14.«Ассессмент» как технология многосторонней оценки кандидатов на должность.

Для отбора и подбора работников на самые ответственные посты организации необходимо опираться на воз­можно большие источники информации, адекватно показывающие весь диапазон способностей и знаний кандидатов. Многие организации зада­чу наиболее многостороннего выявления управленческого потенциала решают с помощью «центра оценки кадров».

Центр оценки (assessment center) представляет собой стандартизированную процедуру, предназначенную для выявления управленческого потенциала участников с целями профессионального отбора, подбора, выдвижения на новые должности, разработки целевых планов и развития.

Ассессмент-центр - комплексная оценка персонала, основанная на использовании взаимодополняющих методик: биографический метод, оценка достигнутых результатов, собеседование, групповые дискуссии, анализ конкретных ситуаций, метод эталона, психологическое тестирование, устные или письменные характеристики, деловые игры (описание некоторых из них приведено в первой главе работы).

Проведение оценочных процедур должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию. В технологическом плане подготовка и реализация программы центра оценки включает 6 основных этапов:

1) подготовка программы – работа по определению целей, сроков, объёмов, возможных результатов оценки;

2) анализ деятельности и формулирование критериев оценки – исследование особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, схем взаимодействия, формирование списка критериев оценки;

3) конструирование процедур оценки – определение процедур и методов оценки;

4) обучение экспертов – отбор и специальная подготовка ключевых сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдателей, интервьюеров;

5) реализация программы центра оценки – осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации;

6) анализ результатов и оформление результатов для передачи заказчику.

Тип центра оценки зависит от стоящих перед ним целей: для набора новых сотрудников; для оценки потенциала сотрудников; для оценки для обучения. Существенными моментами при создании конкретной программы ассессмент-центра являются:

• количество оцениваемых;

• количество специалистов разного профиля, привлекаемых для работы;

• сроки проведения оценки;

• материально-техническое обеспечение.

Для успешного проведения оценочных процедур необходимо:

1) установить контакт с испытуемыми (прояснить цели оценки, познакомиться, регламентом дня, ожидаемыми результатами);

2) минимизировать вес неожиданности (каждый оцениваемый должен точно знать время, аудиторию, группу);

3) оцениваемые не должны испытывать ни какого дополнительного напряжения (рабочие места должны быть удобными, перерыв на обед, режим рабочего дня должен быть приближен к обычному);

4) условия работы всех испытуемых должны быть одинаковыми;

5) перед каждым заданием необходимо давать чёткую инструкцию;

6) ведущий групповой работы (фасилитатор) – должен построить работу группы так, чтобы дать возможность максимально проявиться всем участникам;

7) наблюдатели должны минимально включаться в процесс групповой работы, чтобы не воздействовать на поведение конкретного участника.

При подготовке и проведении центра оценки нужны следующие профессиональные позиции:

1) менеджер проекта – отвечает за организацию работы с заказчиком, специалистами, за организационно-техническое обеспечение работы;

2) проектировщик - подготовка программы проведения оценки в соответствии с условиями, представленными менеджером проекта: сроки, объёмы, способы представления результатов ;

3) супервизор – руководит проведением центра оценки, оценивает и подготавливает привлекаемый персонал, обеспечивает качество диагностической информации;

4) психодиагност – осуществляет сбор тестовой информации, интерпретацию полученной информации;

5) организатор групповой работы – организовывает проведение групповых процедур, собирает поведенческую информацию;

6) интервьюер – подготавливает и проводит интервью с целью сбора индивидуальной диагностической информации;

7) эксперт-наблюдатель – собирает поведенческую информацию в процессе участия испытуемых тестировании, групповой работе, интервью; желательно, чтобы это был сотрудник самой организации (руководители), поскольку они лучше знают цели, содержание деятельности оцениваемых;

8) оператор первичной переработки данных – ввод в компьютер данных тестовых процедур, организация первичной обработки данных, ввод информации в базы данных.

Типичный «центр оценки кадров» состоит из следующего набора процедур:

1. Упражнения типа «корзина для бумаг», представляющие собой ситуативные упражнения по работе с деловыми бумагами, служебными записками и письмами. Оцениваемым кандидатам предлагается рабочая ситуация, когда на их столе в офисе скопилось множество бумаг служебного и личного содержания. Им нужно в течение часа решить проблемы, отраженные в бумагах (или в фигуральном выражении, отправить их в «корзину для бумаг».

2. Задания на решение профессиональных проблем. Такие задания могут быть как индивидуальными, так и групповыми. Примером может служить задание: кандидат (или кандидаты) условно получает капитал, необходимый для разворачивания собственного бизнеса. Его (их) задача —продумать и описать организацию бизнеса, продукцию или услуги, которые он (они) собирается производить, системы снабжения и сбыта, расчет прибыли и т. д.

3. Свободная групповая дискуссия — это дискуссия нескольких кандидатов на заданную тему без назначенного формального лидера группы. Такая дискуссия обычно носит соревновательный характер: каждый из участников старается проявить свою активность и убедить группу в своем праве на лидерство. Так, например, участникам может быть предложено оценить ряд условных кандидатов на какой-либо руководящийпост. Основываясь на предложенной каждому участнику информации об условных кандидатах, каждый должен обосновать свое мнение, а группа в целом прийти к какому-либо единому мнению.

4. Проведение оценочного интервью или собеседования. Каждому участнику по очереди предлагается провести собеседование с условным кандидатом на конкретное рабочее место. Основываясь на документах кандидата, информации из листка по учету кадров и письменных рекомендаций, участник «центра оценки кадров» должен не только профессионально грамотно провести оценочное интервью, но и оценить соответствие кандидата вакантной должности.

5. Демонстрация навыков публичного выступления. Участникам предлагается за короткий срок подготовиться и выступить с сообщением на заданную тему.

Часто участникам предлагается выполнить какое-либо письменное задание, например, написать краткую автобиографию. Могут быть использованы и другие процедуры. После каждого упражнения собираются как оценки других участников группы, так и самооценки участника, выполнявшего упражнение.

Кроме того, в процедуре «центра оценки кадров» широко используется тестирование интеллектуальных способностей, навыков работы с текстом, интересов, личностных особенностей. Иногда для оценки мотивации участников используются проективные тесты. И, наконец, некоторые эксперты этого метода используют для оценки участников даже наблюдения за их поведением в паузах между упражнениями и во время приема пищи.

Количество методов, используемых в «центрах», бывает разным, но чаще всего стандартная процедура включает семь методов. В зависимости от целей и конкретного набора критериев оценки состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкретные инструкции и задания могут существенно меняться. Таким образом, суть метода состоит в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых бы проявились имеющиеся у него важные профессиональные качества.

Кандидаты, как правило, проводят от одного до семи дней вне своих рабочих мест, будучи объединены в группы по 6 и более человек. Функции оценщиков выполняют менеджеры самой организации, проводящей процедуру, занимающие более высокие должности (обычно на два и более уровня, чем оцениваемые). Иногда в число оценщиков включают и психологов. Кандидаты оцениваются в каждом упражнении по нескольким параметрам. Соотношение оцениваемых и оценщиков обычно 1:2 или 1:3. В целом кандидаты оцениваются по 15—25 характеристикам, способным обеспечить успех в последующей деятельности менеджера. В число оцениваемых характеристик могут входить следующие: навыки устного и письменного общения, навыки взаимодействия с людьми, личностное влияние, креативность, объективная самооценка, объективное восприятие окружающих, гибкость поведения, здравый смысл в неопределенных ситуациях, устойчивость к стрессу, энергичность, способность принимать решения, потребность в одобрении руководства, потребность в одобрении коллег, внутренние высокие стандарты к своему труду, потребность роста, потребность в безопасности, гибкость целеполагания, приоритетность работы, ориентация на ценности организации, реалистические ожидания, способность работать без сиюминутного вознаграждения, широкий диапазон интересов, организованность и умение планировать.

При расхождении в оценках оценщики обосновывают свои позиции и после обсуждения находят общее решение. Эксперты дают оценку уп­равленческого потенциала каждого кандидата и подготавливают заклю­чение о его сильных и слабых сторонах как для руководства организации, так и для самого кандидата. Каждому кандидату сообщают о результатах и устно, и письменно, включая рекомендации по развитию. Данные об испытуемых в ходе проведения различных процедур должны быть проанализированы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию, которая может быть использована для различных кадровых целей. Работа в центрах оценки заканчивается подготовкой индивидуальных заключений, в которых содержится некая информация об общей оценке испытуемого; о его сильных и слабых сторонах; предложения по развитию качеств и отработке навыков; рекомендации.