Контрольні питання

1.Чинники, що впливають на вибір стратегії підприємства.

2. Порядок виділення СЗГ.

3. Види базової стратегії.

4. Методичні підходи до планування стратегічних альтернатив та їх оцінки.

5. Характеристика матриці вибору стратегії за А.Томпсоном і А. Стрікландом.

6. Оцінка та аналіз альтернативних варіантів стратегії.

7. Етапи процесу стратегічного планування.

8. Рекомендації матриці Arthur D. Little.

9. Порівняльна ефективність альтернативних варіантів.

10. Стратегічні установки поведінки фірми.

Література:

10. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.-М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-208с.

11. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И.Евенко. – М.:Экономика, 1989. - 519 с.

12. Белошапка А.И. Стратегии достижения целей в бизнесе: теория и практика. – Днепропетровск: Пороги, 2003. – с. 798.

13. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – с. 396.

14. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление.: Учебник. – М.: Омега – Л, 2004. – 472 с.

15. Клівець П.Г. Менеджмент: теорія і практика. Навч. посіб. – 4 видання, виправлене. – Д.: Видавництво ТОВ „Баланс-Клуб”, 2005. – 320 с.

16. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №2.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоуи Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

18. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навчальний посібник. Видання 2-ге, доповнене. - Львів: "Новий Світ-2000", 2003. – 272 с.

19. Соболев Ю.В., Дикань В.Л. Стратегії підприємства та стратегічний менеджмент: Навч. посібник.-Х.: ООО „Олант”, 2002.- 416 с.

20. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. – 892 с.

21. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие/Под.ред. А.П.Градова. – 3-е изд., испр. – СПб.: Спец-Лит, 2000. – 589 с.

15. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегій підприємств України

Сучасний стан розвитку стратегічного управління в Україні слід оцінювати як недостатній. Він не відповідає вимогам ринкової економіки за рядом критеріїв. По-перше, це обмежена кількість господарюючих суб’єктів, що взагалі розробляють якісь стратегії. По-друге, слабка теоретична обґрунтованість розроблених стратегій. По-третє, надзвичайна нестабільність умов конкурентного середовища, що спричиняє низьку дієздатність стратегій. Останнім часом негативний вплив заподіває мінлива, суперечлива політична ситуація в Україні. Однак, розповсюдження стратегічного управління є об’єктивним процесом, тому слід приділяти більше уваги фаховій підготовці менеджерів, що впевнено володіють сучасними знаннями та вмінням у розробці стратегій підприємства.

15.1 Концепція стратегічного управління в Україні

Стратегічний підхід до управління налічує майже півстоліття. На початку 60-х років ХХ ст. це було довгострокове планування, яке доречі мало неабиякий розвиток у СРСР. Було накопичено чималий досвід розробки стабільних цілей на всіх рівнях і галузях народного господарства. На другому етапі вже склалися моделі стратегічного планування на рівні підприємств (кінець 60х та 70-х роки). Широко використовувалась екстрополяція та розробка вариантів планівз послідуючим вибором одного з них. Третій етап у світовій економіці охоплює термін з 80-х до кінця 90-х років і відзначається переходом до організації стратегічного управління на більшості підприємств. Розробка окремих стратегій, а згодом і стратегічних портфелей стали звичайним напрямком менеджменту.

Теперішньому часу характерний вплив глобалізації, яка породжує різні процеси та ще й у різних формах їх прояву. Це загальна світова тенденція в Україні наклалася на дуже важкий період трансформації економічних відносин. Вітчизняні підприємства і навіть цілі галузі змушені опікуватися про виживання, не разраховуючи реально на якісь там перспективи розвитку.

Звичайно, що вихід на світовий бізнес-простір, навіть вимагає діяти за загальними правилами, нормами та принципами підприємницької діяльності. Звідси необхідність перейматися не лише сьогоднішніми проблемами, а й вивчати та враховувати досвід розвинутих країн, де управління має стратегічний зміст і орієнтацію . Отже практикам за допомогою науковцівслід визначити особливості сучасного періоду в економіці України та створювати стратегічне підгрунття підприємницької діяльності.

Останні роки увага вітчизняних і іноземних вчених зосереджена на складних, суперечливих та неоднозначно оцінюваних економічних і соціальних процесах, які відбуваються в постсоціалістичних країнах. При зрозумілій загальній спрямованості реформ тактика їхнього проведення багато в чому залишається дискусійною. Причини цього дуже різноманітні, але існують дві головні з них:

1. відсутність досвіду масштабного переходу від командно-адміністративної системи господарювання до розвитої ринкової економіки;

2. відсутність досить розвинутої теорії перехідного періоду.

Цей перехід почався в Україні з рекордної, у порівнянні зі світовими масштабами, інфляції, різкого падіння промислового та сільськогосподарського виробництва, катастрофічного зниження реальних доходів населення, істотної деформації державних фінансів і дуже великим дефіцитом державного бюджету. Такий початок обумовив специфіку реформ у країні, їхня реалізація забезпечила в період з 1996 по 2000 р. глибокі якісні трансформації в економіці. Були сформовані основні атрибути національної економіки. У даний час відбуваються такі зміни, як:

• процес розширення корпоративного та приватного секторів;

• лібералізуються господарські зв'язки;

• досягається відносна стабільність національної валюти;

• забезпечується товарна насиченість ринку;

• створюються основи ринкової інфраструктури.

Поруч з цими успіхами впровадження економічної реформи не було досягнуто головної мети - зростання виробництва, а без цього неможливі істотні зрушення у соціальній сфері, у підвищенні життєвого рівня значної частини населення. Промислова політика не забезпечила ліквідацію недоліків у реформуванні первинних суб'єктів господарювання, тобто підприємств. Головними перешкодами для збільшення обсягу виробництва стали:

• податковий тиск;

• брак оборотних коштів;

• низький попит;

• високі відсоткові ставки кредитів тощо.

З іншого боку, значна частина підприємств не змогла адаптуватися до ринкових умов через дуже низьку якість менеджменту. Причому, якщо в сфері оперативного та поточного управління є великий досвід як на вітчизняному рівні, так і за кордоном, то щодо стратегічного управління цього сказати не можна.

З метою визначення проблем, процесів та тенденцій у становленні стратегічного управління в Україні було проведено широке дослідження підприємств всіх регіонів (виробничих, торгівельних тощо). Причому різних форм власності (державні, приватін, колективні) та різних розмірів (малі, середні, великі), на яких опитувалось понад 300 директорів (керівників) та їх заступників [6, с. 46]. З’ясувалося, що хоча переважна більшість керівників (від 61,8 до 83,4%) в різних регіонах визнають стратегію, як фактор успіху діяльності, їх увага концентрована на розв’язанні поточних проблем.

Пичини такого розходження „слова і діла”, керівники виділили у такі аргументи:

1. Нестабільність зовнішнього середовища;

2. Недоцільність стратегічного управління через його складність;

3. Відсутність кваліфікованих спеціалістів та недостатність методичного забезпечення із стратегічного управління.

Ці відповіді свідчать про досить реалістичну оцінку стану справ керівниками. І не слід поспішати звинувачувати у небажані займатися впровадженням прогресивних методів сучасного менеджменту.

Звичайно, що теоретичні основи стратегічного управління, розроблені західними вченими, далеко не повною мірою відповідають реаліям постсоціалістичних країн у цілому, України зокрема. Це і зрозуміло, оскільки вони будували свою теорію для стабільних економік промислово розвинутих країн, для яких характерні такі риси, як:

• відносна передбачуваність змін зовнішнього середовища та власних ресурсів;

• добре відпрацьоване законодавче поле;

• висока інформаційна забезпеченість фахівців;

• структурованість суспільства;

• адаптованість населення до ринкових відносин, його звичка виконувати правила „гри”.

Ці характерні риси не притаманні країнам з перехідною економікою, тому використання вних у повному обсязі зазначених засад неможливо. Потрібно усвідомлювати свої властивості, аналізувати явища і процеси та знаходити теоретичні узагальнення.

Сучасний етап трансформації економіки України, у якому спостерігаються відзнаки виходу з загальносистемної кризи, вимагає активного розвитку та впровадження стратегічного управління на підприємствах. У наукових дослідженнях досвіду стратегічного управління підприємством існують не тільки не виявлені, а й не поставлені до цих пір проблеми. Так, у недостатній мірі розроблені концепції стратегічного управління підприємством, які були б адекватні умовам економіки, що трансформується. Звичайно, що необхідні принципово нові підходи до стратегічного управління промисловим підприємством, які базуються на концептуальних положеннях, більш адекватних тенденціям розвитку перехідних економік.

Першим положенням може бути наступне твердження: у стратегічному управлінні підприємством необхідно враховувати циклічність світового економічного розвитку поряд з особливостями трансформацій економіки країни.

Економіка, подібно до розвитку людства, функціонує з визначеними закономірностями, однією з яких є періодичність підйомів і спадів у виробництві. Дане явище одержало назву "циклічність економічного розвитку". При чому з огляду на високий ступінь міжнародного розподілу праці, інтегрованість світової фінансової системи такі коливання зачіпають економіку не однієї країни, а тією чи іншою мірою економічний розвиток усіх країн світу. Тому ефективне стратегічне управління підприємством без врахування тенденцій світового розвитку неможливо.

Особливість умов функціонування економіки України, як і інших колишніх країн СРСР, полягає у зміні системи господарювання - перехід від адміністративно-командного механізму регулювання до ринкового з катастрофічним розривом господарських зв'язків зі знову створеними державами. Зміни способу господарювання завжди відбуваються болісно, а відсутність чітко спланованих дій (що спостерігалося в економічній політиці України в перші роки незалежності) призводить до важких наслідків. Створення „Співдружності Незалежних Держав” (СНД) лише частково гальмувало розвиток негативних процесів. Більш ефективними були спроби окремих підприємств відновити колишні чи налагодити нові господарські зв`язки.

Наступним положенням є твердження того, що як методологічний базис для розробки методів, моделей, інструментів і методик стратегічного управління варто використовувати ситуаційно-ресурсний підхід для прогнозування.

В умовах нестабільного зовнішнього середовища, характерного для перехідного етапу розвитку економіки, стратегія може бути сформульована тільки у сценарній формі за таким принципом: що відбудеться, якщо події будуть розвиватися відповідним чином. Тому альтернативні сценарії характеризують майбутні можливості з погляду дослідницького стратегічного планування, відбиваючись при цьому, як на вихідній, так і на кінцевій інформації при прийнятті рішень. Алгоритми ж побудови процедур нормативного стратегічного планування покликані усунути властивий такому підходові елемент пасивності, чітко й однозначно визначаючи мінімально припустимі межі граничних розмірів різноманітних економічних показників, які забезпечують досягнення бажаних цілей.

Третім положенням концепції ефективного стратегічного управління підприємством в умовах перехідної економіки необхідно виділити наступне твердження: у процесі стратегічного управління підприємством варто звернути увагу на характеристики підходу до макростабілізації, що використовується в країні, оскільки вони багато в чому визначають методи, моделі та інструменти прийняття рішень.

Для країн з переважно ринковими економіками більш перспективним представляється структурно-виробничий (виробничо-економічний) підхід, що спрямований на підтримку активної економічної ролі держави не тільки у формі фінансового регулювання, але й шляхом прямого впливу на умови та процеси відтворення, у тому числі шляхом збереження керування в ключових секторах економіки, активну структурну й інвестиційну політику держави і т.п.

В умовах трансформаційної економіки обрій стратегічного управління значно скорочується, тому пропонується його обмежити 3-5 роками в залежності від області основної діяльності підприємства. Для економіки перехідного періоду характерний більш високий ступінь непевності економічних процесів, неможливість однозначного прогнозування майбутнього розвитку подій. Проте непевність економічної ситуації говорить аж ніяк не про неможливість планування на досить тривалий період часу, а лише про необхідність розробки відповідних методів, які забезпечують прийняття управлінських рішень у сучасних умовах.

Технологія стратегічного управління, яка розуміється як система знань про методи та засоби збору, передачі, обробки інформації, про прийняття стратегічних рішень, а також контроль за їхнім виконанням, є невід'ємною частиною теорії стратегічного управління промисловим підприємством поряд з категоріальним і методологічним базисами та системою принципів [1, с. 385].

Особливості перехідної економіки накладають свій відбиток на концепції стратегічного управління промисловим підприємством. Специфіка цього етапу розвитку змушує по-іншому підійти до розгляду основних аспектів цієї проблеми. Система стратегічного управління у перехідний період не може бути націлена на обґрунтування тільки якого-небудь одного найкращого рішення, як це було прийнято в старих умовах функціонування підприємств. Тому метою такого управління стає розгляд не однієї, а цілої гами можливих альтернатив поводження підприємства при різноманітних значеннях зовнішніх і внутрішніх факторів.

Таким чином, практичне використання зазначеної вище концепції стратегічного управління підприємством дозволить перевести стихійний розвиток окремих підприємств у науково кероване, що стабілізує ситуацію в економіці країни. Оскільки ринкова економіка в Україні ще проходить стадію становлення, то по суті основну частину підприємств по рівню розвитку складають слабкі підприємства. Для України властива конкуренція в галузях, які знаходяться у стані стагнації або занепаду. Стратегіями для таких фірм є стратегія „збору врожаю”, яка забезпечує одержання максимального обсягу готівкових коштів за короткий період часу, а у крайньому разі - продаж фірми або припинення її діяльності. Прикладом стратегії „збору врожаю” є діяльність фірми, яка існувала на початку 90-хх років на території України. Ця фірма займалася визначенням статі майбутньої дитини. У фірму приходили майбутні мами, сплачували певну суму грошей і їм робився прогноз. А в книгу реєстрації вносилася протилежна інформація. Наприклад, мамі говорили, що в неї буде хлопчик, а в книгу вносилися дані, що в мами буде дівчинка. Після закінчення визначеного терміну часу, коли мама народжувала і бачила, що прогноз не збувся, вона приходила у фірму і висувала претензії. Там її вели в кімнату реєстрації відвідувань і показували книгу, де стояла інформація про дівчинку. Мамі лишалося тільки здивовано розводити руками. Ну, а якщо прогноз робився вірно, те мамі й у голову не приходила думка повертатися до фірми. Як уже ясно, насправді, ніякої діагностики не здійснювалося. Метод ґрунтувався на простому угадуванні. Отут видно, що стратегія даної фірми цілком підпадає під стратегію «збору врожаю»: заробили велику кількість готівкових коштів за короткий період часу і дуже швидко пішли з ринку даних послуг.

Фірми, що конкурують у галузях, які знаходяться у стадії повільного зростання або занепаду, повинні прийняти жорстку реальність триваючого застою та спрямувати свої зусилля на формулювання цілей, що відповідають існуючим можливостям ринку. Показники, які характеризують рух готівки і рентабельність інвестицій, більш прийнятні, ніж абсолютні показники зростання, хоча ріст обсягу продажів і частку ринку необхідно враховувати. Потужні компанії спроможні збільшити обсяг продажу за рахунок слабких конкурентів, а вихід останніх з ринку або їх злиття дозволяє компаніям, які залишились, захопити велику частку ринку.

Фірми, які досягли певних успіхів у своїх галузях в стані стагнації, дотримуються наступних стратегій:

1. Орієнтація на стратегію фокусування шляхом виявлення, створення і розробки зростаючих ринкових сегментів.

Приклад такої спрямованості знаходимо у фірмі "Корк-Стайл", що займалася торгівлею будівельних матеріалів для широкого кола споживачів різного достатку. Та згодом фірма обрала стратегію фокусування на „елітні” натуральні, якісні матеріали для заможних споживачів. Це дозволило їй виділитися з багатьох будівельно-торгових фірм і створити власний імідж.

2. Орієнтація на диференціацію на основі поліпшення якості й інновацій.

Найчастіше диференціація буває двох видів: технологічна і психологічна. Прикладами технологічної диференціації можуть бути унікальні можливості товару або послуги, наприклад, додавання змінних корпусів і FM-станцій у мобільних телефонах, покриття оператора мобільного зв'язку, нова послуга on-line banking або технологія виробництва: «унікальна технологія» біо-кефірів «Баланс», «екологічно чистий продукт» в епоху Чорнобиля (молоко «Ласуня» диференціюється своєю віддаленістю від екологічно заражених територій) або «зроблено вручну» (швейцарські годинники, Rolls-Roys) в епоху тотальної автоматизації – це відрізняє. З іншого боку, психологічна диференціація теж широко поширена. Наприклад, торговельна марка води «Куяльник» акцентує увагу на своїх одеських коренях. Пиво «Львівське» грає на іміджі Львова як стародавнього центра пивоварства. Подібну стратегію вибрала і Києво-Могилянська академія, що постійно підкреслює свої багатовікові традиції. Психологічний аспект диференціації став ключовим і для торговельної марки Start Бориспільського заводу продтоварів. У 1998 році, у самий розпал кризи, завод зштовхнувся з проблемою реалізації своїх сухих сніданків. Продукт став позиціонуватися як «снекі», і відповідно була змінена його упаковка (більш тьмяні тони і ностальгічні персонажі змінили барвисту упаковку, розроблену «за всіма законами маркетингу»). Результат не змусив себе чекати: торговельна марка Start знову завоювала ринок, зігравши тільки на психологічних аспектах (рецепти готування пластівців анітрошки не змінилися). [2]

3. Працювати ретельно і без перебоїв, щоб знизити рівень витрат шляхом: передачі своїх витратних функцій іншим фірмам, (аутсорсінг) удосконалювання планування внутрішніх процесів, консолідації невикористаних виробничих потужностей, відмовлення від дрібних і дорогих місць збуту, відокремлення з ланцюжка прибуткових видів діяльності.