Модель Портера-Лоулера (синтез теории ожидания и теории справедливости)
затраченные усилия
полученные результаты
внешнее и внутреннее вознаграждение
осознание своей роли в процессе труда, сравнение своих усилий и вознаграждения с усилиями и вознаграждением других
способности, особенности человека, его характер
степень удовлетворения, чувство компетенции, самоуважения
Из схемы видно, какие факторы влияют на получаемые результаты. В модели Портера-Лоулера результаты работы - это есть функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.
Если имеется связь между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника (он эту связь ощущает), то система мотивации работает полностью, в обратном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.
Теория постановки целей Эдвина Лока
Суть теории: мотивация человека определяется темицелями, которые он ставит перед собой иудовлетворенностью результатами работы.При этом предполагается, что постановка целей – это осознанный процесс, предполагающий будущие намерения человека.
Результаты работы зависят от:
сложности цели
специфичности (ясности и определенности) цели
выгодности (приемлемости) цели для человека
готовности человека затрачивать усилия для достижения цели (она может возрастать по мере приближения к цели)
Качество исполнения работы зависит от организационных факторов и способностей работника, которые в свою очередь также влияют на цели, и как следствие, на мотивацию работника.
Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется “борьбой” двух процессов:
внутренних (как человек оценивает результаты с точки зрения соотнесения их с поставленной целью)
внешних (как человека оценивают окружающие)
Концепция партисипативного управления
Суть концепции: мотивировать работника можно заинтересованностью в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что есть связь между его инициативой и вознаграждением, то отдача от такого работника будет больше.
Это поняли в ведущих корпорациях Японии и стали привлекать работников к управлению, а в частности:
к самостоятельному принятию решений об организации своего труда (руководитель не берет на себя эти функции)
к самостоятельному принятию решений в работе и постановке целей вместе с руководителем
предоставлять работникам право контроля за качеством и количеством произведенной продукции
привлекать работников к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.)
предоставлять работникам право формирования групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.