14.4. Анализ риска и планирование непредвиденных обстоятельств

Полезность стратегического планирования является предметом постоянных дискуссии. Еще недавно отделы планирования имели высокий престиж. Сегодня ответственные за стратегическое планирование склонны скорее преуменьшать свою роль. Последствия крупных непредвиденных потрясений типа двух нефтяных кризисов 70-х годов, войны в Персидском заливе, экономических революции в Центральной Европе и России обнаружили слабости и ограничения жесткого планирования. В условиях стабильности оно действует прекрасно, но перед лицом неопределенности, турбулентности, неожиданных изменении на рынках руководители фирмы с подозрением смотрят на прогнозы выручки и прибыли, представляемые бизнес-единицами.

14.4.1. Проверка стратегического плана на устойчивость

Необходимость разработки стратегии в трудных и неопределенных условиях не должна служить причиной отказа от структурного планирования. Планирование - необходимое условие существования фирмы. Чтобы повысить его эффективность, целесообразно прибегнуть к проверке предлагаемого плана на устойчивость (Gilbreath, 1987).

Перед тем как быть принятым, опытный образец должен пройти серию лабораторных испытаний, включая испытание «на тряску». Предлагается аналогично поступать и со стратегическим планом: его нужно как следует « потрясти», прежде чем допустить к той жестокой проверке, которой его неизбежно подвергнут рынок и конкуренты. Дэи (Day, 1986, р. 63-68) предлагает включить в эту проверку семь следующих вопросов.

• Целесообразность. Представляет ли план или проект реальное и устойчивое конкурентное преимущество?

• Обоснованность. Являются ли гипотезы, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации?

• Осуществимость. Обладаем ли мы необходимыми ресурсами и целеустремленностью?

• Согласованность. Согласованы ли элементы плана между собой и соответствуют ли они характеристикам среды?

• Уязвимость. Каков уровень риска и какие факторы определяют успех или поражение?

• Гибкость. Насколько мы связаны в наших решениях? Можем ли мы отсрочить выбор, сократить наши обязательства, провести преобразования, диверсификацию, деинвестирование?

• Рентабельность. Какова реальная финансовая привлекательность проекта? Совместима ли ожидаемая рентабельность с приоритетными целями фирмы?

В табл. 14.3 перечислены основные факторы уязвимости и стабильности фирмы.

Таблица 14.3. Факторы уязвимости и стабильности.

Источник: Gilbreath R.D. (1987).

Факторы уязвимости	Факторы стабильности
Явления моды Узкое применение Технологическая зависимость Единственная сбытовая сеть Высокая степень капитализации, связанность инвестиций Имидж ограниченности Базирование на неконтролируемые факторы	Базовые ценности Разнообразие применений Многочисленные технологии Несколько сбытовых сетей Аренда, лизинг, совместное владение собственностью Имидж универсальности Базирование на стабильные факторы

Особенно важным представляется критерий обоснованности принятых гипотез. Любой план опирается на те или иные гипотезы. Их следует представить в явном виде, проводя различие между гипотезами, относящимися: (а) к экономической и социальной среде, (б) к сектору, в котором действует фирма, (в) к самой фирме, ее ресурсам, производственным возможностям и т.д.

Принимая во внимание скорость изменения среды, проверку на устойчивость целесообразно проводить периодически, чтобы облегчить пересмотр плана. Полезно привлечь к проведению проверки лиц, не участвующих в проекте, и избежать тем самым опасности «близорукости» со стороны исполнителей, стоящих слишком близко к плану, чтобы объективно оценить его обоснованность.