Перечень внешних опасностей и возможностей для организации

Факторы	Значимость фактора (от 0 до 5)	Влияние на организацию (от -50 до +50)	Суммарное влияние на организацию («+» возможности «-» угрозы)
1. Социальный 1.1. Падение ………….. 1.2. Повышение уровня образования	3 4	-30 +20	-90 +80
3. Экономический 3.1. Замедление темпов	5	+10	+50

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, является определение того, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс диагноза внутренних проблем называется управленческим обследованием внутренних сильных и слабых сторон организации, которое проводится по следующим основным направлениям:

1. Производство.

2. Финансы.

3. Маркетинг.

4. Менеджмент.

5. Трудовые ресурсы.

6. Организационная культура и имидж организации.

Довольно широко известным подходом к анализу внешней среды организации, позволяющим провести их совместное изучение и установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними возможностями и угрозами, является SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) (см. рис. 15).

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ: 1. Качественная продукция 2. Высокая квалификация инженерного персонала 3. ………………………………………..	ВОЗМОЖНОСТИ: 1. Выход на рынок зарубежных стран 2. Привлечение иностранных инвестиций 3. ………………………
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ: 1. Слабая организационная культура 2. Неэффективные рекламные компании 3. ………………………………………..	УГРОЗЫ: 1. Сильная конкуренция 2. Появление ………………… 3. ……………………………………….

Рис. 15. SWOT-таблица

6.5. Выбор и реализация стратегии

После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями руководство организации может определить стратегию достижения поставленных целей. Стратегия – это путь достижения целей; правила, по которым строятся взаимоотношения организации с внешней средой. Организации приходится определить целый ряд стратегий: стратегию конкуренции, ресурсную стратегию, стратегию во взаимоотношениях с обществом и т.д. Остановимся лишь на одном виде стратегии: общей стратегии, или продуктово-сбытовой. В таблице 6.5.1 приведены альтернативы этой стратегии и дается характеристика условий, при которых каждая альтернатива будет наиболее успешной.

Таблица 6.5.1

Характеристика альтернатив продуктово-сбытовой стратегии

Стратегия (альтернатива)	Условия применения
1. Ограниченный рост	Используется большинством организаций в зрелых отраслях, когда организации в основном удовлетворены своим положением. Является наиболее легким, удобным и наименее рискованным способом действий
2. Рост (значительное ежегодное повышение уровня показателей предыдущего года)	Используется большинством организаций в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть обусловлен как внутренними источниками (расширение ассортимента товаров), так и внешними (слияние фирм, приобретение фирм)
3. Сокращение	Реже всего выбирается альтернатива. В рамках этой альтернативы могут быть несколько вариантов: а) ликвидация; б) отсечение лишнего (это могут быть отдельные подразделения или виды деятельности фирмы); в) сокращение и переориентация (характерно для за-
	стойной экономики, когда фирмы, чтобы сохранить себя, уменьшают масштабы своей деятельности и ищут новые, более прибыльные фирмы деятельности, либо продукты)
4. Сочетание	Используется крупными фирмами, активно действующими в нескольких отраслях, и представляет собой объединение любых из трех упомянутых выше стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегический план имеет смысл лишь тогда, когда руководство управляет этим процессом. Основными составляющими успешной реализации стратегии являются:

1. Поддержка стратегии производителями на всех уровнях управления организацией.

2. Увязка бюджетов со стратегией.

3. Разработка политики, процедур, правил, поддерживающих стратегию.

4. Разработка систем поощрения, поддерживающих стратегию.

5. Разработка организационной структуры, адекватной стратегии.

6. Совершенствование организационной культуры для обеспечения ее соответствия стратегии.

7. Преодоление сопротивления изменениям.

Серьезной проверкой стратегического плана является его оценка, которая производится путем сравнения достигнутых результатов с установленными целями. Оценка должна производиться системно, непрерывно, на всех уровнях реализации стратегии. Результаты оценки должны использоваться для корректировки стратегии и (или) методов ее реализации.