10.1.6. Стратегическая важность инновации

Решения о выпуске новых товаров сложны и рискованны, но они чрезвычайно важны для выживания и развития фирмы. Ускорение технологических изменений только подчеркивает эту важность. В 1990 г. доля продаж, приходящаяся на изделия, не существовавшие 5 лет назад, в среднем доходила до 40% (Page, 1993). Для секторов «хай-тек» эта доля выше, при постоянной тенденции к росту:

1976-1981: 33 %

1981-1986: 40 %

1986-1990: 42 %

1990-1995: 45 %

Новые товары оказывают решающее влияние и на прибыли. По данным американской Ассоциации по разработке и менеджменту товаров (Product Development and Management Associatio - PDMA), в 1982 г. эти товары принесли 23% прибыли, на 33% больше, чем пять лет назад. В 1990 г. эта цифра возросла до 33, 2%; ожидалось, что за период 1990-1994 она составит 46% (Page, 1993, р. 285).

10.2. Анализ факторов успешности нововведений

Полнота данных о доле успешных новых товаров возрастает; сейчас она оценивается в 50-60%.

• В 1971. г. эта оценка, по данным фирмы «Нильсен» (Nielsen Researcher, 1971), полученным по 204 товарам, составляла 47%. В аналогичном исследовании 1962 г. на меньшей выборке (103 новых марки) наблюдаемая доля равнялась 56%.

• Согласно более позднему исследованию рынка США, в 1981 г. уровень успеха составил 57% против 37% в 196 8 г. (Booz, Allen and Hamilton, 1982, р. 15).

• Проведенное в 1990 г. исследование 86 английских фирм и 116 японских фирм, действующих на британском рынке, дало долю успеха 59, 8% для японских фирм и 54, 3% для английских (Edgett et al., 1992. р. 7).

• По данным недавнего анализа 189 фирм, выполненного PDMA (Page, 1993. р. 284), уровень успеха равнялся 58%.

Разброс оценок значителен. В лучшем случае вероятность успеха можно оценить как один шанс из двух. Это означает, что существенная часть затрат на НИОКР и на коммерческую реализацию их результатов непродуктивна.

10.2.1. Эффективность процесса управления инновацией

Изучалась также зависимость уровня успеха от стадии процесса освоения новшества. Как показано на рис. 10.2, учитывались пять стадий; приведенные данные охватывают исследования как 1981, так и 1968 г.

Рис. 10. 2. Процесс разработки нового товара. Источник: Booz, Allen and Hamilton (1982).

Анализ этих данных подтверждает систематический рост уровня успеха от стадии 1 (36%) к стадии 5 (71%). Полезно также сравнить данные различных периодов: вероятность успеха на последней стадии возросла с 50% в 1968 г. до 70% в 1981 г. Такое повышение качества отбора проектов, возможно, связано с различиями в распределении расходов по стадиям освоения в 1981 и 1968 гг.

Действительно, в 1981 г. больше средств выделялось на ранних этапах: 21% на стадиях 1 и 2 и 37% на стадии 3 против соответственно 10 и 28% в 1968 г. Наоборот, на стадию коммерческого освоения в 1981 г. приходилось 25% ресурсов против 48% в 1968 г.

Можно предположить, что фирмы признали рентабельным усиление стратегического маркетингового анализа на начальных стадиях за счет операционного маркетинга. Сравнивая данные 1981 и 1968 гг. и принимая одинаковую весомость уровня успеха для каждой стадии, уровни успеха в целом составят соответственно 57 и 37%, что означает улучшение на 54%. то возрастание эффективности управления инновацией еще более наглядно представлено на рис. 10.3, где, по данным того же исследования, сравниваются кривые «смертности» идей новых товаров.

• В 1968 г. начальную фильтрацию прошли 12 из 58 идей. Из них после углубленного анализа потенциала прибыльности осталось 7. Из оставшихся только 3 прошли стадию разработки товара, 2 - проверку рынком и только 1 оказалась, несомненно, коммерчески успешной. Таким образом, чтобы найти одно коммерчески успешное решение, понадобилось выдвинуть 58 идей.

• В 1981 г., благодаря более глубокому стратегическому анализу в начале процесса, для одного коммерческого успеха понадобилось только 7 идей новых товаров: уровень успеха вырос с 2% в 1968 г. до 14%.

Рис. 10.3. Кривые «смертности » идей новых товаров.

Источник: Booz, Allen and Hamilton (1982).

Более свежее исследование, проведенное в 1990 г. PDMA (Page, 1993), менее оптимистично: уровень успеха оказался несколько ниже(9%).

Из 100 идей, принятых к разработке, 26, 6% в тои или иной степени дошли до стадии испытаний; 12, 4% были введены на рынок и 9, 4% оказались коммерчески успешными (Page, 1993, р. 284).

Таким образом, укрепление стратегического маркетинга рентабельно для фирмы, поскольку существенно повышает эффективность инвестиций на стадиях формулирования концепции и разработки новых товаров. Это позволяет фирме снизить затраты на операционный маркетинг на стадиях выхода на рынок и коммерциализации.