Динаміка розвитку системи забезпечення потреб в різних стратегіях

Умови забезпечення попиту	Підстави прийняття рішення	Динаміка розвитку
		Система розвитку	Виробнича система	Система продукції
Можливі в межах даного життєвого циклу технології/попиту	Слабкий сигнал про зміну попиту		+1	0
	Затухання попиту		0	-1
Необхідний перехід до нового життєвого циклу технології/попиту	Прогно-зування змін попиту	+2	+1	0
	Слабкий сигнал про зміну попиту	+1	0	-1
	Затухання попиту	0	-1	-2
Необхідний перехід до принципово нової технології	Передбачення нових потреб	+3	+2	+1

Рішення про перехід до виробництва нової продукції при тій самій технології може прийматися по сигналу про затухання попиту на продукцію. Тоді випуск нової продукції буде здійснюватися з запізненням на один етап управління (див. таблицю 11.2. строку 2). За такої інерційної стратегії підприємство ризикує втратити ринок чи знизити частку збуту ринку.

Для своєчасного задоволення потреб необхідно переходити на новий життєвий цикл технології/попиту. Стратегія своєчасного задоволення потреб підприємством повинна передбачити випередження потреб на два етапи управління, а виробнича система має перебудуватися з випередженням на один етап управління. Орієнтація на слабкі сигнали зміни попиту може привести до запізнення, і для прийняття рішення про своєчасну підготовку виробництва нової продукції необхідний прогноз потреб на базі більш широкої інформації, ніж динаміка попиту. Ризик збільшується можливою помилкою прогнозу потреб (табл. 11.2, рядок 3). Прийняття рішення по слабкому сигналу зміни попиту в разі переходу до нового життєвого циклу технології/попиту приводить до відставання випуску нової продукції від потреб на один етап управління, а прийняття рішення по затуханню попиту - к відставанню на два етапи управління (таблиця11.2., рядки 4,5). В останньому випадку підприємство ризикує втратою місця на ринку. [6, 243-246]

Якщо вид продукції, що випускає підприємство перестає задовольняти потреби в силу їх змін і затухає попит по відповідному життєвому циклу попиту, варто здійснити перехід до виробництва принципово нового виду продукції з новим життєвим циклом попиту. Стратегія орієнтує на кращі споживчі якості товару, а перехід відбувається на базі створення нової технології. Можливо, що попит на новий вид товару на етапі його визнання буде зростати повільно, тому слід пропонувати цей товар споживачу до затухання попиту на старий товар.

Це досить складна задача. Адже розробникам стратегії слід прийняти рішення про створення нової технології і нової продукції з випередженням затухання попиту на старий товар та три етапи управління. Відповідно технічну підготовку виробництва здійснити з випередженням на два етапи, а випуск нової продукції - з випередженням на один етап. Підставою для розробки такої стратегії є передбачення нових потреб. (таблиця 11.2., рядок 6).

Звичайно, що перетворення означених систем ускладнюється відповідно визначеним рівнем і вимагають відповідного забезпечення гнучкості систем. А реальною основою таких стратегічних змін є науково-дослідні і проектно-конструкторські роботи.

Функціональна стратегія НДПКР — це стратегія створення та використання нововведень, інновацій різних типів, які, зрештою, і забезпечують підприємству стратегічний розвиток.

Кожна інновація потребує значних інвестицій. Існує тісний зв’язок: чим більш технологічною є інновація, тим більші загальні витрати потрібні для її створення та освоєння. Функція НДПКР в організаційному плані має забезпечити скорочення часу до освоєння нововведення. Чим меншими будуть часові та витратні характеристики цього «переходу», тим стабільніше розвиватиметься підприємство. Світовий досвід показує, що на цьому відрізку банкрутують сім фірм з десяти. Наявність обґрунтованої стратегії інновацій допомагає пережити підприємству важкий період.

НДПКР мають за мету розробку та впровадження інновацій різних типів (існує кілька десятків класифікацій). Наведемо класифікацію за К. Фріманом, який розрізняв інновації «за менеджерською поведінкою». Цей критерій дає змогу виділити стратегії, які наведено в табл. 11.3. [4, c. 358]

Таблиця 11.3

Модифікації інноваційної стратегії

Тип стратегії	Основний зміст	Можливі результати
Традиційна	Підвищення якості існуючих продуктів на існуючій технологічній базі	Поступове відставання в техніко-технологічному, а потім і в економічному відношенні
Опортуністична	Орієнтація на продукт — лідер на ринку, що не потребує високих витрат на НДПКР	Можливий виграш за рахунок монопольної присутності на ринку. Помилки в оцінці власних адаптаційних можливостей та ринку призводить до ризику швидко втратити свої переваги
Імітаційна	Закупки ліцензій з мінімальними витратами на власні НДПКР	Успіх можливий за умови високої спеціальної кваліфікації та постійної підтримки досягнутого рівня. У протилежному випадку — швидка втрата монопольних переваг
Оборонна	Не відставати від інших, не претендуючи на домінування	Використовується на невеликих підприємствах, нерідко — залежних від великих фірм
Наступальна	Бути першим на ринку за рахунок високого рівня інноваційного процесу, кваліфікованих кадрів, можливостей до розподілу ризику та інших конкурентних переваг	Ризики, пов’язані з будь-яким лідируванням, але і переваги від такої позиції на ринку основа «агресивної ініціативи» (див. рис. 2.5)

Стратегія наступальна (offensive strategy) — припускає активну, агресивну позицію фірми на ринку і має на меті завоювання і розширення ринкової частки. Така стратегія вибирається компанією у випадку, якщо: 1) її частка на ринку нижче необхідного мінімуму або різко скоротилася в результаті дій конкурентів і не забезпечує достатнього рівня прибутку; 2)компанія збирається випустити новий товар на ринок; 3) фірма здійснює розширення виробництва, що окупиться лише при значному збільшенні продажів; 4) фірми-конкуренти втрачають свої позиції і створюється реальна можливість розширити ринкову частку при відносно невеликих витратах.

Практика показує, що надзвичайно важко проводити наступальну стратегію на ринках з високим ступенем монополізації і на тих товарних ринках, товари яких погано піддаються процесові диференціації.

Приклади:

№ 1. Компанія ТМ «5 крапель» постійно випускає все нові і нові види горілки. Застосовує безліч рекламних акцій для своєї продукції. Цим на затверджує свої позиції на ринку, завойовує нових клієнтів і не втрачає своїх постійних споживачів.

№ 2. Компанія ТМ «Шустов» проводить такі ж акції для своєї продукції, щоб не втратити свою частку на ринку. Вона також розширює виробництво новими видами і сортами лікеро-горілчаних виробів.

№ 3. ТМ «Хортиця», нова компанія, що намагається будь-якими способами затвердитися на ринку, проводить рекламні акції, PR – акції, випускає якісну продукцію. Акцентується якість води, екологічність інгредієнтів.

Спільним у цих компаній-конкурентів є орієнтація на нові технології та сучасне обладнання. Кожна з компаній має гнучке виробництво на базі НДПКР.

Стратегія оборони і зміцнення (оборонна стратегія) (fortify-and-defend strategy, defensive strategy) — припускає здатність фірми утримати ринкові позиції, завойовані в результаті колишньої діяльності, а також означає проведення компанією курсу на збереження наявної ринкової частки. Необхідність у цій стратегії виникає в тому випадку, якщо ринкова позиція фірми задовільна або в неї відчувається дефіцит засобів для проведення агресивної політики, а також якщо вона побоюється проводити останню через можливі небажані відповідні міри з боку конкурентів або обмежень з боку держави. Для лідерів (leaders) галузі зміст даної стратегії полягає в тім, щоб утруднити доступ на ринок новим фірмам, а претендентам на лідерство (challengers) не дати можливості зміцнити позиції. Для слабкого бізнесу (weak business) дана стратегія означає важку боротьбу за збереження обсягу продажів, частки ринку, рівня прибутку і конкурентного положення на досягнутому рівні. Звичайно, що будь-яка фірма не може здійснювати будь-які стратегічні зміни без підтримки НДПКР.

Приклади:

№ 1. Компанія «Кока-кола» порівняно недавно випустила на ринок нову «Черрі кока-колу», чим привернула увагу споживачів до своєї торговельної марки. Ця компанія підкреслює, що відрізняється від інших компаній виробництвом високоякісних напоїв, використовуючи чисту (не хлоровану) воду.

Компанія «Кока-кола» постійно витрачає мільйони доларів на телевізійну рекламу, рекламні щити, проведення ярмарків, продаж напоїв у кінотеатрах – усе це сприяє популярності компанії. По приблизних розрахунках, 70% усіх витрат компанії є витрати на «розкручування» бренду й утримання його.

Нині великого значення набувають такі суттєві характеристики нових технологій та інших інновацій, як екологічність, аварійнобезпечність, енерго- та ресурсозбереження, інформаційна місткість тощо.

Кожне підприємство вирішує для себе: або використовувати послуги науково-дослідних організацій, або створювати власну розвинену підсистему НДПКР; можливі також комбінації зазначених підходів. Власні дослідження та розробки традиційно здійснювались на науково-виробничих об’єднаннях України, формуючи їхній досить високий науково-технічний потенціал. Однак в умовах кризи більшість досліджень поступово згортались (зараз їх навіть призупинено). Застарілі знання та невикористані результати досліджень спонукають до пошуку нових технологій, конструкторських рішень тощо. Організації купують проекти, вступають у договірні відносини з підприємствами-власниками патентів і ліцензій, створюють спільні підприємства для використання прогресивних технологій.

Патентно-ліцензійна стратегія є важливою частиною стратегій НДПКР, оскільки дає змогу деякою мірою захистити себе від своїх конкурентів, оформлюючи патенти чи ліцензії. З іншого боку, продаж ліцензій і дозвіл користуватися «патенто-захищеними конкурентними перевагами» сприяють зростанню доходів.

Наведемо приклади напрямків стратегій НДПКР:

1. Пріоритетні дослідження та розробки;

2. Технологічні розробки (проекти);

3. Розвиток (вдосконалення) потужностей (проекти);

4. Розробки відносно якості та продуктивності;

5. Стратегія розвитку/скорочення підсистеми НДПКР на підприємствах. [2,c. 499]