7.2. Классификация полномочий

В зависимости от степени ограничения полномочия делятся на линейные и аппаратные.

Линейные полномочияпередаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейный руководитель может направлять своих подчиненных на достижение целей, принимать определенные решения и действовать без согласования с другими руководителями (в рамках законов и правил, установленных в организации). Путем делегирования линейных полномочий в организации образуются иерархические уровни.

Аппаратные (штабные)полномочияклассифицируются следующим образом.

1. Рекомендательные полномочия. В этом случае аппарат консультирует линейного руководителя, когда он обращается за советом. Но линейный руководитель может решать проблемы самостоятельно, даже не ставя аппарат в известность. Поэтому аппарату иногда приходится убеждать линейного руководителя в ценности своих услуг.

2. Обязательные согласования. При этом линейный руководитель должен обсуждать проблемы с аппаратом, но не обязан следовать рекомендациям аппарата.

3. Параллельные полномочия. Аппарат имеет право отклонять решения линейного руководителя. Такой тип отношений используется для усиления контроля и уравновешивания власти, наиболее широко используется в правительственных организациях.

4. Функциональные полномочия. Аппарат может как предлагать, так и запрещать какие-то действия. Такие полномочия широко распространены, т.к. в современных условиях высока специализация аппарата и потребуется слишком много времени для прохождения всех решений через линейное руководство.

5. Линейные полномочия внутри аппарата. Если в аппарате более чем один уровень, сам аппарат внутри себя имеет линейную организацию (руководитель отдела – специалисты в отделе).

Отнесение конкретной деятельности к линейной или аппаратной зависит от миссии, целей и стратегии организации (следует определить, насколько фундаментальна, жизненно необходима данная деятельность для организации). Например, обучение персонала для производственного предприятия – обычно аппаратная деятельность, но для учебного заведения – линейная.

7.3. Построение организационной структуры управления

Организационная структура управления– это состав, специализация, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

При построении структуры осуществляется разделение труда и департаментализация, устанавливается рациональное соотношение централизации и децентрализации, охват контролем путем делегирования полномочий. Организационная структура в значительной мере определяется также производственной структурой предприятия, т.е. составом и мощностью производственных подразделений, их соотношением и формами взаимосвязей.

В структурном подходе используются следующие основные понятия:

- звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями (сюда также относят и руководителей);

- ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления;

- структурные связи – взаимоотношения между звеньями управления. Они бывают двух видов: вертикальные (связи субординации, служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации) и горизонтальные (связи согласования, координации, как правило, одноуровневые).

К организационной структуре управления предъявляются следующие основные требования:

- оптимальность (рациональность связей между звеньями и ступенями);

- оперативность (минимум времени между принятием и реализацией решений);

- надежность (достоверность передачи информации, бесперебойность связей);

- экономичность (минимум затрат на содержание аппарата управления);

- адаптивность (способность учитывать изменяющиеся условия) и гибкость (способность перестраиваться в изменяющихся условиях);

- ориентация на конечные результаты (достигается путем интеграции управленческих функций).

В традиционной схеме построения организационной структуры управления можно выделить укрупненно следующие этапы.

1. Определение целей, задач и функций управления.

2. Набор и специализация звеньев (отделов, служб).

3. Определение численности аппарата управления.

4. Распределение функций, прав и обязанностей.

Проектирование оргструктуры – сложная, многокритериальная проблема, сочетающая использование различных формальных методов и субъективную деятельность руководителей, специалистов, экспертов. Основными методами проектирования оргструктур являются следующие:

1. Метод аналогий основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками. К этому методу относится разработка типовых структур управления и определение условий их применения.

2. Экспертно-аналитический метод заключается в анализе организации квалифицированными специалистами совместно с руководителями. При этом могут использоваться экспертные опросы, анализ передового опыта, графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, анализ особенностей и "узких мест" в системе управления.

3. Метод структурирования целей предусматривает разработку дерева целей организации и далее - анализ соответствия организационной структуры системе целей.

4. Метод организационного моделирования предполагает использование различных моделей распределения полномочий и ответственности в организации (математико-кибернетических, графоаналитических, натурных, математико-статистических) для построения и анализа вариантов организационных структур.