- •1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції
- •1.1. Роль стратегії в управлінні
- •Зіставлення орієнтирів розвитку підприємств
- •1.2. Еволюція стратегій підприємства
- •1.3. Сутність стратегії підприємства
- •1.4. Концепції сучасних стратегій
- •Контрольні запитання:
- •Література
- •2. Стратегічний контекст підприємства
- •2.1 Стратегічне бачення в управлінні підприємством
- •2.2 Сутність стратегічного успіху
- •2.3 Управління стратегічним потенціалом успіху підприємства
- •Встановленя стандартів контролю
- •Виявлення відхилень від стандартів
- •Питання для перевірки:
- •Література:
- •3.1. Місія організації підприємства
- •3.2. Цілі підприємства, їх види і особливості
- •Ключові цілі промислового підприємства
- •Механізм вироблення системи цілей
- •Пріоритети, обмеження, стандарти цілей
- •Контрольні запитання
- •Література
- •4. Розробка стратегії та її декомпонування.
- •4.1. Етапи процесу розробки стратегії підприємства.
- •4.2 Складові стратегії підприємства
- •1Плановий
- •4.3 Декомпонування загальних стратегій
- •4.4. Сучасні підходи до декомпонування стратегії
- •Приклад заповнення стратегічної карти в концепції
- •1. Формалізувати мети.
- •2. Визначити перспективи, або напрямку показників. Розподілити мети по перспективах.
- •4. Установити причинно-наслідкові зв'язки й фактори впливу між цілями й завданнями.
- •6. Розробити програми (ініціативи) по досягненню цілей і завдань. Погодити з менеджерами.
- •7. Інтегрувати bsc у систему керування.
- •Контрольні запитання
- •Які етапи формування стратегії підприємства виділяють різні автори?
- •Література
- •5. Конкурентні переваги та конкурентноздатність підприємства
- •5.1. Поняття конкурентних переваг та їх види
- •5.2. Конкурентні переваги та конкурентноздатність
- •5.3. Оцінка конкурентноздатності підприємства
- •5.4. Комплексний аналіз конкурентноспроможності фірми (на прикладі фірми „Світязь”)
- •Література
- •6. Аналіз конкурентного середовища підприємства в галузі
- •6.1 Загальні засади аналізу ситуації в галузі і конкуренції в ній
- •6.2. Модель п’яти сил м. Портера
- •6.3. Оцінка інтенсивності конкуренції
- •6.4. Концепція стратегічних груп
- •6.5.Чинники конкурентної переваги країни
- •Література
- •7. Стратегічний потенціал підприємства
- •7.2. Сінергізм, його концепції, типи і ефект
- •Ефект сінергізму
- •7.3. Сітка навичок, профіль здібностей підприємства
- •Профіль здібностей підприємтсва
- •7.4. Теоретичні основи оцінки стратегічного потенціалу
- •7.5. Показники і вимірювачі складових стратегічного потенціалу
- •7.6. Методика стратегічної оцінки підприємства
- •Література
- •8. Класифікація стратегій підприємства
- •8.1 Критерії класифікації стратегій
- •8.2 Базові конкурентні стратегії
- •8.3. Піраміда стратегій за рівнями стратегічних рішень
- •8.4 Класифікація інших типів конкурентних стратегій
- •Література
- •9. Корпоративні та Ділові стратегії підприємства.
- •9.1.Відзнаки корпоративних (портфельних) стратегій
- •Принципи формування корпоративних стратегій
- •Компоненти корпоративної стратегії
- •9.2. Базові корпоративні стратегії
- •Базові корпоративні стратегії за визначенням різних авторів
- •Стратегії інтеграції
- •9.3.Ділові стратегії
- •Різновиди ділової стратегії
- •9.4.Форми ділового партнерства
- •Форми ділового співробітництва
- •Правила до партнерських відносин
- •Література
- •10. Диверсифікація діяльності підприємства: поняття, цілі, види, можливості використання.
- •10.1 Поняття диверсифікації.
- •10.2 Види диверсифікації.
- •10.3 Похідні стратегії диверсифікації.
- •10.4. Керування диверсифікованими підприємствами
- •10.5. Характеристика стратегії диверсифікації підприємств в Україні
- •Література
- •11. Функціональні стратегії підприємства
- •11.1 Типологія функціональних стратегій
- •11.2. Маркетингова стратегія
- •11.3. Стратегії наукових досліджень та проектно-конструкторських розробок (ндпкр)
- •Диференціація основних цілей управління якістю по стадіям життєвого циклу продукції/технології
- •Динаміка розвитку системи забезпечення потреб в різних стратегіях
- •11.4. Виробнича стратегія
- •Зв’язок загальних конкурентних і виробничих стратегій
- •11.5. Стратегія фінансування
- •11.6. Стратегія управління персоналом і комплексні стратегії
- •12. Операційні стратегії підприємства
- •12.1 Роль операційних стратегій в управлінні підприємством
- •12.2 Стратегія підвищення якості товару
- •12.3 Концепція загального керування якістю (тqм) товару
- •12.4 Операційна стратегія лідерства по витратах
- •12.5 Недоліки стратегії лідерства по витратах
- •12.6 Стратегія оптимальних витрат
- •12.7 Операційні стратегії диференціації
- •Підходи до створення купівельної цінності
- •12.8 Стратегія розвитку виробничих потужностей
- •12.9 Стратегія ресурсозбереження
- •Фактори ресурсозбереження
- •12.10 Сфокусовані (нішеві) стратегії
- •12.11 Стратегії виробничих процесів
- •Контрольні запитання:
- •Література
- •13. Матричні методи формування та аналізу корпоративної стратегії підприємства
- •13.1. Цілі і основні етапи матричного аналізу
- •13.2. Матриця Бостонської консультаційної групи
- •Модифікована матриця бкг
- •13.3. Матриця “привабливість-конкурентоспроможність” (“McKinsey” – “General Electric”)
- •13.4 Модель аналізу McKinsey 7s
- •13.5 Діловий комплексний аналіз pims, space та д.Абеля
- •13.6. Метод space
- •13.7. Тривимірна модель д.Абеля
- •Література
- •14.Альтернативність у стратегічному виборі. Методи вибору альтернатив
- •14.1. Стратегічні альтернативи
- •Концепція базової стратегії
- •I. Квадрант стратегій II. Квадрант стратегій
- •III. Квадрант стратегій IV. Квадрант стратегій
- •14.2. Оцінка та аналіз альтернативних варіантів стратегії.
- •14.3. Оцінка і порівняльна ефективність альтернативних варіантів
- •Контрольні питання
- •Література:
- •15. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегій підприємств України
- •15.1 Концепція стратегічного управління в Україні
- •15.2 Принципи стратегічного управління, рекомендовані для України
- •15.3 Сучасні концепції й інструменти стратегій підприємств
- •15.4 Проблеми та перспективи впровадження системи стратегічного управління на підприємствах України
- •Література:
13.2. Матриця Бостонської консультаційної групи
У основі матриці БКГ, або матриці зростання частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар в своєму розвитку проходить 4 стадії: вихід на ринок (товар -«проблема»), зростання (товар -«зірка»), зрілість (товар -«дойная корова») і спад (товар -«собака»). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються: негативний прибуток змінюється її зростанням і потім поступовим зниженням. Матриця БКГ концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства або його продуктами.
Номенклатура продукції, що випускається підприємством, аналізується на основі даної матриці, тобто визначається до якої позиції матриці можна віднести кожен вид продукції підприємства. Для цього бізнес-одиниці підприємства класифікуються за показниками відносної долі ринку (ВДР) і темпів зростання галузевого ринку. Показник ВДР визначається як частка ринку бізнес-одиниці, ділена на частку ринку найбільшого конкурента. Зрозуміло, що показник ВДР ринкового конкурента буде більше 1, зокрема ВДР=2 означає, що частка ринку ринкового конкурента удвічі більше, ніж у найближчого конкурента. А ВДР < 1 відповідає ситуації, коли частка ринку бізнес-одиниці менша, ніж у ринкового лідера. Висока частка ринку розглядається як індикатор бізнесу, який генерує позитивні грошові потоки, як показник очікуваного потоку доходів. Це положення засноване на досвідній кривій.
Темп зростання галузевого ринку (ТЗР) – заснований на прогнозах продажів продукції галузі і пов'язаний з аналізом життєвого циклу галузі (ЖЦГ). Керівництво підприємства може експертно оцінити стадію ЖЦГ, в якій воно працює, щоб визначити (спрогнозувати) потребу у фінансах. У галузях з високим ТЗР необхідні істотні вкладення в дослідження і в розробку нової продукції, в рекламу, щоб спробувати досягти домінуючого положення на ринку і позитивних грошових потоків.
Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення ВДР, по вертикальній осі – ТЗР. Далі, розділивши дану площину на чотири частини, одержуємо дану матрицю (рис.13.1). Значення змінної ВДР, рівне одиниці, відділяє продукти – ринкові лідери – від послідовників. Що стосується другої змінної, то звичайно темпи зростання галузі у 10% і більш розглядаються як високі. Вважається, що кожний з квадратів матриці описує істотно різні ситуації, що вимагають особливого аналізу з погляду фінансування і маркетингу.[4, с. 95]
У основі матриці БКГ лежать дві гіпотези:
перша гіпотеза заснована на ефекті досвіду і припускає, що істотна частка ринку означає наявність конкурентної переваги, пов'язаної з рівнем витрат виробництва. З цього виходить, що найкрупніший конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні;
друга гіпотеза заснована на моделі життєвого циклу товару і припускає, що присутність на ринку, що росте, означає підвищену потребу у фінансових коштах для оновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп зростання невеликий, то товар не потребує значного фінансування.
У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються (а це буває не завжди), можна виділити чотири групи ринків з різною стратегічною метою і фінансовими потребами. Ці групи зображені на Рис. 13.1.
Рис.13.1. Матриця зростання/частки ринку БКГ.
Кожен продукт підприємства потрапляє в один з квадратів матриці відповідно до темпу зростання галузі, в якій працює підприємство, і відносної частки ринку. У даному методі важливо визначити, в якій галузі працює підприємство. Якщо в галузі переважає незначна кількість спеціалізованих підприємств, то фірма може перетворитися на лідера, але при значній перевазі спеціалізованих підприємств фірма виглядатиме слабкою. Звичайно, що такий аналіз рекомендується проводити в динаміці, простежуючи розвиток кожного бізнесу в часі за кілька останніх років.
Зовнішньо матриця зростання частки ринку має багато спільного з кривою життєвого циклу товару. Проте її перевага або відмінність від простої моделі ЖЦГ (товару) полягає в комплексному розгляді певного набору продуктів, які можуть знаходитися на різних стадіях життєвого циклу. Це дає змогу для вироблення рекомендацій щодо перерозподілу фінансових потоків між продуктами.
Нові продукти частіше з'являються в галузях, що ростуть, і мають статус товару - «проблеми». Такі продукти можуть бути дуже перспективними, але вони потребують істотної підтримки керівництва. Невизначеність тенденцій на ринку споживання підвищує рівень ризиків і небезпеку, що вони не зможуть стати товарами - «зірками». Тоді товари «проблеми» потрапляють до групи (квадрату) «собак». У категорію товарів -«зірок» можуть потрапити нові продукти і нові товарні марки продукції підприємства. Ризик фінансових вкладень в цю групу найбільш великий. Головне стратегічне питання у критичній ситуації - коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо зробити це дуже рано, то можна втратити потенційний товар -«зірку».
Товари «зірки» - це ринкові лідери, що знаходяться на піку свого продуктивного циклу. Вони мають виняткові споживчі властивості і претендують на високу частку ринку, що динамічно розвивається. Та незважаючи на стратегічно привабливу позицію даного продукту, його чистий грошовий дохід досить низький і для забезпечення високих темпів зростання потрібні істотні інвестиції. Якщо орієнтуватися на стратегію „знаття вершків”, то потрібно зменшити інвестиції з метою збільшення поточного прибутку. Та у довгостроковій перспективі це може бути невигідним, оскільки даний продукт може перетворитися на товар -«дійну корову». Отже важливі майбутні доходи товару - «зірки», а не поточні.
Згодом темпи зростання ринку сповільнюється і товари - «зірки» стають «дійними коровами». Це продукти, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом зростання. Вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки, засновані на кривій досвіду. Такі продукти не тільки окупають себе, але і забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутнє зростання підприємства.
Товари - «собаки» - це продукти, які займають невелику частку ринку і не мають перспектив зростання, оскільки знаходяться в непривабливих галузях, високий рівень конкуренції. Чисті грошові потоки у таких товарів нульові або негативні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є додатковим для товару - «дійної корови» або «зірки»), то від цих продуктів слід позбавлятися. Та багатопрофільні корпорації зберігають в своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони відносяться до «зрілих» галузей. Ринки «зрілих» галузей мають достатню ємність: певною мірою захищені від різких коливань попиту і крупних нововведень, докорінно змінюючих переваги споживачів. Це дозволяє підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринок „безпечних” бритвених лез).
Основна критика підходу Бостонской консультаційної групи зводиться до наступного:
• у матриці передбачені тільки два виміри — ріст ринку і відносна частка ринку, та не розглядаються багато інших факторів росту;
• матриця БКГ потребує чіткого віднесення підприємтсва до однієї з 4 клітин, отже позиція стратегічної одиниці бізнесу істотно залежить від визначення границь і масштабів ринку. Однак багато бізнес-одиниць мають середні показники відносної частки ринку чи темпів їх росту;
• розподіл на 4 зони (групи) досить спрощений, адже є підприємтсва із значною часткою ринку і невеликою прибутковістю, а також невеликі фірми за обсягами продажів та високою прибутковістю.
• привабливість ринкового сегменту вирішує не лише темп його зростання, а й інші показники.
Приклад застосування матриці БКГ:
Покажимо застосування матриці БКГ на прикладі Павлоградского молокозаводу "Фанні", що на сьогодні в Україні є одним з провідних підприємств даної галузі. Номенклатура продукції молокозаводу досить поширена: "Молоко", "Кефір", "Сметана", "Сирок", "Йогурт", "Масло", "Ряжанка". Причому дані молочні продукти виробляються у великому асортименті споживацьких якостей. Тепер здійснимо перерозподіл асортименту продукції по категоріях, запропонованим на рис.13.1.
Так до категорії "Зірки" можна віднести всі новинки, що з'явилися в асортименті по кожному найменуванню продукції (особливо це стосується "Сирків" і "Йогуртів"). Дані продукти (новинки) розглядаються молокозаводом як пріоритетний напрямок вкладення ресурсів для того, щоб залучити нових покупців і удержати вже наявних споживачів молочних продуктів. До категорії "Дійні корови" можна віднести такі найменування продукції як "Молоко", "Кефір", "Масло", тому що саме ці продукти мають високу прибутковість і високу ринкову частку. Дані продукти вносять основний вклад в акумулювання ресурсів для розвитку нових товарних бізнес-одиниць на швидко зростаючих ринках. Саме завдяки цим продуктам підприємтсво „Фанні” стимулює розвиток продуктів типу „Проблем” та „Зірок”. До категорії "Проблема" можна віднести застаріваючий асортимент по всіх найменуваннях, що представлені в номенклатурі продукції. Саме такі продукти вимагають високих фінансових ресурсів для їхнього вдосконалення. Якщо молокозавод не буде вкладати інвестиції в вдосконалення продуктів, то існує реальна можливість перетворення застарілого асортименту молочних продуктів в категорію "Собака", тобто такі продукти будуть поглинати величезні фінансові ресурси і час керівників при значних збитках, що зв'язано зі зниженням попиту на застаріваючий асортимент продукції з боку постійних покупців.
Приклад позиціонування на матриці БКГ:
Як приклад розглянемо позиціонування на матриці БКГ (Рис.13.2) стратегічних позицій декількох ceкторів бізнесу гіпотетичної компанії "Солодке життя", яка спеціалізується на виробництві кондитерських виробів. [6, c.145].
Рис. 13.2. Аналіз секторів бізнесу компанії "Солодке життя" за допомогою моделі БКГ "Зростання галузі/Частка ринку"
Вивчення бізнесу компанії показало, що вона фактично конкурує у 9 секторах бізнесу, які визначалися за видами продукції (головний критерій) i ринками збуту (додатковий критерій) (табл. 13.1.). Компанія "Солодке життя" випускає карамель, печиво, шоколадні цукерки з наповнювачем, чорний i молочний шоколад. Вci види продукції, крім шоколадних цукерок, продаються не тільки в Україні, але йдуть на експорт.
Таблиця 13.1.
Характеристика секторів бізнесу компанії "Солодке життя" на ринку
Сектор бізнесу |
Обсяг продажу, тис. грн. |
Річні темпи зростання ринку, % |
Найбільші конкуренти |
Обсяг продажу у найбільшого конкурента, тис. грн. |
Відносна частка на відпо-відно-му ринку |
Карамель (Україна) |
200,0 |
0,5 |
ВАТ "Харчові продукти" |
150,0 |
1,33 |
Карамель (експорт) |
23,7 |
2 |
ВАТ "Харчові продукти" |
25,0 |
0,95 |
Печиво (Україна) |
45,0 |
2 |
ВАТ "Харчові продукти" |
200,0 |
0,22 |
Печиво (експорт) |
48,5 |
5 |
ВАТ "Харчові продукти" |
15,0 |
3,2 |
Цукерки шоколадні з наповнювачем |
392,0 |
8 |
ВАТ "Український шоколад" |
490,0 |
0,8 |
Чорний шоколад (Україна) |
55,5 |
13 |
ВАТ "Український шоколад" |
20,0 |
2,8 |
Чорний шоколад (експорт) |
11,0 |
14 |
ВАТ "Інтерфудз" |
20,0 |
0,55 |
Молочний шоколад (Україна) |
23,2 |
15 |
ВАТ "Український шоколад" |
8,5 |
2,7 |
Молочний шоколад (експорт) |
4,7 |
18 |
ВАТ "Інтерфудз" |
10,0 |
0,47 |
Модель БКГ для аналізу визначених у табл. 13.1. секторів бізнесу компанії "Солодке життя" зображено на рис. 13.2.
Як видно з моделі, секторові бізнесу „Цукерки шоколадні з наповнювачем” компанія надає необґрунтовано велику увагу. Хоча темпи зростання цього ринкового сегмента достатньо високі (8%), у компанії "Солодке життя" існує дуже потужний конкурент в особі ВАТ "Український шоколад", чия частка на цьому ринку в 1,25 рази більше. Тому на високу рентабельність в цьому секторі бізнесу очікувати не треба. Цей продукт скоріш за все перейде до категорії „собак”. [6, c. 146]
Що стосується печива та карамелі, то треба як найшвидше позбавлятися цих бізнес-одиниць. Інвестиції у підтримання слабких зі стратегічного погляду секторів бізнесу не призведуть до збільшення частки на ринку або до збільшення прибутковості. До того ж ринкова тенденція ціни на цукор є несприятливою. Здається, що компанія "Солодке життя" робить одну стратегічну помилку — вона "не помічає" тих перспектив, які пов'язані з розвитком вітчизняного ринку чорного i молочного шоколаду. Ці сектори бізнесу - явні "зірки", а тому інвестиції з метою збільшення частки на цьому ринку у найближчому майбутньому можуть забезпечити значні доходи.