Ефект сінергізму

В останні роки концепція сінергізму отримала поширене тлумачення: формула «2+2=5» доповнювалась поняттям можливого негативного сінергетичного ефекту «2+2<4», особливо в галузі загальнокорпоративного управління. Ефект «2+2<4» пояснюється тим, що у деяких фірмах в складі набору стратегічних зон господарювання з’являються такі зони, які значно відрізняються від інших, традиційних, по рівню нестабільності та факторам успіху, що мають критичну спрямованість чи високі ризики.

Спроби використати наявні потужності для виробництва тих товарів, для яких вони не призначені (наприклад, коли авіаційні заводи виготовляють алюмінієві каструлі), можуть призвести до погіршення загальної рентабельності, яка буде нижча, ніж рентабельність двох окремих виробництв. Теж саме можливо сказати про виконання підприємтсвом нових чи навіть зовнішньо схожих функцій (наприклад, продаж товарів промислового призначення через торгівців споживчими товарами).

Таблиця 7.1

Функціональний сінергізм між різним групами галузей

Поточна галузь	Нова галузь
	Функціональний підрозділ	Обороно-космічна	Виробнича	Споживча
Обороно-космічна	ЗУ ДР В М	Високий Високий Високий Високий	Низький Середній Низький Низький	Від’ємний Низький Від’ємний Від’ємний
Виробнича	ЗУ ДР В М	Високий Середній Низький Низький	Високий Високий Високий Високий	Середній Низький Низький Низький
Споживча	ЗУ ДР В М	Від’ємний Низький Від’ємний Від’ємний	Низький Низький Низький Низький	Високий Високий Високий Високий

ЗУ – загальне управління;

ДР – дослідження та розробка;

В – виробництво;

М – маркетинг

У таблиці 7.1 розглянуті можливі випадки від’ємного сінергізму за допомогою порівняння можливостей компаній працювати у нових галузях. У першому стовпці вказана основна діяльність фірми, а в першій строчці – той вид діяльності, на який переходить компанія [8, с. 127-129].

7.3. Сітка навичок, профіль здібностей підприємства

В літературі з стратегічного менеджменту, присвяченій проблемам перспектив товарно-ринкових змін, в якості одного з простих кроків на шляху до встановлення мети пропонується використовувати аналіз сильних і слабих сторін компанії. Сили, якими буде керуватися фірма, легко визначаються з сінергетичного компоненту її стратегії. Проводячи пошук можливостей, які задовольняють сильним сторонам, компанія забезпечує сінергетичний ефект. Ось чому вважається, що аналіз сильнихи та слабих сторін і проблема сінергізму пов’язані між собою.

Для того щоб оцінити за допомогою єдиного аналітичного способу і сінергізм, і сильні та слабі сторони компанії, користуються методом порівняння здібностей. Рекомендується з початку розробити так званий профіль здібностей, за яким проводиться ранжування певних навичок компанії за якимось обраним критерієм. Насамперед розроблюють „сітку навичок”, в якій кожному функціональному підрозділу фірми ставиться у відповідність визначений необхідний рівень знань та навичок.

Для забезпечення можливості широкого застосування в різних галузях діяльності, у сітці повинні бути відображені ті необхідні навички, які притаманні в більшості галузей. Іншим словами, буде створюватися єдина форма для різного змісту. Окремі навички і ресурси об’єднуються за функціональним підрозділами.Для зіставлення визначених норм і реальнгих показників розроблюють своєрідний контрольний лист для оцінки підрозділів згідно листа складеної сітки

У кожному функціональному підрозділу пропонується виокремити чотири категорії навичок та ресурсів:

1. організаційні можливості (структура управління, комунікації);

До них відномсять керування проектами, масштабне виробництво, крупні системи менеджменту, налагоджені контакти, правила і порядок виконання спеціалізованих функції, нарешті - організаційні струкртури управління;

2. виробничі ресурси (потужності, технології, інженерна інфраструкрура);

3. рівень підготовки персоналу (професійно-кваліфікаційна, освітня структури, види і форми виробничого навчання тощо);

4. компетенції і здібності. Вони визначаються вміннями та навчками, які приходять з досвідом виконання певних видів обов’язків та напрямків діяльності. Немає загальновизначних показників та вимірювачів для оцінки компетенції і здібностей, хоча існує чимало тестів, типових задач, конкретних ситуацій. Для менеджерів вони можуть характеризуватися типами рішень та дій, які приймаються, до яких керівництво підготовлено у процесі навчання, які обумовлені наявністю досвіду поточними зобов’язаннями, а головне – навичками та вміннями персоналу. [3, с. 144]

За допомогою представленій у таблиці 7.2 подвійній класифікації можна побудувати сітку для оцінки можливостей компанії. Існуючий, накопичений досвід дозволяє зробити деякі узагальнення та рекомендації.

Таблиця 7.2

Сітка навичок

Функціональні напрями діяльності	Навички та ресурси
	Виробничі ресурси	Організаційне забезпечення	Рівень підготовки персоналу	Навички та компетенції
Виробництво, процеси
Організація діяльності
Маркетинг
Фінанси
Менеджмент
Дослідження та розробки

Насамперед необхідно розробити список, який буде містити різни види діяльності, які зустрічаються у різних галузях. Звичайно це виробництво, маркетинг, управління тощо. Через те, що галузей дуже багато, цей список не може бути вичерпний та єдиний для підприємтсв.. Тому можно скласти базовий контрольний список, який кожна фірма може корегувати за своїм бажанням. Для прикладу можно зупинитися на загальних характеристиках кількох груп підприємств: виробники промислових товарів тривалого користування; виробники споживчих товарів тривалого користування; а також виробники товарів і систем для військової чи космічної сфери. В кожній з цих груп є своя“функція успіху” – комбінація здібностей, необхідних для успішної конкурентної боротьби.

Багато здібностей, які повинні мати виробничі фірми, потрібні і для компаній, які працюють у сфері послуг. Але для фірм, які належать різним сферам діяльності, необхідно буде змінювати і термінологію, і список можливостей. Так можно схвалювати зростання обсягів виробництва у промисловості, що навряд буде позитивним у сфері охорони здоров’я, де більш бажені не кількісні, а якісні орієнтири.

Показовим є приклад туристичного бізнесу чи торгівлі. Спеціалісти вважають зокрема, що мінливість факторів успіху споживчих товарів визначаться в тому, що сприйняття послуги чи продукту споживачами рідко коли ґрунтується на вимірюваних характеристиках. Найчастіше воно визначається таким набором факторів, як наочні переваги, які доносяться до покупця за допомогою реклами, а також рівнем ціни, наявністю товару в продажу, модою, соціальним тиском, а інколи штучно створеним образом старіння продукту. В цілому ж різниця між різними марками аналогічних продуктів все більш скорочується, тому найважливіші здібності у бізнесі, що пов’язані з споживчими товарами, можуть зводитися саме до торгових навичок. Вважають, що їх формують реклама, створення іміджу товару, просування, розподілення і продаж. Важливим фактором збуту є зменшення витрат виробництва, що дозволяє проводити гнучку цінову політику (знижки, бонуси, пільги). Звичайно , що необхідними є спеціальні технології і форми навчання, зокрема – тренінги.

Щодо промислових товарів, то тут взаємодії зі споживачами не такі сильні. І. Ансофф ажає, що основним фактором привабливості товару є його економічна вигода – властивість принести покупцю гроші (у вигляді заощаджень або збільшенні прибутку). Виробникам промислових товарів, навідміну від споживацьких потрібні дещо інші конкурентні навички: знання економічних переваг покупців і здатність прилаштовуватися під них; здатність за допомогою нової техніки виробляти якісні товари; спеціальні знання, пов’язані з виробництвом; захист патентами; після продажне обслуговування.На підприємтвах необхідні спеціальні групи фахівців, які володіли б таким досить складним „пакетом” спеціальних навичок. Та досвід, наприклад, Дніпропетровського лакофарбувального заводу свідчить, що сформувати такі групи фахівців досить скоадно. На допомогу можуть прийти спеціалізовані агенції та консалтингові фірми. Такі, як „Хімкур’єр” та „Металкур’єр”, які досить професійно виконують своєрідні посередницькі функції між промисловими виробниками та споживачами їх продукції.

Успіх товарів, які призначені для військово-космічнимх цілей, забезпечується їх специфічними властивостям виконувати свої функції. Так, вони повинні тривалий час зберігати свою дієздатність та безвідмовно працювати під час тих періодів, коли від них потребується максимум можливостей в екстремальних зовнішніх умовах. Прикладом є військові ракети, які знаходяться на бойовому чергуванні. Основою конкурентних навичок тут є здібності застосувати останні досягнення науки, вміння управляти розвитком і виробництвом високотехнологічних систем. Такі навички властиві НВО „Південне”, яке все більше так званих „космічних” держав залучає до своїх стратегічних програм для співробітництва.

При розробці на підприємтсві сітки навичок краще не користуватися „типовими”, а самостійно складати контрольний лист з характеристиками здібностей і навичок, що притаманні даній організації. Цей список звичайно намагаються зробити достатньо повним, щоб кожна фірма знайшла в ній те, що відноситься до неї. Але слід очікувати, що багато компаній визначать додаткові характеристики, пов’язані з їх діяльністю.

Приклад такого контрольного листа компанії, яка виробляє дорожню техніку наводить І.Ансофф. В сітці навичок виділяють у стовпці “Площі та устаткування”: великий збиральний цех, устаткування загального призначення середньої точності обробки, сучасна лабораторія для дослідження матеріалів, офіси для прямого продажу та створення сервісних послуг по всій країні. У стовпці “Рівень та підготовка персоналу” виділяють технічні навички розробки та виготовлення складних, великих машин, які потребують середньої точності. “Можливості керування” розгліядають, як вміння вести справи з урядом, досвід праці у циклічному бізнесі, пов’язаному зі змінами в постачаннях та змінах в урядовому бюджеті [3, с. 144-146]. Звичайно, що це слід доповнити навичками в організації прийняття рішень, у делегуванні повноважень підлеглим тощо.