитывать, что разработка коллегиального решения сопряжена с повышенными затратами времени, требующимися на формирование группы, выявление и согласование многих точек зрения на проблему и т. п. Чем многочисленнее группа, чем больше времени уходит на координацию ее работы, тем дольше период выработки решения. Существенным недостатком коллективного решения является «размытость» ответственности как за принятие конечного решения, так и за последствия его реализации.

Любая организация, с точки зрения теории систем, является открытой системой (рис. 2.1.2), в качестве входов (Xn) которой являются цели, входные компоненты в виде заказов на продукцию или услуги, исходные сырье и материалы, рабочая сила, информация и другие ресурсы. На организацию постоянно оказывают сильное влияние внешние воздействия (Fi) от внешней среды, а также внутренние факторы функциональных сфер организации. Выходом организации являются результаты ее деятельности в виде определенных показателей и конкретные выходные компоненты (Yk): готовая продукция, полуфабрикаты, услуги и т.д. Цикл управления организацией всегда начинается с постановки целей и сравнения результатов с целевыми показателями, на основе которого продуцируются управляющие, корректирующие воздействия, направленные на устранение отклонений от запланированных в отдельных функциональных сферах или на коррекцию целевых показателей, если она необходима.

Внешние воздействия (Fi )

Коррекция
цели	Цели				О р г а н и з а ц и я					Результаты
			Функциональные подсистемы
Входы							организации			Выходы
(Xn)								… … … …		(Yk)

Управляющие воздействия Система управления организацией

Обратные связи

Рис. 2.1.2. Схема управления организацией

12

Очевидно, что основой управления организацией являются сигналы о появлении некоторых проблем, о возможности их появления в будущем или какиелибо инновации, касающиеся переорганизации бизнес-процессов в организации или отдельных функциональных сферах. В данной работе будут рассматриваться процессы разработки и принятия управленческих решений как перманентные явления – связующие процессы в организациях, призванные решать вопросы координации деятельности подразделений и руководителей.

Таким образом, всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:

•определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);

•вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка вариантов, их оценка и принятие решения);

•реализует и контролирует его выполнение (реализация решения).

Иначе говоря, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей, содержание управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, осуществляемой в форме принятия и осуществления решений. Разработка,

принятие и реализация решений являются, таким образом, концентрированным выражением самой сущности управления.

Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Однако такое определение решения – как акта выбора альтернативы – это только малая часть существа управленческого решения. Важнее понять, как происходит весь процесс формирования решения и его место в процессах управления организацией (рис. 2.1.3).

Цель

Информация о желаемом состоянии объекта

Сравнение и анализ данных

Информация о действительном состоянии объекта и среды

Ситуация (Состояние объекта)

Коррекция цели

	Критерии и ограничения
	(ресурсы, право и т.п.)
Иденти-			Разработка
фикация			альтернатив,
проблемы			оценка и выбор
			Разработка программы
			реализации решения,
		выделение ресурсов, оп-
		ределение ответственных

Управляющие воздействия на объект

Рис. 2.1.3. Схема процесса формирования управленческого решения

13

Процесс формирования решения начинается со сбора информации о состоянии объекта управления и внешней среды, которая сопоставляется с информацией о его желаемом состоянии. На основе анализа данных идентифицируется проблема, возникшая или назревающая в процессе функционирования объекта. На следующем этапе производится разработка альтернативных решений, направленных на решение этой проблемы. Теория принятия решений рекомендует, чтобы альтернатив было разработано не менее трех. После этого этапа производится оценка последствий (исходов) каждой альтернативы решений, их реализуемости с точки зрения необходимых ресурсов и имеющихся ограничений. На основе анализа выбирается наиболее подходящий (оптимальный) для текущей ситуации вариант решения и разрабатывается программа его реализации. Реализуемое в виде определенных мероприятий решение является, таким образом, управляющим воздействием на объект, изменяющим либо его поведение, либо его характеристики, либо, что бывает значительно реже, на изменение характеристик внешней среды. Принятое решение может быть направлено также и на изменение целевых установок объекта.

Процесс формирования управленческого решения носит универсальный характер и может быть применен к организации, отдельной личности или социальной группе.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных, а иногда и далеких по своему предмету областей науки. В разработке теории принятия решений участвуют математики и философы, психологи и социологи, экономисты и юристы и т.д. Это вполне естественно, так как управленческое решение – комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть его основные аспекты:

1.Психологический. Его особенность заключается в том, что решение рассматривается, прежде всего, как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы.

2.Информационный. Этот подход подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления.

3.Юридический. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения – его правомочности и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается, прежде всего, как органи- зационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный.

4.Организационный. Этот подход подчеркивает особенность управленческого решения как акта организационных изменений. В этом случае управленческое решение определяется как волевое действие руководителя по выбору цели действия и средств ее достижения и организующее практическую деятельность субъектов управления.

14

Эти различные подходы концентрируют внимание на каком-то одном, пусть и важном, аспекте управленческого решения, но не дают полного представления о нем. И только их объединение позволяет понять сущность такого сложного процесса, как принятие решений.

Тема 2. Типология управленческих решений. Условия и факторы качества управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Рассмотрим эти характеристики более подробно.

1.Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

2.Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

3.Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном подразделении организации или нескольких. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью влияния на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

4.Срок реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение будет краткосрочным. В то же время все более возрастают количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть отдалены на несколько лет.

5.Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

6.Характер использованной информации. В зависимости от степени пол-

ноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения – это решения, которые принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования

15

свободной наличности облигаций с гарантированным постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что доходность на вложенный капитал будет равна установленной эмитентом при выпуске купонной ставки (фактор надежности в данном примере не учитывается). Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно определить (по крайней мере, на ближайшую перспективу) уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы на планируемый период могут быть рассчитаны довольно точно. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностные решения – это решения, результаты которых можно предвидеть с определенной степенью вероятности, которая определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, страховые компании, занимающиеся страхованием жизни, на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях и на этой основе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

Условиями неопределенности в теории принятия решений считают такие условия, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность возможных результатов решений. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:

–попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшения ее новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

–приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию, когда не хватает времении/илисредств насбордополнительнойинформацииприпринятиирешений.

7. Методы разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Например, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в ценные бумаги, он выбирает между различными их видами

взависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в ре-

16

зультате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто выстраивает систему принятия решений, формализуя решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют научные знания, интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальных процедур.

8.Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И, наоборот, когдавыбраннаяальтернативадолжнаудовлетворятьодновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений является многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

9.Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек, и его решение будет соответственно индивидуальным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь ввиду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

10.Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные

ввиде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Условия и факторы качества управленческих решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность». Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации, необходимо отме-

17

тить две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие «качество», а ко второму – «эффективность».

Качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требова-

ния к решению. Другими словами, качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

К числу таких характеристик следует отнести: научную обоснованность; своевременность; непротиворечивость; адаптивность; реальность. Рассмотрим их подробнее.

Научная обоснованность решения определяется, прежде всего, степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно и адекватно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

•учетомтребованийобъективныхэкономических законовизакономерностей;

•знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

•наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

•наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

•знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. Следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю – преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее приня-

18

тым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Адаптивность. Фактор времени существенно влияет на процесс принятия решений. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность – не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной последующей адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности и другие ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации. Вопросы эффективности управленческих решений будут рассмотрены в разделе 3.

Тема 3. Научные подходы в разработке управленческих решений

Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа.

Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволяет выявить общие научные подходы, применяемые в управлении: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный (математический), административный, поведенческий, ситуационный. Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует один из аспектов менеджмента.

Они не являются синонимами, не дублируют друг друга, что подтверждает сравнение их содержания (табл. 2.1.1).

19

Основные научные подходы в разработке управленческих решений

Таблица 2.1.1

Научный

Сущность

Область применения

Достоинства

Недостатки

подход

Динамический

Объект управления рассматривается в диалек-

Ретроспективный анализ и

Позволяет

выявить суще-

Не дает точных количест-

тическом развитии, в причинно-следственных

прогнозирование

ствующие

тенденции

в

венных оценок будущего

связях и соподчиненности, проводится анализ

развитии науки, техники,

состояния, а

ориентирует

временных рядов показателей за 5-10 и более

экономики, отрасли, рын-

на

диапазон

возможных

прошлых лет с целью выявления тенденций

ках продуктов и ресурсов

состояний

Интеграци-

Нацелен на исследование и усиление взаимосвя-

Совершенствование сис-

Позволяет

отладить меха-

Высокая степень неопре-

онный

зей: а) между отдельными подсистемами и эле-

тем управления

организа-

низмы

координации

как

деленности в оценках со-

ментами системы менеджмента, б) между ста-

цией

внутри организации, так и

стояния системы управле-

диями жизненного цикла объекта управления,

внешние кооперированные

ния и малое число отрабо-

в) между уровнями управления по вертикали,

связи

танных методик развитой

г) между субъектами управления по горизонтали

интеграции

Комплексный

Учитываются технические, экологические,

Проектирование

новых

Исключает

существенные

Весьма громоздок, по-

экономические, организационные, социаль-

объектов управления

ошибки в проектировании

скольку требует учета мно-

ные, психологические и другие значимые ас-

и создании объектов

жества факторов, влияю-

пекты объекта управления

щих наобъект управления

Маркетин-

Маркетинговый подход

предусматривает

Определение

стратегиче-

Ориентирует

организацию

Возможно отклонение

от

говый

ориентацию управляющей

подсистемы при

ских и тактических целей

на удовлетворение потреб-

стратегических целей

ор-

решении любых задач на потребителя

организации

ностей рынка и обеспечива-

ганизации в ее развитии

ет максимизацию прибыли

Системный

Любая целенаправленная система (объект)

Построение, анализ функ-

Высокая гибкость метода,

Не дает возможностей пол-

рассматривается как совокупность взаимосвя-

ционирования

и

развития

возможность его примене-

ного

анализа

внутреннего

занных элементов, имеющая выход (резуль-

любых систем

ния как к системе в целом,

состояния систем или под-

тат), вход (цель, ресурсы), связи с внешней

так и к отдельным подсис-

систем, поскольку ориен-

средой и обратную связь. Выход связан со

темам

менеджмента орга-

тирован на взаимосвязь вы-

входом определенной функциональной зави-

низации

хода и входа

симостью

Ситуаци-

Заключается в том, что пригодность различ-

Оценка состояния органи-

Дает возможность на осно-

Ограничения

метода свя-

онный

ных методов управления определяется кон-

зации и разработка на-

ве анализа ситуации сфор-

заны с полнотой и досто-

кретной ситуацией

правлений действий

мировать

адекватные

ей

верностью информации о

управляющие воздействия

проблемной ситуации

Функцио-

Потребность рассматривается как совокуп-

Функционально-

Дает возможность связать

Чрезвычайно

трудоемок,

нальный

ность функций, которые нужно выполнить для

стоимостной анализ

реализацию

какой-либо

практически не реализуем

ее удовлетворения

функции с ее стоимостью

без ЭВМ

20