Модель Херсея и Бланшарда

Зрелость последователей:

З1 – способны работатьв незначительнойстепени, желают работатьредко;

З2– способны работатьв некоторой степени,иногдажелают работать;

З3– способны работатьв достаточной степени, работать желаютчасто;

З4– способны работатьв значительной степени,обычножелают работать.

Стили руководства:

S1–Указывающий(даю задания и проверяю исполнение);

S2–Убеждающий(объясняю и убеждаю);

S3–Участвующий(помогаю в работе, выступаю как партнер);

S4–Делегирующий(делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации).

Модель «путь-цель» Теренса, Митчелла и Хауса

Эффективный лидер– тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим ких желаемой цели. Еслимотивация работника(уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения)поддерживаетсяоптимальнымлидерским стилем, то организация функционирует эффективно.

Можно выбрать один из четырех стилей лидерства:

• -Директивный(объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, разъясняю путь к вознаграждению);

• Поддерживающий(обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе);

• Ориентированный на достижения(установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели);

• Участвующий(советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют ситуационные факторы:

• Качества подчиненных(вера в предопределенность результатов, в связь между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);

• Организационные факторы(содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Ситуационная модель Стинсона - Джонсона

Выбор лидерского стиля обуславливается ситуационными факторами:

• Качества подчиненных(их потребность в достижении результатов, их знания и опыт);

• Структурированность работы(высокая и низкая).

Высокий интерес к работе и низкий к отношениямс подчиненными эффективен в следующих ситуациях:

• Работа высоко структурирована, у последователей сильнаяпотребность в достижении и независимости, у нихбольшие знания и опытдля выполнения работы;

• Работа неструктурирована, последователине испытывают потребностив достижении результатов и независимости, у нихнизкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениямцелесообразен в следующих ситуациях:

• Работа высоко структурирована, но последователине испытывают потребностив достижении и независимости при наличии у нихдостаточных знаний и опыта;

• Работа не структурирована, но последователи имеют сильнуюпотребность в достижении и независимостипри наличие у нихбольших знаний и опыта.

Ситуационная модель принятия решенийВрума - Йеттона - Яго

Рассматривается один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к принятию решений. Разработан специальный тест, с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя:

А1– руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;

А2– руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение;

К1– руководитель делится соображениями с каждым из подчиненных, получая от них предложения, не собирая их в группу и сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад;

К2 – тоже, что и К1, только в группе;

Г– руководитель формулирует проблему перед группой подчиненных. Все вместе находят консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания.

Оценка эффективности решения определяется численно:

Р_эфф = Р_кач + Р_обяз - Р_время Э = Р_эфф – ОСПВ + ОВГР,где

Р_кач – качество решения (высокое, низкое по баллам);

Р_обяз- уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий);

Р_время– степень срочности решения (высокая, низкая по баллам).

ОСПР – оценка стоимости потерянного времени на принятие решения;

ОВГР – оценка выигрыша от группового решения.