Тема 4. Диагностика организационных проблемных ситуаций

Одна из наиболее важных и сложных обязанностей менеджера состоит в правильной и своевременной диагностике проблем организации.

Как показывает практика, выявление проблем представляет собой сложную задачу. Во-первых, в большинстве случаев кризисное состояние предприятия в той или иной сфере связано не с одной, а с несколькими проблемами, во-вторых, показатели, факты или события, с которыми руководители связывают появление проблем, не всегда совпадают с реальными причинами их возникновения и, в-третьих, проблемы находятся в сложных взаимодействиях друг с другом (рис. 2.1.4).

	1	Факторы,
		события,		Причины
		показатели
Проблемные	2			(порождают
		(указывают
				проблемы)
ситуации		на наличие
		проблемы

3

Проблемы

Рис. 2.1.4. Сущность выявления проблемных ситуаций

Проблема – препятствие, затруднение, мешающее объекту достичь желаемого (намеченного) состояния.

С позиций концепции «управления по целям» П.Друкера (MBO – management by objective) проблемные ситуации возникают, как правило, в случаях, когда:

–функционирование организации в данный момент не обеспечивает достижение стоящей перед ней цели, так как есть какие-то препятствия внутреннего и/или внешнего характера;

–функционирование организации в будущем не гарантирует достижения поставленной цели, ввиду того, что появятся какие-то препятствия, которые этому помешают;

–происходит пересмотр целей организации, вызванный, например, изменениемобщей макроэкономической ситуации, рыночнойконъюнктурыит.п. (рис. 2.1.5).

Потребность в новой цели приходит в противоречие с существующей стратегией и действиями организации. В результате возникает проблема определения и утверждения новых целей деятельности организации. Эти проблемы, как правило, являются наиболее сложными и важными, с точки зрения последствий для организации. С точки зрения наличия информации, проблемы можно разделить на структурированные, слабоструктурированные и неструктурированные (рис. 2.1.6).

21

			Цель
			2
		2п
		4п
	Процесс производства		Цель
		1п	1
		1у
	Процесс управления		Цель
			3
		3у

Рис. 2.1.5. Причины возникновения проблемных ситуаций с позиций «управления по целям»

Следствия	Качественные
	показатели
Зависи-		Количественные
мость		показатели
Обстоя-		Симптомы
тельства		(проявленные)
Признаки	Причины
Структурированные		Слабоструктурированные	Неструктурированные
проблемы		проблемы	проблемы

Рис. 2.1.6. Виды проблем с точки зрения информационных характеристик

Проблема характеризуется несколькими основными чертами. Во-первых, проблема – это всегда определенное препятствие на пути достижения организационной цели, которое должно быть устранено или преодолено.

Во-вторых, проблема – это не только источник трудностей, но и источник благоприятных возможностей для развития организации. Наличие проблемы, присутствие препятствий на пути достижения организационной цели побуждает руководителей и персонал искать и находить пути преодоления трудностей и решения проблем, стимулируя тем самым процессы необходимых организационных изменений.

В-третьих, в проблеме, ее определении всегда присутствует субъективная оценка. Например, ситуация, являющаяся проблемой для руководителя отдела маркетинга, может не вызывать никаких эмоций у руководителя бухгалтерии и т.д. Это обстоятельство тесно связано с вопросом о «собственниках» (или «владельцах») проблемы. Ими являются люди, которые испытывают на себе непо-

22

средственное влияние конкретной проблемы и которые в той или иной степени заинтересованы в ее разрешении. Поэтому они больше, чем другие, заинтересованы в том, чтобы решить ее, и готовы приложить для этого необходимые усилия. При этом эти люди стараются найти и реализовать такое решение, которое в наибольшей степени соответствует их интересам.

Проблемная ситуация – ситуация, характеризующаяся комплексом факторов, вызывающих и поддерживающих существование проблемы. Структура проблемной ситуации и воздействующие на нее факторы представлены на рис. 2.1.7.

(Элементы проблемы)

	Количественные	Качественные
	показатели	показатели
	Следствия	Симптомы
		(проявленные)
	Зависимость	Признаки
	Обстоятельства	Причины

Рис. 2.1.7. Структура проблемной ситуации и воздействующие на нее факторы

Элемент проблемной ситуации – это любой элемент из комплекса факторов, определяющих проблемную ситуацию (количественные показатели, качественные характеристики, признаки, проявления (симптомы), причины, обстоятельства, зависимости, следствия).

Факторы, породившие ту или иную проблему, могут быть подразделены на внутренние и внешние по отношению к организации (объекту управления).

Внутренние факторы – факторы, характеризующие внутреннюю среду организации. Принципиальная особенность внутренних факторов состоит в том, что они подконтрольны руководству организации, и оно может на них влиять.

Внешние факторы отражают состояние среды, в которой функционирует предприятие. Факторы внешней среды не могут регулироваться (а нередко, и прогнозироваться) организацией, но именно они обычно вызывают изменение стоящих перед ней целей.

Существует большое количество классификаций проблемных ситуаций

(табл. 2.1.2).

23

			Таблица 2.1.2
		Классификации проблемных ситуаций
Классификаци-		Ситуация	Обоснование
онный признак
По степени	1.	Беспокоящая	Необходимость определения классов проблемных ситуа-
критичности	2.	Угрожающая	ций по степени их критичности вытекает из того, что во
	3.	Критическая	многих случаях в силу больших объемов информации,
	4.	Аварийная	касающейся проблемы, а также ее надежности и субъек-
			тивности руководители затрудняются адекватно оценить
			степень кризисности той или иной проблемы и правиль-
			но установить приоритеты решения проблем
По числу	1.	Простая	Если для элементов проблемной ситуации характерны
элементов	2.	Сложная	большая размерность (число элементов превышает не-
(переменных			сколько десятков), сложный характер взаимодействия,
факторов)			наличие случайных факторов и фактора времени, то та-
			кую проблемную ситуацию можно рассматривать как
			сложную. Если для проблемы характерна небольшая
			размерность (число элементов составляет менее одного
			десятка), простой вид взаимосвязей, отсутствие случай-
			ных факторов и фактора времени, то такие проблемы бу-
			дем рассматривать как простые
По уровню	1.	Страны	В соответствии с признаком масштаба или уровня обоб-
масштаба	2.	Отрасли	щения проблемные ситуации могут быть отнесены к
	3.	Предприятия	уровню предприятия, отдельной функциональной под-
	4.	Функционального	системе предприятия или отрасли
	подразделения
	предприятия
По уровню	1.	Частная
обобщения	2.	Общая
проблемной
ситуации
По значимости	1. Существенные		Выражается в величине возможных потерь в случае не-
проблемы	потери		принятия или несвоевременного принятия решения
	2.	Незначительные
	потери
Повторяемость	1.	Уникальная	Ситуация, характеризуемая недостатком оборотных
проблемы	2.	Типичная	средств для нормального функционирования предпри-
			ятия, может повторяться ежеквартально, что связано с
			необходимостью уплаты налогов в бюджет и прочих от-
			числений; а проблемные ситуации, вызванные высокими
			темпами инфляции или приватизацией предприятия, бу-
			дут носить уникальный характер

Анализ проблемной ситуации – исследование комплекса факторов, создающих проблему и поддерживающих ее существование.

Диагностика проблемы – это процесс выявления существующих проблем и выделения приоритетной, «стартовой» проблемы, отделение сущности проблемы от ее проявлений, причин от следствий. Состав и последовательность процедур диагностики проблемы представлена на рис. 2.1.8.

К сигналам о наличии проблемы относят:

•оперативную информацию о состоянии и динамике основных экономических, финансовых и социальных показателях организации;

•информацию о нежелательных явлениях или тенденциях в деятельности или развитии организации;

24

Выявление симптомов проблемы

Сбор информации о проблеме на основе слабых и сильных сигналов

Определение степени уникальности и критичности проблемы, ее истории

Установление причинно-следственных связей, обусловливающих появление и существование проблемы

Идентификация проблемы – выявление и формулирование ключевой проблемы

Определение критериеврешения проблемы и дисциплинирующихограничений

Рис. 2.1.8. Состав и последовательность процедур диагностики проблемы

•чувство неудовлетворенности работников, психологическое напряжение, обострение межличностных конфликтов, утрата личной перспективы, неверие людей в будущее организации и т.д.;

•изменения во внутренней среде организации;

•изменения во внешней среде организации (положение на рынке, состояние и динамика конкурентной борьбы, политика правительства, законодательство, цены на сырье и т.д.);

•информацию о деятельности других организаций и других управленцев;

•аналитическую информацию от консалтинговых фирм, школ бизнеса, консультантов.

Впроцессе диагностики проблемы необходимо определить:

•сущность проблемы и ее местоположение;

•«собственника» проблемы и степень ее важности;

•«возраст» и историю проблемы;

•причины проблемы;

•степень влиятельности проблемы;

•основные способы решения проблемы;

•основные ресурсы, необходимые для разрешения проблемы;

•основные препятствия на пути решения проблемы;

•положительные последствия и преимущества от решения проблемы;

•негативные последствия и недостатки от решения проблемы.

25

При диагностике проблем чаще всего используются следующие методы:

–позиционный анализ (выявление различий в представлениях разных людей или подразделений об организационных проблемах);

–игротехнику, или «исследование действием»;

–«диагностические интервью» с ключевыми фигурами организации;

–причинно-следственный анализ.

Диагностика проблемы может быть общей и частной. Общая диагностика направлена на выявление проблемного поля, т.е. общей системы проблем диагностируемого объекта, которые затем структурируются по степени важности с выделением ключевой, «стартовой» проблемы. Затем наступает очередь углубленной частной диагностики – детального анализа «стартовой» проблемы в целях нахождения причин, способствовавших возникновению проблемы и поддерживающих ее существование, а также поиска оптимальных путей и способов ее разрешения.

При диагностике проблемы наиболее часто допускаются следующие ошибки:

1.Подмена сущности проблемы ее симптомами.

2.Неверная оценка причин проблемы.

3.Определение причин с «позиции власти».

4.Неспособность четко разграничить причину и следствие проблемы.

5.Незавершенность процесса анализа проблемы.

6.Концентрация внимания на второстепенных проблемах.

7.Неверное определение приоритетной проблемы.

8.Местническое видение проблемы.

Идентификация проблемы – это установление: 1) тождества объектов; 2) соответствия исследуемого объекта и его модели (рис. 2.1.9).

	Анализ	Элементы проблемы
	1.	Количественные показатели
	2.	Качественные показатели
Идентификация	3.	Симптомы (проявленные)
	4.	Признаки
проблемы	5.	Причины
	6.	Обстоятельства
	7.	Зависимость
	8.	Следствия

Рис. 2.1.9. Процесс идентификации проблемы

При идентификации проблемы специалист должен выполнить следующие действия:

–описать, каким образом проблема была обнаружена;

–установить, почему она рассматривается как проблема;

–отличить ее от «симптомов» некоторых смежных проблем;

–дать операционные определения нежелательных последствий проблемы;

–сформулировать проблему.

Для диагностики проблем и причин их возникновения широко используется анализ результатов деятельности предприятия. Процедура анализа техникоэкономических показателей может строиться как на основе традиционных методик факторного анализа или анализа отклонений, разработанных в теории ана-

26

лиза хозяйственной деятельности предприятия, так и анализа финансовых коэффициентов, разработанных в финансовом менеджменте.

Одним из примеров предварительной диагностики проблемных ситуаций, может служить метод, базирующийся на основе определенных соотношений технико-экономических показателей. В качестве такого «правильного» соотношения можно использовать следующую систему неравенств:

Iп > Iт > Iмз > Iао > Iзп > Iос > Iопф > Iч ,

где Iп – индекс прибыли;

Iт – индекс объемов производства;

Iмз – индекс материальных затрат;

Iао – индекс амортизационных отчислений;

Iзп – индекс затрат на заработную плату; Iос – индекс оборотных средств;

Iопф – индекс основных производственных фондов; Iч – индекс численности работающих.

Значение индекса находится как отношение величины соответствующего показателя в текущих ценах к его величине в базисных ценах. При расчете значений индексов необходимо обращать внимание на то, в каких ценах требуется их рассчитать: если в текущих ценах, то учитывается динамика, если в сопоставимых, то все полученные индексы нужно делить на индекс цен.

Выявление проблем осуществляется путем нахождения нарушений в указанной последовательности и дальнейшей их интерпретации. Например, если Iп < Iт , то отмечается отставание темпа роста прибыли от темпа роста объемов производства и делается заключение о существовании определенных проблем в сфере маркетинга предприятия, в частности, в области ценообразования.

Для технико-экономических показателей, которые характеризуют проблемную ситуацию и могут быть представлены статистическими рядами данных, используются такие базовые статистические методы, как расчет средних, вариации, дисперсии, а также техника контрольных карт и другие методы.

Наиболее интересен метод комплексной оценки количественных и качественных показателей, иллюстрируемый табл. 2.1.3. В данной таблице представлены наиболее часто встречающиеся проблемы, характерные для организаций – производителей продукции, показатели (факторы) проблемной ситуации и значения коэффициентов относительной важности (КОВ).

Агрегирование полученных оценок степени критичности и коэффициентов относительной важности технико-экономических показателей для каждой про-

блемы осуществляется на основе следующего соотношения:
Aj = ∑k	μсогл ij ×КОВij ,	(2.1.1)
i=1

где Aj – агрегированная степень критичности проблемы j; k – число показателей, описывающих j-ю проблему;

μсогл ij – степень критичности проблемы j, оцененной по показателю I;

КОВ – коэффициент относительной важности показателя, оценивающий относительную значимость вклада каждого из показателей в общую оценку проблемы.

27

Таблица 2.1.3

Показатели, регистрирующие возникновение проблемной ситуации

Проблема		Показатели проблемной ситуации	КОВ
1. Снижение объема реализа-		• объем продаж товаров и услуг по переработке сы-	0,8
ции продукции и услуг по пе-		рья в натуральном выражении;
реработке сырья в натураль-		• объем отгрузки товара со склада по товарно-	0,2
ном выражении		транспортным накладным (ООТ)
1.1. Снижение	платежеспо-	• объем производства продукции по отрасли в целом;	0,2
собного спроса на продук-		• расход материалов на выпуск продукции по отрас-	0,2
цию и услуги по переработке		ли в целом;
сырья		• объем поставок материалов на предприятия по от-	0,6
		расли в целом
1.2. Низкая конкурентоспо-		• доля предприятия на рынке данной продукции;	0,2
собность продукции и произ-		• цены на материал и стоимость его переработки;	0,5
водства		• уровень качества поставляемого материала	0,3
1.3. Сокращение объемов про-		• объем производства полуфабрикатов;	0,4
изводства продукции		• численность производственного персонала;	0,4
		• производственная мощность предприятия	0,2
2. Снижение выручки от реа-		• выручка от реализации	1,0
лизации
2.1. Снижение отпускных цен		• цены на материалы и стоимость его переработки в	1,0
предприятия на продукцию и		товар
услуги по переработке сырья
2.2. Рост потерь на сортовых		• сортность исходного сырья	1,0
скидках (потери от снижения
сортности сырья)
2.3. Неблагоприятные сдвиги		• доля наиболее рентабельных видов продукции в	1,0
в структуре ассортимента про-		общей номенклатуре, %
дукции
3. Нехватка оборотных средств		• коэффициент быстрой ликвидности;	0,2
для нормального	функциони-	• коэффициент абсолютной ликвидности;	0,2
рованияпредприятия		• функционирующий (оборотный) капитал;	0,3
		• поток денежных средств «кэш-флоу»	0,3
3.1. Сокращение общей ве-		• текущие активы предприятия (оборотные средства);	0,9
личины оборотных средств		• доля оборотных средств в активах предприятия	0,1
3.2. Нестабильность и увели-		• расходование денежных средств	1,0
чение расходования денеж-
ных средств
3.3. Нестабильность и со-		• поступление денежных средств	1,0
кращение поступления де-
нежных средств
3.4. Увеличение сроков обо-		• оборачиваемость дебиторской задолженности;	0,5
рачиваемости и общей вели-		• величина дебиторской задолженности	0,5
чины дебиторской задолжен-
ности
3.5. Увеличение сроков обо-		• оборачиваемость товарных запасов;	0,5
рачиваемости и общей вели-		• величина ТМЦ	0,5
чины ТМЦ
4. Недостаточное обеспече-		• поступление сырья на предприятие;	0,5
ние производства сырьем		• запасы сырья;	0,2
		• надежность поставщиков;	0,2
		• количество поставщиков	0,1

28

Для применения разработанных методов выявления проблем и оценки степени их критичности на конкретном предприятии предварительно должны быть определены показатели, характеризующие проблемы, коэффициенты относительной важности показателей, пороговые значения показателей, а также шкалы для определения их степени критичности.

Тема 5. Структуризация организационных проблемных ситуаций

Наиболее обобщающим и комплексным классификационным признаком проблем является степень их структурированности, предложенная Г. Саймоном.

Большинство признаков классификации частично дублируют друг друга; например, хорошо структурированные проблемные ситуации обычно являются типовыми и характеризуются условиями определенности, а уникальные проблемные ситуации обычно являются неструктурированными и характеризуются условиями неопределенности внешней среды.

Проблемы, с точки зрения информационных характеристик и точности формулирования, делят на:

–структурированные – если определены все составляющие ее элементы (признаки, проявления, причины, обстоятельства) и зависимости между ними в численной форме;

–слабоструктурированные – если сформулированы преимущественно качественные зависимости между ее элементами, информация о части которых может отсутствовать;

–неструктурированные – если не определены ни качественные, ни количественные зависимости между ее элементами, равно как и перечень самих элементов.

Что касается распределения удельных весов проблем в соответствии со степенью структурированности, то исследования подтверждают высокий удельный вес (около 90%) слабоструктурированных проблем в общем количестве проблемных ситуаций.

Концепция решения слабоструктурированных проблем

Важнейшая особенность слабоструктурированных проблем состоит в том, что процедура их решения может быть построена только на основании дополнительной информации, получаемой из ситуационного анализа, от людей, непосредственно связанных с ними.

Так как система факторов, описывающих конкретную проблемную ситуацию или некоторую проблемную область, может быть достаточно сложной и громоздкой, возникает задача ее структуризации и упорядочения, которая на практике решается путем построения и последующего использования типовых или шаблонных причинно-следственных схем (диаграмм), позволяющих создать базовый инструментарий для диагностики проблем, т.е. поиска причин их возникновения, и дальнейшего генерирования решений.

Этап структуризации проблемы называется большинством исследователей в области менеджмента основным этапом процесса принятия решения. Тем не менее, именно этот этап является наименее исследованным, а процесс структуризации проблемы продолжает оставаться «искусством», творческим процессом представления исходной слабоструктурированной проблемы в виде множества хорошо определенных элементов, отношений и операций.

29

Всвязи со спецификой слабоструктурированных проблем, связанной с их сложностью, строгой формализации данного процесса до настоящего времени не существует. Наиболее распространенным подходом к осуществлению процесса структуризации является схема структурного системного анализа, для которого характерно: иерархическое представление информации о проблеме; ограничение числа элементов на каждом из уровней (обычно от 3 до 7); ограничение контекста, включающего лишь существенные на каждом уровне детали; использование строгих формальных правил записи.

Вобщем случае процесс структуризации проблем подразумевает решение следующих задач:

1.Классификация проблем по категориям (таксономия) – определение того,

на что влияет существование той или иной проблемы или под влиянием каких сфер деятельности организации и внешних факторов они находятся. Кроме того, на этом этапе производится разделение проблем и источников их возникновения на внешние и внутренние.

2.Идентификация переменных или факторов, составляющих сущность проблемы, воздействующих на проблему или находящихся под ее влиянием с идентификацией элементов проблемы и определением существующих между ними взаимосвязей.

3.Оценка зависимостей между переменными – как они воздействуют друг на друга. Выявляются причины и следствия их возникновения, а в качестве отношений между ними устанавливаются причинно-следственные взаимосвязи.

Решение каждой из этих задач так или иначе связано с ситуационным подходом. Ситуационный анализ полезен тем, что: во-первых, язык проблем понятен руководителям и достаточно часто используется ими в их непосредственной деятельности; во-вторых, выявленные в процессе диагностики истинные причины, следствием которых является исходная проблема, фактически дают либо готовое решение, либо фактор или элемент, на который должно быть направлено решение; в-третьих, методика причинно-следственного моделирования хорошо интерпретируется с использованием графоаналитических методов, таких как построение иерархических причинно-следственных диаграмм («дерево причин», «рыбий скелет») и диаграмм зависимостей (диаграмм влияния, сети с обратной связью). Более подробно принципы ситуационного подхода будут изложены в 1.6.

Причинно-следственная диаграмма является формальным отображением структуры проблемной ситуации в виде иерархически ориентированного незамкнутого графа, вершины которого соответствуют элементам проблемы, отражающим причины ее возникновения, а дуги – связям между ними.

Связь элементов-подпроблем отображается в виде отношения «причинаследствие». Это отношение характеризует один элемент-подпроблему как причину, другой – как следствие. Искомое упорядочение элементов-подпроблем трактуется как последовательность иерархических уровней, которая наглядно отображается в виде связного графа без контуров. Следует отметить, что при данном способе фиксации отношения «причинность» на нижнем уровне иерархии будут находиться базовые проблемы-причины, а на верхнем – кардинальные проблемыследствия, характеризующиеся наибольшей степенью агрегирования.

30

На рис. 2.1.10 приведена схема влияния внешних и внутренних факторов для проблемной ситуации «Снижение объемов производства и реализации продукции».

Снижение объема производства и реализации продукции

Снижение платежеспособного спроса на продукцию

Низкая конкурентоспособность продукции и производства

Снижение		Снижение		Ограничен-		Низкое		Рост		Неблагоприят-
потребности		потребности		ность ас-		качество		отпускных		ные для клиентов
в продукции		в продукции		сортимента		продукции		цен на		условия выпол-
на рынке		на экспорт		продукции				продукцию		нения заказов

Рис. 2.1.10. «Дерево причин» проблемной ситуации «Снижение объемов производства и реализации продукции»

Упорядочение факторов с помощью графа обнаружило наличие постоянно возобновляемого цикла. Для практического использования «дерева причин» возникновения проблемы необходимо определить наиболее значимые причины с точки зрения степени их влияния на существование проблемы.

Для определения значимости причин могут быть использованы процедуры экспертного опроса. Необходимо отметить, что в реальных условиях управления производством не всегда удается собрать группу экспертов по конкретной проблеме в требуемом количестве, поэтому целесообразно использовать методы индивидуальной экспертизы, базирующиеся обычно на процедуре парных сравнений.

Если в распоряжении ЛПР имеется достаточно количественной релевантной информации по проблеме и отдельным ее элементам, для определения наиболее значимых причин ее возникновения можно использовать методы расслоения, а также анализ Парето (анализ ABC). Расслоение данных осуществляется путем их группировки в соответствии с фактором, оказывающим влияние на существование проблемы. Расслоение помогает выявить причину проблемы, если обнаруживается разница в данных между слоями.

Анализ Парето базируется на утверждении, основной смысл которого заключается в том, что на группу причин, составляющих 20-30% от общего количества причин, приходится 70-80% общей суммы потерь от возникновения или существования проблемы, поэтому необходимо выявить именно эту группу наиболее значимых причин и именно ей уделять наибольшее внимание при дальнейшем анализе.

Для комплексного представления информации о проблеме (описывающих ее показателях, причинах возникновения) и методах ее решения (выявления, структуризации, проектирования решений) может быть использована концептуальная модель, представленная на рис. 2.1.11.

31

Dnm

P31

Dnm

X0

P31

P31

Lx1

Lx2

Lx3

P11

μр11

k31

P31

k11

k21

k23

P21

P23

k32

P12

k12

P32

X1

X2

X3

k33

k13

k22

P13

μd11

М1 μd12

P22

μd21 М2

μd22

μd31

М3

μd32

P33

D32

D11

D12

D21

D22

D31

Обозначения:

причинно-следственные взаимосвязи между проблемами (L);

отношение «описываться показателем» (K) и количественная оценка важности показателя, описывающего проблему (μр);

отношение «иметь решение» (M) и количественная оценка степени достоверности решения, соответствующего проблеме (μd);

	X	текстовое описание проблемы;	D	текстовая формулировка варианта
				решения проблемы;
		количественные или качественные показатели,
	P
		характеризующие проблему

Рис. 2.1.11. Концептуальная модель представления информации

опроблеме и процедурах ее решения

Всоответствии с этой моделью проблема может быть представлена семантической сетью, в основе которой лежит ориентированный граф:

Г(X, Р, D, L, К, М),

где X – множество вершин-проблем;

Р – множество вершин-показателей, описывающих проблемы; D – множество типовых решений проблемы;

L – множество отношений (ориентированных дуг), описывающих причин- но-следственные взаимосвязи проблем;

К – множество отношений, характеризующихся показателем; М – множество отношений, имеющих типовое решение.

Для практического использования концептуальной модели необходимо определить форму ориентированного графа (иерархический граф, граф с замкнутыми циклами), осуществить собственно структуризацию проблемы путем наполнения вершин (X, Р, D) семантической сети описаниями проблем-причин в виде текстовых (лингвистических) переменных, а также определить количественные меры, отражающие значимость вершин (важность проблемы, описываемая в соответствии со шкалой μр) и отношений между вершинами графа, в частности, степень влияния проблем-причин на проблемы-следствия, измеряемую в соответствии со шкалой μх , степень важности показателя (μр) и степень достоверности типового решения (μd).

32

Построенное в соответствии с данной концептуальной моделью, описание проблемы дает возможность наглядно представить и связать воедино содержательные характеристики проблемной ситуации и процедуры поддержки ее решения на этапах выявления, диагностики проблемы и поиска ее решений.

Причинно-следственный анализ

При осуществлении причинно-следственного анализа полезно смотреть на проблему, как на айсберг, – то, что видно, это лишь намек на проблему в целом.

Одна из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе – это путаница с симптомами, причинами и следствиями. Симптомы – очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Симптомы никогда не объясняют проблему, они являются только ее проявлениями.

Причины – это стимулы, благодаря которым что-то происходит и которые могут быть проверены. Они – основания наблюдаемых следствий. Следствия – события, в которых проявляются последствия проблемы. Следствия порождают необходимость в решении проблемы. Симптомы – это часть следствий. Симптомы полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того, как истинная проблема будет решена. Например, если в организации начинают случаться прогулы, ссоры, невыполнение приказов, то грамотные руководители поймут, что все это может быть лишь симптомами более глубоких проблем. Они должны сознавать, что для исправления положения можно воздействовать на симптомы, и должны понимать в то же время, что это не устранит причину проблемы. Чтобы успешно устранить причину, потребуются дальнейшие действия.

Осуществляя анализ данных, эксперт, решающий проблему, стремится установить причинно-следственную цепь, т.е. иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. При каждом шаге вдоль цепи причин и следствий эксперт по решению проблемы должен быть абсолютно уверен в том, что причина реальная, а не предположительная. По-настоящему эффективное решение проблемы ведет к устранению исходных причин. Поэтому основное – поиск этих причин; необходимо отделить друг от друга несколько явных проблем для того, чтобы можно было сосредоточиться на наиболее важной из них, а не распылять усилия, пытаясь решить массу взаимосвязанных проблем.

Построение причинно-следственных схем для каждой из данных проблем осуществляется путем поэтапной иерархической декомпозиции. Генерация причин должна осуществляться поэтапно: на каждом из уровней иерархии k для каждой из проблем определяются возможные проблемы-причины уровня k+l, для которых, в свою очередь, генерируются причины следующего уровня.

Декомпозиция проблем на элементы в соответствии с их причинно-след- ственными взаимосвязями может быть проведена на основе интервьюирования руководителей и специалистов предприятий, а также методом логического анализа и сопоставления общеизвестных экономических и финансовых зависимостей с результатами интервьюирования.

Логический анализ проблем-причин, находящихся на нижних уровнях иерархии, показывает, что во многих случаях они позволяют сформулировать варианты решения проблемы более высокого уровня. Большинство решений носит

33

комплексный характер и одновременно воздействует на несколько проблем, причем во многих случаях в противоположных направлениях. Например, повышение отпускных цен на товар, обеспечивающее рост выручки от реализации, будет оказывать отрицательное воздействие на конкурентоспособность продукции, а также на объем продаж. Решение по закупке низкосортного и более дешевого сырья с целью обеспечения объемов производства и снижения себестоимости продукции может негативно сказаться на качестве готовой продукции, а также увеличении удельного расхода сырья, что в конечном итоге может привести не к снижению, а росту себестоимости.

Для выявления и исследования подобных циклических взаимосвязей может быть использована методология построения «диаграмм влияния», широко используемая при анализе слабоструктурированных проблем. Каталог проблем, полученный в результате иерархической декомпозиции и построения причинноследственных диаграмм, используется в качестве исходной информационной базы для построения диаграмм влияния на основе выявления циклических взаимосвязей проблем.

Выявленные и структурированные проблемы, представленные в виде каталога проблем и причинно-следственных диаграмм, а также таблицы принятия решений могут выступать в качестве основы для построения базы знаний модуля выявления и диагностики проблем системы поддержки решений.

Тема 6. Ситуационный анализ. Анализ внешней и внутренней среды и их влияние на реализацию альтернатив

Ситуационный подход, как уже отмечалось, на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных методов в современной науке об управлении. С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на ее развитие.

Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени.

В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ. Действительно, стратегическое управление идет от глобального представ-

ления организации, ее целей и способов их достижения, которые в дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются в виде планов и заданий. Ситуационный анализ идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

34

Таким образом, если технологии стратегического управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа – от конкретного к общему. Органичное соединение стратегического управления и ситуационного анализа приводит к наиболее значительным результатам при управлении современной организацией, и целесообразно двигаться к стратегическому управлению с использованием технологий ситуационного анализа.

В ситуационном анализе, как и в любой другой науке об управлении, разработаны универсальные технологии, методы, приемы, которые годятся не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для целого класса ситуаций. Однако только специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложилась для объекта управления именно на момент принятия решения, позволяет профессиональному менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную управленческую технологию, метод, прием, решение, приводящие к цели.

Центральную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных, т.е. установление факторов, определяющих развитие ситуации, являющихся ключом к пониманию ситуации и принятию эффективных управленческих решений.

Выделение всех факторов, в той или иной степени влияющих на развитие ситуации, с одной стороны, нереально, а с другой – лишено смысла. Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является установление не всех, а основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных влияющих факторов в результате анализа той или иной конкретной ситуации: «мозговая атака», двухтуровое анкетирование, метод Делфи (многотуровое анкетирование), факторный анализ и другие методы.

Факторный анализ

В основе факторного анализа – предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

–факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

–коэффициентов важности, характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и второстепенные, внутренние и внешние.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т.е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой – получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

35

Полученные при использовании факторного анализа результаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степени их влияния на ее развитие, относятся методы формирования оценочных сис-

тем при многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев и др.

Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механизмов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факторов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т.д.

Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов. Примером моделирования ситуации является получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.

Так, например, если одним из основных показателей, характеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются:

–конкурентоспособность выпускаемой продукции (Фк);

–объем производства (Фп);

–себестоимость выпускаемой продукции (Фс);

–текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (Фсп).

Сиспользованием этих факторов-показателей может быть установлен вид зависимости:

П = Кк ×Фк + Кп ×Фп + Кс ×Фс + Ксп ×Фсп ,

(2.1.2)

где Кк, Kп, Кс, Ксп – коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов. С помощью этой зависимости мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении факторов, от которых она зависит.

Как показывает опыт, в организациях с помощью моделирования можно разрабатывать прогнозы на достаточно далекую перспективу. Временные ограничения периода прогнозирования во многом зависят от характера деятельности организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный прогноз на 3-5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моделей, могут включаться основные финансовые и оперативные показатели. Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуации и принимать решения, ведущие к цели. Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с помощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования.

В ситуационном анализе могут быть использованы различные методы моделирования. Это могут быть математические модели, позволяющие отслежи-

36

вать развитие ситуации с помощью установления точных зависимостей, например, зависимости между объемами производства и издержками. С их помощью могут решаться задачи распределения ресурсов при стратегическом управлении и многие другие.

Для их решения используется мощный аппарат линейного, динамического,

целочисленного программирования, математический аппарат моделирования активного управления организацией и многое другое. Если необходимо проанализировать ситуацию, в которой значительную роль играет конкурентная борьба, более полезными могут оказаться модели теории игр.

Впрактике управления организацией широкое применение находят также разнообразные экономические модели. Это и балансовые модели нобелевского лауреата В. Леонтьева, и модели, позволяющие определять точку безубыточно-

сти, а также оценивать денежные потоки, экономическую целесообразность инвестиционных проектов, и многие другие.

Современные требования к разработке инвестиционных проектов, признанные во всем мире, таковы, что при проведении экономических расчетов, основанных на использовании экономических моделей, должна анализироваться устойчивость ожидаемого экономического эффекта к изменениям основных параметров (факторов), оказывающих влияние на экономический результат.

Процесс разработки и принятия управленческих решений является достаточно динамичным, во многом может зависеть от того, в каком направлении пойдет развитие ситуации, какова будет тактика конкурентов, каким спросом будет пользоваться продукция на рынках сбыта, какие изменения претерпевают технологии, которые используются в деятельности организации, какие новые поколения оборудования необходимы и т.д.

Проводя ситуационный анализ и принимая на его основании управленческие решения, невозможно на много управленческих тактов вперед расписать все этапы, по которым пойдет развитие ситуации.

Однако можно, планируя деятельность организации на основе технологий ситуационного анализа, заранее предусмотреть наиболее вероятные сценарии развития ситуации и подготовить наиболее предпочтительные альтернативные варианты решений в каждом из возможных разветвлений развития ситуации.

Вразвитии любой ситуации есть точки (точки бифуркации), в которых ее развитие может пойти либо по одному направлению, либо по другому и т.д. Именно в этих точках ситуация наиболее чувствительна к управленческому воздействию.

Для систематизации процесса принятия управленческих решений на основе технологий ситуационного анализа целесообразно ввести в практику использо-

вание технологических графов решений (рис. 2.1.12).

Втехнологических графах решений находит отражение процесс принятия управленческих решений, осуществляемый на базе ситуационного подхода. На технологическом графе могут фиксироваться недавно принятые управленческие решения (ближайшая ретроспектива), решения, принимаемые сегодня, и решения, которые могут быть приняты в будущем при том или ином развитии ситуации, а также события, которые произошли или могут произойти в будущем.

Вэтих графах используются результаты ситуационного анализа для выработки и принятия управленческих решений, имеющих стратегическое значение для деятельности организации.

37

						Увеличение
						объема
						производства
						Производство
		Кредит не получен		Закупка нового
						нового вида
				оборудования
						продукции
Добиться				Установка но-
						Производство
получения		Кредит получен
				вой технологи-
кредита						усовершенство-
				ческой линии
						ванного изделия
		Получен
		связанный кредит
		Увеличение объема		Производство		Производство
				нового вида		усовершенство-
		производства
				продукции		ванного изделия

Рис. 2.1.12. Пример использования технологического графа решений

С использованием технологических графов должны приниматься решения, затраты на проводимый анализ при принятии которых существенно ниже тех потерь, которые организация может понести в случае недостаточно обоснованного управленческого решения.

Основные этапы ситуационного анализа

Проведение ситуационного анализа, как правило, эффективно только тогда, когда он осуществляется профессионально, с использованием современных технологий и специально разработанных методов.

Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии.

Ситуация – это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельностьорганизации, атакжеобеспечивающихпредупреждениекризисныхявлений.

Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями («правилами игры») под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации.

Направление – это область активной деятельности организации, в которой необходимо принятие важных управленческих решений или возможно возникновение кризисных ситуаций.

Эталонная ситуация – типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.

Банк ситуаций – это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных.

38

Экспертная комиссия – группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности, «мозговой атаки») в процессе ситуационного анализа.

Эксперты 1-го уровня – высококвалифицированные специалисты, обладающие профессиональными познаниями и опытом в одной из областей или проблем, имеющих непосредственное отношение к объекту ситуационного анализа.

Эксперты 2-го уровня – высококвалифицированные специалисты, способные проанализировать и оценить ситуацию в целом.

Технолог – специалист, имеющий необходимые профессиональные знания и опыт организации и проведения ситуационного анализа.

Аналитик – специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровожденияситуационногоанализа, подготовкианалитическихотчетовизаключений.

Профильные проблемы – основные проблемы, которые оказывают влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном анализе.

Оценочная система включает информацию о факторах, определяющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих правилах.

Индекс – обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

Приведем описание основных этапов ситуационного анализа (рис. 2.1.13).

Проблемная ситуация в организации (внешние и внутренние факторы, определяющие ее развитие)

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу

Этап 2. Анализ информации

Этап 3. Анализ ситуации

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации

Этап 5. Оценка ситуации

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа

Рис. 2.1.13. Этапы ситуационного анализа

39

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с

четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача – это половина успеха. А успех в нашем случае – это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленческое решение.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие. Иногда представляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выработки альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить организационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону. В состав такой группы должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналитики – специалисты, профессионально работающие в той области, которой принадлежит объект ситуационного анализа. Одной из основных задач аналитической группы является четкое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении. Должны быть четко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с ЛПР.

На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа аналитической группой определяются профильные специализации экспертов 1-го уровня, необходимые для оценки ситуации по тем направлениям ситуационного анализа, которые определены при установлении целей проводимого анализа. Определяются также требования, предъявляемые к экспертам 2-го уровня. На подготовительном этапе осуществляется подбор экспертов – формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной подготовки.

Одной из основных задач этого этапа является также подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т.д., влияющих на ее развитие.

Целесообразной является подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.

Этап 2. Анализ информации Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинает-

ся с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представляется в виде нескольких эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

40

Если возникшая ситуация является одной из эталонных, то известно, как в ней надо действовать, может быть с небольшими поправками. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого труда не вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения.

Иногда различия в ситуации, на первый взгляд не очень существенные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссии для выработки окончательного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитической группой различия.

Вбанке ситуаций наряду с эталонными может также храниться информация

одругих ситуациях, которые случались ранее.

Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация о ситуации вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (не эталонных) ситуациях передается аналитической группой экспертной комиссии.

На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа. Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений, включающего сведения о принимавшихся ранее стратегических и тактических решениях в анализируемой ситуации и аналогичных ей, механизмах их выполнения, контроле за исполнением решений, сопровождении хода их реализации, результатах оценки эффективности принятых решений, результатах оценки эффективности их выполнения.

Эта информация должна учитываться на всех этапах выработки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.

Этап 3. Анализ ситуации Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных

задач этого этапа является выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи — использование метода экспертных оценок, т.е. работа экспертной комиссии. Для установления основных факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы методы как обсужденные нами ранее, а также и другие.

После того, как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т.е. степень их влияния на развитие ситуации.

Может быть предусмотрено формирование индексов – специальных оценочных систем, предназначенных для оценки состояния ситуации с точки зрения ЛПР и стратегических целей развития ситуации.

После того, как установлены основные факторы, определяющие развитие ситуации, их сравнительная значимость и шкалы, в которых предполагается измерение каждого фактора, можно переходить к формированию решающих правил для оценки ситуации.

Примером применения решающего правила может являться использование приведенной выше зависимости, характеризующей экономическую деятельность предприятия с помощью основных факторов, влияющих на прибыль, получаемую предприятием.

41

Как видно из приведенного выше примера, наряду с критерием, которым является зависимость, характеризующая экономическую успешность деятельности предприятия, в решающем правиле должно присутствовать пороговое значение (пороговые значения), с помощью которого определяется необходимость принятия того или иного управленческого решения.

Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различным уровням состояния ситуации – от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного. Кроме того следует отметить, что пороговые значения различных показателей для организаций разного профиля могут отличаться очень существенно. Так, например, относительные величины оборотных средств к общему объему оборота для производственного предприятия с высокой долей покупных материалов и комплектующих в себестоимости продукции и торгового предприятия могут отличаться на порядок. Специфика бизнес-процессов каждой конкретной организации определяет свои пороговые значения показателей.

В решающем правиле пороговых значений может быть несколько. В зависимости от того, какое значение приняла зависимость, характеризующая состояние ситуации, и как оно соотносится с пороговыми значениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, те или иные рекомендации могут быть даны по целесообразности действий, которые стоит предпринять.

Именно с использованием решающих правил определяются состояния ситуации, при которых необходимо применение тех или иных управляющих воздействий.

При формировании решающих правил могут использоваться индексы, характеризующие состояние ситуации.

Одной из основных задач этого этапа ситуационного анализа является проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации. Результатом такого анализа является более четкое представление проблем, возникающих для организации в связи со сложившейся ситуацией.

Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при принятии управленческих решений достаточно полно представить основные проблемы, которые должны решаться руководством организации, позволяет перейти к анализу ситуации в целом.

Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку:

–слабых и сильных сторон ситуации в целом;

–опасностей и рисков;

–перспектив развития ситуации.

Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в результате его проведения ЛПР получит четкое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Самый лучший результат проведения ситуационного анализа: ЛПР или аналитическая группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресурсов.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определе-

ния перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

42

Для решения этой задачи также может быть использован метод «мозговой атаки». Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы по определению наиболее вероятных направлений развития ситуации.

С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. При формировании моделей ситуации могут использоваться индексы, характеризующие ее состояние.

Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации – к различным сценариям ее развития.

Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения значений факторов, которые представляются экспертам наиболее вероятными.

Ожидаемые изменения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, служат основой для разработки прогноза.

Прогнозные оценки изменения значений основных факторов определяются экспертами. При определении динамики изменения значений факторов может использоваться метод построения экспертных кривых.

Согласно этому методу, эксперты последовательно указывают критические моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т.д. После того, как определены критические точки изменения значений показателей, экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критических точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев развития ситуации.

Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.

Результатом работы экспертов на этом этапе является разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.

Этап 5. Оценка ситуации После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного раз-

вития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается их оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией.

Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами 1-го уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.

Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а может – в процессе коллективной работы экспертной комиссии.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным

43

проблемам ситуации экспертами 1-го уровня и экспертами 2-го уровня – для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуационного анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной оценки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации и выбору из них наиболее предпочтительных.

Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений для анализируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочтительных экспертами 2-го уровня.

Основная цель проведения экспертиз на этом этапе – генерирование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствую-

щей обработки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов.

Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математическая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, определяются наиболее вероятные тенденции изменения значений основных факторов и т.д.

После того, как предварительные данные результатов экспертиз при ситуационном анализе получены, необходимо проведение работы по их анализу.

Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также получать содержательную интерпретацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений.

При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов возможного развития событий, нескольких возможных альтернативных вариантов управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Такие противоречия должны выявляться и по возможности устраняться.

Добиться повышения надежности полученных в результате экспертизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления результатов сравнительной оценки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений, полученных с использованием различных методов обработки данных.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материалов для ЛПР о проведенном ситуационном анализе.

Результатом работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа является оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтернативных вариантов управленческих решений, определение рекомендаций и предложений для ЛПР по результатам проведенной работы.

44

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа

Этот этап является заключительным. Подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:

–принятию стратегических и тактических решений;

–механизмам их выполнения;

–контролю за исполнением решений;

–сопровождению хода реализации принимаемых решений;

–анализу результатов, включающему оценку последствий принятых решений и их выполнения.

Проведение ситуационного анализа на современном технологическом уровне требует разработки и использования банков данных (ситуаций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа поступившей информации) и специальных автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа.

Кчислу таких систем относятся автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий, автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа, автоматизированные системы оценки ситуаций, автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО), предназначенные для получения, обработки и анализа экспертной информации, и т.д.

Выводы

1.Управленческие решения – это главный продукт труда менеджера организации. Качество и эффективность управленческих решений являются залогом эффективности организации.

2.На всех этапах процесса принятия решений необходимо использовать научные подходы. Наиболее плодотворными научными подходами для организаций, действующих в динамичной внешней среде, являются системный и ситуационный подходы.

3.Для исследования и моделирования слабоструктурированных проблемных ситуаций целесообразно использовать иерархические причинно-следственные диаграммы, циклические диаграммы влияния и таблицы принятия решений.

4.Выявление базовых (приоритетных) проблем производить путем интервьюирования специалистов и руководителей, проведения экспертных опросов, а также группового обсуждения проблем.

5.С целью определения типовых (предварительных) решений для выявленных проблем рекомендуется проведение интервьюирования, экспертизы и группового обсуждения.

6.На всех этапах разработки и реализации управленческих решений необходимо использовать приемы и методы ситуационного анализа.

45