6.4. Концепція стратегічних груп
Наступний крок в ході дослідження структури конкуренції в галузі це вивчення положення на ринку конкуруючих компаній. Одні з інструментів порівняння конкурентних позицій фірм галузі розробка карти стратегічних груп. Цей аналітичний прийом зв’язує аналіз галузі загалом і оцінку положення кожної фірми нарізно. Його використання найбільш ефективно в тому випадку, коли в галузі діє так багато конкурентів, що практично неможливо всебічно вивчити кожного з них.
Модель стратегічних груп була запропонована М. Е. Портером. Її головним достоїнством є методологічна простота, з якою вона відображає складний внесок кожної з п’яти сил конкуренції в створення спектра умов конкуренції.
Аналітичний інструментарій цієї моделі корисний у всіх випадках, коли галузь складається з декількох чітких груп конкурентів, причому кожна з них займає, відмінну від інших позицію, що розрізнюється на ринку і має свої власні способи роботи з покупцем. Стратегічна група складається з конкуруючих фірм з однаковим стилем конкурентної активності і однаковими позиціями на ринку. Компанії, що належать до однієї групи, можуть бути схожі в декількох смислах:
маючи порівнянний асортимент продукції,
використовуючи однакові типи каналів поширення продукції,
вступивши у вертикальну інтеграцію в однаковій мірі,
пропонуючи покупцеві однакові сервіс і технічну допомогу,
маючи однаковий тип покупців,
намагаючись задовольнити купівельні потреби за допомогою однакового набору властивостей продукту,
інтенсивно використовуючи рекламу в засобах масової інформації,
знаходячись в залежності від використання однакових технічних досягнень,
продаючи товар в однаковому ціновому (якісному) діапазоні.
Галузь може складатися тільки з однієї стратегічної групи, коли всі продавці виступають на ринку з ідентичною стратегією, або, навпаки, вона може містити так багато стратегічних груп, скільки, власне, і є конкурентів на цьому ринку, кожний з яких застосовує свої власні, індивідуальні ринкові прийоми. Приведемо приклад індустрії, виробляючої побутову техніку. Вона складається з трьох стратегічних груп. Перший кластер проводить цілий набір домашніх приладів (холодильники, морозильні камери, пральні і сушильні машини, посудомийний машини, кухонні печі, мікрохвильові печі), використовуючи сильну національну рекламу, вертикальну інтеграцію і маючи національну мережу дистриб’юторів і дилерів. Інший кластер складається з спеціалізованих фірм, що володіють іміджем «супер-якості» (вони проводять, кожна по-різному: рефрижератори і морозильні камери, пральні і сушильні прилади, посудомийний машини, кухонні печі). Ці фірми фокусуються на сегментах ринку, що характеризуються високими цінами і особливими прийомами поширення. Третій кластер концентрується на приватній роздрібній торгівлі по низьких відповідних цінах в низько прибутковій частині ринку.
Карта стратегічних груп складається шляхом розміщення різних галузевих стратегічних груп відповідно до їх ринкової позиції на двомірний площині з використанням двох стратегічних змінних, що відкладаються по осях. Як приклад взята галузь роздрібної торгівлі ювелірними виробами (рис. 6.5). Карта являє собою зручний «міст» між поглядом на галузь загалом і розглядом кожної фірми нарізно. Існує п’ять важливих підказок, як зобразити на карті відповідні ринкові позиції кожної фірми в загальному стратегічному просторі галузі:
1. Дві змінні, відповідні осям карти, не повинні корелювати. Якщо це має місце, то кола будуть розташовуватися по діагоналі і одна із змінних не буде використана зовсім. Наприклад, якщо компанії з широким асортиментом продукції використовують розгалужену мережу каналів розподілу, в той час як компанії з вузьким асортиментом використовують один канал, то карта, складена на основі числа каналів розподілу і широти асортименту товарів, не буде здатна ідентифікувати нічого, крім відповідних ринкових позицій суперників згідно з цими двома характеристиками.
2. Ринкові чинники, які вибираються для зображення на осях, повинні найкращим способом показувати велику відмінність в тому, як суперники розосередилися в конкуренції, борючись один з одним за місце на ринку. Це, звичайно, вимагає ідентифікації таких характеристик, які розділяють фірми одна від іншої, і потім дозволяють використати їх як змінні, що відкладаються по осях і як основу для прийняття рішення, які фірми належать до кожної конкретної стратегічної групи.
3. Чинники-змінні не повинні бути кількісними і безперервними, навпаки, вони можуть бути дискретними або визначатися як суворо окреслені класи або комбінації (рис. 6.5).
4. Зображення на карті колами різних діаметрів відповідно до загального продажу фірм, згрупованих в стратегічні групи, пропорційно їх об’ємам, дозволяє відобразити відповідні розміри кожної стратегічної групи.
5. Якщо є більш, ніж дві характеристики, відповідні для використання як змінні, можна становити декілька карт, які дадуть різні уявлення про конкурентні позиції і існуючі взаємодії в ринковій структурі з боку пропозиції. Оскільки немає необхідності у виборі однієї кращої карти, цілком розумно проекспериментувати з різними парами змінних.
Алгоритм складання карти стратегічних груп і прийняття рішення про приналежність фірми до конкурентної групи можна представити таким чином:
1. Встановити весь спектр характеристик, що розрізнюються, якими володіють фірми даної галузі.
2. Нанести фірми на двозмінну карту, використовуючи пари цих різних характеристик.
3. Об’єднати фірми, що попали приблизно в один стратегічний простір, в одну стратегічну групу.
4. Намалювати кола навколо кожної стратегічної групи, які повинні бути по діаметру пропорційні величині частки цієї групи в загальній величині продажу галузі.[11, 144-145]
I - Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)
II - Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки)
III - Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля
IV - Полный ассортимент массового спроса.
1 невеликі фірми ювелірних виріб індивідуального виготовлення
2 фірми і магазини ювелірних виробів особливої якості
3 престижні фірми роздрібної торгівлі
4 національні, локальні і регіональні однотипні магазини і виробники
5 фірми, що торгують в кредит
6 продаж по каталогах; виставочна торгівля
7 супер великі універсальні магазини
8 мережі однотипних магазинів роздрібної торгівлі
9 фірми, що торгують по низьких цінах
Рис. 6.2. Карта стратегічних груп конкурентів в ювелірному бізнесі.
Аналіз стратегічних груп призначується доповненням до загальної картини міжфірмової боротьби в галузі. Приведемо п’ять важливих висновків про стратегічні групи:
1. Зміна ринкових умов часто має різний ефект для різних стратегічних груп. Часом напрям ринкових змін більш тісно пов’язаний з життєздатністю однією або більш стратегічних груп, примушуючи конкуруючих в цих групах перейти до більш благополучно існуючим групам. Зміни можуть підвищувати (зменшувати) бар’єри для вступу в групи, створюючи прецедент для посилення (ослаблення) конкурентних взаємодій всередині групи.
2. Потенційна прибутковість різних стратегічних груп часто розрізнюється через силу і слабість ринкової позиції кожної з них.
3. Бар’єри для входу відрізняються для відповідних стратегічних груп, і фірми, бажаючі приєднатися до них, шукають більш легкі шляхи.
4. Фірми в різних стратегічних групах часто випробовують різні міри загроз з боку економічного потенціалу постачальників або споживачів, а також з боку фірм, що виробляють продукти-замінники в інших галузях.
5. Збільшення числа стратегічних груп, загалом, посилює внутрішньогалузеву боротьбу, оскільки фірми вимушені конкурувати як всередині групи, так і між ними. Однак, фірми в одній стратегічній групі є більш очевидними суперниками, в той час як фірми з стратегічних груп, розташованих на карті далеко один від одного, навряд чи можуть конкурувати взагалі. Наприклад, Tiffany і Wal-Mart займаються продажем золотих і срібних ювелірних прикрас, але ціни і якість їх продукції настільки різні, що між ними не виникає ніякій реальній конкуренції. [9, с. 76-80]