14.3.3. Бюджет маркетинга

После того как направление действий определено, должно быть подготовлено детальное описание необходимых средств по каждому компоненту комплекса маркетинга. Эти средства состоят из кадров, программы действий и бюджета.

Достижение цели предполагает наличие компетентных кадровых ресурсов, действующих в рамках подготовленной структуры. Наличие плана позволяет предусмотреть набор недостающего персонала или повышение квалификации имеющихся сотрудников. План может включать также перестройку структуры фирмы. например переход к системе управляющего товаром.

Программа действий содержит подробное описание всех мероприятий. которые НУЖНО выполнить, чтобы осуществить избранную стратегию. Она дополняется календарным планом и документом. фиксирующим распределение ответственности и обязанностей между исполнителями программы. Эта программа служит основанием для разработки бюджета маркетинга, который после его одобрения руководством фирмы становится по сути ведомостью доходов и расходов. Структура бюджета и порядок его составления поясняется табл. 14.2.

Таблица 14.2. Структура предварительной ведомости доходов и расходов.

СЕГМЕНТ:	ТОВАР:			ЗОНА:
	ГОД-3 (19 )	ГОД-2 (19 )	ГОД-1 (19 )	Текущ (19 ) Бюджет	Ий год (19 ) Оценка	ГОД+1 (19 )	ГОД+2 (19 )
• СУММАРНЫЙ РЫНОК
- Продажи (единиц)
- Выручка
• ПРОДАЖИ ФИРМЫ
- Продажи (единиц)
-Доля рынка
• ПРЯМЫЕ ИЗДЕРЖКИ
• ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ В денежном выражении В % от выручки
• ИЗДЕРЖКИ, ПРОПОРЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОДАЖАМ Стимулирующие скидки Скидки в конце года Рекламные брошюры Прочие издержки Всего пропорц. издержек
• ПРОЧИЕ ИЗДЕРЖКИ, ЗАВИСЯЩИЕ ОТ ПРОДАЖ Рекламные каналы Другие виды рекламы Связи с общественностью Прочие издержки Всего издержек, зависящих от продаж
• ПОСТОЯННЫЕ СБЫТОВЫЕ ИЗДЕРЖКИ Служба маркетинга Торговый персонал Исследования рынка Образцы Прочие издержки Всего постоянных издержек
• СУММАРНЫЕ СБЫТОВЫЕ ИЗДЕРЖКИ В денежном выражении В % от чистого дохода
• ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ В денежном выражении В % от чистого дохода

Разработка и согласование бюджета маркетинга

Планирование может осуществляться различными способами. Принятая процедура должна быть простой, но охватывать всю фирму, прежде всего тех, кому будет поручено выполнять соответствующий план. Чаще всего она состоит из двух этапов:

• руководители подразделений, управляющие товарами и марками определяют свои потребности в финансировании для реализации поставленных целей; эти данные обобщаются менеджером по маркетингу и представляются исполнительной дирекции и совету директоров;

• исполнительная дирекция и совет директоров анализируют бюджет, оценивают совместимость конкретных целей и средств с широкими целями фирмы, дают свои замечания и рекомендации.

В процессе обсуждения участвуют также менеджеры по основным функциям, которых в той или иной степени затрагивает стратегический план: маркетингу, финансам, производству, исследованиям и разработкам, персоналу.

• В этом одна из причин, по которым план стратегического маркетинга должен представлять собой письменный документ: он имеет значение контракта, определяющего обязанности каждого руководителя по введению в действие средств, необходимых для реализации поставленной цели. Чтобы стать эффективным, план маркетинга должен:

• быть достаточно стандартизованным, что облегчит его редактирование, обсуждение и апробацию;

• предусматривать запасные варианты и необходимые корректирующие воздействия в ситуациях, когда принятые гипотезы не подтвердились;

• включать систематический пересмотр в заданные моменты времени с осуществлением необходимой коррекции;

• рассматриваться как инструмент управления, жестко фиксирующий базовые цели и избранную политику, но гибко адаптируемый в отношении количественных показателей на базе краткосрочных прогнозов (Thuillier, 1987, р. 25).

Горизонт планирования обычно является «скользящим» и не превышает трех лет. Некоторые фирмы принимают пятилетний горизонт планирования, который в реальной турбулентной обстановке представляется весьма отдаленным.

Стратегический план маркетинга должен периодически пересматриваться, чтобы адаптировать бюджет с учетом новейших данных. Обычно удовлетворительное слежение за выполнением плана достигается при ежемесячном сопоставлении целей и достигнутых результатов. Оценка плана в целом может проводиться ежеквартально.

Анализ расхождений

Проводя анализ целей, бывает полезно оценить расхождение между ожидаемыми показа гелями при реализации гипотезы «естественного» роста (Thuillier, 1987, р. 130) и желаемыми показателями, соответствующими гипотезе оптимального роста. Обе эти гипотезы иллюстрируются рис. 14.1.

• «Естественные» показатели соответствуют результатам, которые будут получены при сохранении тенденций товаров и рынков, при отсутствии серьезных попыток повышения эффективности.

• Желаемые показатели соответствует реализации приоритетных целей фирмы и конкретных задач, стоящих перед ней.

Рис. 14.1. Анализ расхождений между ожидаемыми и желательными показателями.

Как видно из рис. 14.1, расхождение между сравниваемыми уровнями может быть разделено на операционное и стратегическое.

• Операционное расхождение отражает имеющийся потенциал улучшения существующих товаров и рынков, который может быть реализован при осуществлении стратегии рационализации, снижающей издержки и/или повышающей эффективность маркетинга, но не изменяющей структуры фирменного портфеля.

• Стратегическое расхождение может быть ликвидировано только с помощью новых товаров, новых рынков, экспорта, диверсификации, интеграции и т.д.

Обнаружив расхождения, следует разработать стратегии их ликвидации и оценить ожидаемый вклад каждой из них в достижение желаемых показателей.