3.Методы науки управления повышают качество принимаемых решений за счет использования научных подходов, системной ориентации и моделей.

4.Модель является представлением системы, идеи или объекта. Основные типы моделей науки управления: физические, аналоговые и математические или символические. Этапы построения модели таковы: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели.

5.Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

6.Основные методы и инструменты принятия решений:

•теория игр – это метод, используемый для оценки влияния какого-либо действия на конкурентов;

•моделями теории очередей можно пользоваться в соответствии со спросом на них;

•модели управления запасами помогают руководителю синхронизировать размещение заказов на ресурсы и оптимизировать их объемы, а также определять оптимальное для склада количество готовой продукции;

•модели линейного программирования позволяют установить оптималь-

ный способ распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями в них;

•экономический анализ использует ряд методов для определения экономического положения организации или осуществимости действия с экономической точки зрения;

•метод платежной матрицы полезен, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей;

•«дерево решений» позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод можно применять к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

РАЗДЕЛ 3. РЕАЛИЗАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УР

Тема 12. Процесс реализации УР

При исследовании процессов принятия решений, как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.

Вместе с тем практика управления свидетельствует, что реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности. Схема реализации управленческих решений приведена на рис. 2.3.1.

98

4.1.Функциональная эффективность

4.2.Срок эффективного действия решения

4.3.Корректировка решений

4.4.Систематизация опыта

4.Оценка результатов реализации

1.1.Комплекс необходимых работ

1.2.Объем ресурсов

1.3.Число исполнителей

1.4.Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам

1.Разработка плана

реализации

Внутренние

воздействующие

факторы

3. Контроль выполнения решения

3.1. Соблюдение основных характеристик решений 3.2. Соблюдение сроков

3.3. Состояние проблемной ситуации

2. Управление реализацией

2.1.Инструктаж исполнителей

2.2.Личное распорядительство

2.3.Отклонение их причины

2.4.Корректировка программы реализации

Рис. 2.3.1. Схема реализации управленческих решений

99

В настоящее время в практике менеджмента наблюдается разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, который выражается в затягивании сроков реализации и в недостаточной эффективности реализованных решений. Недостаточное внимание менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы, как личное распорядительство и доведение принимаемых решений до получения результатов, ведет к снижению эффективности деятельности организации.

Даже самое замечательное решение не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение. Поэтому одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которого составляет личное распорядительство. Составляющие руководства – распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство – в организации и контроле его выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.

Как уже отмечено выше, в условиях современного управления в связи с участием большого числа специалистов в процессе разработки и принятия решений они приобретают все более коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений, на организацию и контроль их выполнения.

Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решении в сферу организации и контроля их выполнения, а

также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это повышает ответственность менеджеров, а, следовательно, и их роль в организации.

Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решения заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

•разработка плана реализации решения;

•управление реализацией;

•контроль выполнения решения;

•оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из перечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений (табл. 2.3.1).

Эффективный управляющий должен выполнить анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий с целью оценки эффективности реализованных решений. Такой анализ должен содержать:

–слабые и сильные стороны принятых решений и их реализации;

–дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

–дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

100

Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации.

			Таблица 2.3.1
	Основные этапы реализации управленческого решения
№	Этап		Содержание
п/п
1.	Разработка плана реализации	1.1. Определение комплекса необходимых работ
	решения	1.2. Определение необходимого объема ресурсов
		1.3. Определение числа исполнителей
		1.4.	Распределение работ, ресурсов и исполнителей
		по объектам, задачам и срокам
2.	Управление реализацией	2.1.	Проведение инструктивно-методических меро-
	решения	приятий с исполнителями
		2.2. Личное распорядительство в ходе выполнения
		решений
		2.3.	Оказание помощи исполнителям в случае воз-
		никновения трудностей
		2.4.	Выявление причин отклонений в ходе реализа-
		ции решения
		2.5.	Внесение (в случае необходимости) изменений
		в программу реализации решения
3.	Контроль выполнения решения	3.1. Контроль за соблюдением основных характери-
		стик реализуемого решения
		3.2. Контроль за соблюдением сроков реализации
		3.3. Контроль за состоянием проблемной ситуации
4.	Оценка результатов реализации	4.1.	Периодическая оценка фактической эффектив-
		ности решения
		4.2. Прогнозирование окончания срока эффектив-
		ного действия решения
		4.3. Определение необходимости в корректировке
		действующего или принятии нового решения
		4.4.	Накопление, систематизация опыта и разработ-
		ка алгоритмов реализации стандартных решений

Тема 13. Оценка эффективности УР

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Прежде всего рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения» в системе близких по смыслу категорий «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда».

Обычно эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляемого объекта, а они в свою очередь – по степени

101

достижения поставленной цели. При таком подходе оценка уровня управления организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда, уровень рентабельности и т.п. Однако такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и тем более ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным. Вовторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени – определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим).

Трудности точного определения непосредственных результатов управленческого труда привели к появлению оценок его эффективности, основанных на использовании преимущественно косвенных характеристик. В этом случае система оценок содержит такие показатели, как количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость передачи данных, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и т.п. Однако такие показатели характеризуют, на наш взгляд, не эффективность, а скорее уровень организации труда в аппарате управления.

Продуктом труда управления является управленческое решение. Поэтому при оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.

Под эффективностью управленческого решения понимается способность выбранного и реализованного решения приносить управленческий эффект, т.е. результаты принятого решения положительно сказываются на экономических показателях организации.

С точки зрения организационной системы как экономического объекта, к основным качественным показателям эффективности управленческого решения можно отнести:

–обеспечение быстрого и полного сбора первичной информации для принятия управленческого решения;

–качественная и адекватная обработка информации о возникающих проблемных ситуациях (ПС);

–формирование оптимального для данной проблемной ситуации решения;

–оперативное доведение принятого решения до всех исполнительных ор-

ганов;

–организация четкого выполнения решения;

–осуществление контроля реализации решения;

–сокращение затрат живого труда в сфере управления и, соответственно, снижение расходов на содержание аппарата управления;

–сокращение времени на процесс управления в целом.

102

В связи с тем, что для некоторых задач принятия решений разрабатываются дорогостоящие процедуры обоснования и выбора решений, при анализе эффективностирешениянеобходимопроизводитьучетэффективностисамогометодарешения.

Как известно, каждый класс задач требует адекватных методов решения. Так, для структурированных задач используются в основном математические методы, позволяющие формализовать задачу. К ним можно отнести следующие: лексикографические, сетевого анализа, линейного и нелинейного программирования, исследования операций и др. Это методы оптимизации решений, использующие математические зависимости показателей для определения результатов в процессе поиска. Подвергаются формализации цели, задачи и ограничения, проводится проверка соответствия реальной ситуации прогнозным показателям. Обычно удельный вес оптимизационных задач в структуре управления экономическим объектом составляет 1-1,5%.

Для слабоструктурированных задач применяются статистические и вероятностные методы, а также методы, использующие нечеткие множества. Так, в группе методов математической статистики для обоснования решений в условиях неполной или неточной информации необходимо вести учет случайных и нечетких параметров. В эту группу можно включить методы корреляционного, регрессионного и кластерного анализа, а также методы распознавания образов и др.

Для решения задач, относящихся к классу плохо структурируемых, используются в основном эвристические методы (метод Дельфы, метод Курно и др.). Учитывая вышеизложенное, необходимо отметить, что адекватный выбор метода, соответствующего сущности проблемной ситуации, – достаточно важная проблема сама по себе. Каждый из методов обладает своими достоинствами и недостатками и требует определенного уровня затрат. Поэтому для выбора метода решения весьма актуален их сравнительный анализ по объективности, точности, уровню сложности, затратам и т.д.

Анализ используемых в практике управления методов показывает, что сложные проблемы, как правило, сводятся к простым. Упрощение и огрубление модели позволяет применить к ним более простые методы, но с меньшей степенью точности решения. При этом с точки зрения информационного обеспечения можно сделать вывод: чем больше объем информации, запрашиваемый ЛПР, тем выше качество решения.

Кроме качественных показателей эффективности управленческого решения, можно задать и некоторые количественные характеристики. Так, например, И.П. Керов предлагает использовать характеристику качества решения, учитывающую коэффициент значимости задачи (степень ее влияния на результат) и коэффициент степени соответствия решений отдельной задачи опорному решению. Другой характеристикой оценки эффективности принятия решений является время принятия решений.

Особенности и требования к проблеме повышения эффективности про-

цедур принятия решений (ПР). Остановимся на особенностях, которые необходимо учитывать при реализации процедур принятия решений.

При построении эффективных процедур принятия управленческих решений необходимо учитывать ряд существенных моментов. Отличительные характеристики процедур ПР:

• ориентация производства на потребителя, предполагающая развитие данной функции на базе решения ряда задач:

103

а) осуществления функции маркетинга; б) снабжения и сбыта с целью установления прямых связей, в том числе

экспорта; в) развития фирменного сервиса;

г) внешнеэкономической деятельности (кооперированных связей и т.п.); д) формирования собственной сбытовой сети;

•своевременная реструктуризация аппарата управления в связи с переориентацией производства, функционирующего в соответствии с изменившимися целями и критериями;

•широкое привлечение интегрированных средств поддержки процедур принятия решений на всех этапах управления;

•проведение активной кадровой политики с учетом изменения технологии управления и принятия решений.

Основные требования к построению эффективной системы управления организацией и системе принятия решений:

– комплексное решение проблемы управления экономической системой на базе использования перспективных методов проектирования организационных структур;

– анализ степени активности и эффективности элементов организационной структуры управления и учет фактического рассогласования их целей с общесистемными;

– реорганизация функций управления и принятия решений с учетом всех дестабилизирующих организационную структуру факторов.

В современных условиях, когда организации остро нуждаются в инновациях, эти аспекты функционирования организаций приобретают все большее значение. Инновации представляют собой нетрадиционные задачи, на которые устоявшаяся организационная структура не сможет отреагировать достаточно адекватно. Новые нестандартные работы требуют соответствующего к ним отношения. Примером гибких оргструктур может служить японская промышленность, в которой не фиксируются ни организационная форма управления, ни порядок, ни норма, а существуют так называемые рабочие группы, использующие только инновации.

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность управленческого решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Однако, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Наиболее существенными причинами этого явления можно назвать, во-первых, дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив; во-вторых, плохую организацию его выполнения и, прежде всего, несогласованность и отсутствие контроля.

104

Эффективность компании в целом складывается из эффективности УР, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.

Эффективность УР – это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки. В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:

•деятельности компании в целом;

•степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

•деятельности компании на конкретном рынке;

•управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

•непосредственного производства;

•производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний);

•использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

•паблик рилейшнз компании;

•обобщающий показатель эффективности принятый в компании.

Таким образом, эффективность УР можно разделить на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую (табл. 2.3.2).

			Таблица 2.3.2
		Основные виды функциональной эффективности
	№	Виды	Характеристика
	п/п
	1.	Организационная	Факт достижения организационных целей за более короткое вре-
			мя, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми
			затратами. Организационные цели связаны с реализацией сле-
			дующих потребностей человека: в организации жизни и безопас-
			ности, в управлении, стабильности, порядке. Организационная
			эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и
			поэтому во многих публикациях эти параметры УР рассматрива-
			ются совместно
	2.	Экономическая	Соотношение экономического эффекта, полученного от реализа-
			ции конкретного управленческого решения, и затрат на его разра-
			ботку и реализацию
	3.	Социальная	Факт достижения социальных целей для большего количества че-
			ловек и общества за более короткое время меньшим числом ра-
			ботников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели
			реализуют следующие потребности человека: в информации, зна-
			ниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе

105