79. План (программа)консультирования, определение задач, ролей, ресурсов. Содержание контракта на консультационные услуги, виды контракта.

Причины обращения в консультационные организации:1. Работодатель понимает суть проблемы, но не может решить ее внутренними силами.2. Работодатель не доверяет качеству решения проблемы внутренними силами.3. Работодатель не хочет отвлекать внутренние ресурсы от решения основных задач4. Кризисная ситуация, когда развитие организации не представляется возможным.

Процесс консультирования состоит из следующих этапов:

1) Подготовка к консультированию. На этом этапе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов планирования отражаются в контракте на консультирование, подпись па котором считается завершением этого первоначального этапа.

2) Диагноз проблемы клиента — второй этап процесса консультирования, но первый истинно операционный этап. Его первая цель — изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Вторая цель — тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы.

3) Планирование действий. С планированием действий процесс консультирования вступает в свой третий этап, который включает поиск идей для возможных решений диагностированной проблемы, разработку и оценку альтернативных вариантов решений, представление клиенту предложений по осуществлению изменений. Более чем важна плавность перехода от второго этапа к третьему. Основы для эффективного планирования действий закладываются высококвалифицированной диагностической работой, т.е. детальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также фактов и сил, влияющих на процесс перестройки в организации-клиенте. Диагноз дает основные ориентиры для выработки программы действий. Желательно, чтобы клиент участвовал в планировании действий, причем активнее, чем на диагностическом этапе.

4) Внедрение изменений— это четвертый этап процесса консульп рования и кульминация совместных усилий консультанта и клиет С точки зрения клиента, внедрить изменения — основная цель любого консультационного задания, ведущая к реальным улучшению. Обе стороны должны представить свои аргументы за и против такого участия и рассмотреть альтернативные решения. До начала внедрения следует разработать детальную рабочую программу.

5) Завершение консультационных услуг— пятый и конечный этап процесса консультирования. Каждое задание или проект должны быть доведены до конца. Когда цель достигнута и помощь консультанта более не нужна, завершающий этап охватывает два одинаково важных аспекта консультативного процесса: работу, для которой был приглашен консультант, и взаимоотношения между консультантом и клиентом. Уход консультанта не означает, что работа, в которой он участвовал — завершена, она будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта. Оценка — наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные на них средства. Ни клиент, ни консультант не могут извлечь полезных уроков из задания, если нет оценки.

Процесс консультирования предполагает совместную деятельность руководителей и специалистов предприятия с консультантом. От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успешность сотрудничества сторон.

В рамках процесса консультирования выделяют следующие стадии, этапы и фазы. Предварительная стадия. На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадиитосуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса. Предпроектная стадия. Предпроектная стадия (фаза подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения. Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебно- консультационные мероприятия — семинары, выставки, конференции — с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании, и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом. Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта. Проектная стадия. На этой стадии консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия. На этапе внедрения (фаза внедрения) проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации. Послепроектная стадия. Задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ.

Работа консультантов, прежде всего с руководителями высшего звена, обеспечивает сильную поддержку работе консультантов на предприятии, облегчает доступ к наиболее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающихся самих высших руководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем стратегического управления предприятием — недостаток у руководителей современных знаний и опыта. Поэтому, консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей предложенным вариантам выхода из проблемной ситуации и преодолевать его. На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества. это Деева и Васильев

Модель взаимодействия складывается в зависимости от их ожиданий по отношению друг к другу, предшествующего опыта, от индивидуально – психологических характеристик лиц, ведущих переговоры.

Модели. 1. Нормативная (аудиторская). Консультант – предъявитель и разъяснитель норм и законов. Тесным образом связана с финансовым и бух.аудитом, проводится бывшими аудиторами. 2. Клиническая – от консультанта ожидается постановка проблемы, «диагноза» и предложения по решению, основывается на полном доверии консультанту. 3. Модель обучения – обе стороны знают, что есть знания, которые можно передать. Деятельностью консультанта является – обучающие процедуры. 4.«Восточная» - забота о росте и развитии клиента. Любой опыт и знания могут быть приобретены самостоятельно, собственным путем. Минимум обучающих процедур, но консультанты участвуют в планерках, совещаниях, выездах. Важно посеять в сознании заказчика, что все идеи принадлежат ему. В свою очередь консультант должен толкнуть его к идеи и отойти. 5. Модель «провоцирующих игр» - консультант борется с благодушием и спокойствием заказчика, выполняет функции провокатора.

Управленческое консультирование – это услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами, чтобы помочь руководителю в организации диагностики, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем.

Основные модели взаимодействия консультанта и клиента.

• «Врач-пациент» Консультант выступает в роли доктора, а клиенту относятся как к больному. У доктора есть право поставить диагноз и сделать заключение. Модель особо распространена в области психотерапии (не в орг.консультировании). В управленческом консультировании работает редко.

• Консультант в роли «судьи». Такая модель в основном работает в аудите. Судья решает, какие правила, нормы нарушены, и в чем несоответствие. Здесь консультант выступает как предъявитель и разъяснитель законов и норм.

• Модель «научения». Консультант – учитель, тренер, знает нечто такое, что может быть передано ученику. Консультант знает больше и должен его научить. Опыт передается через действие. Акцент делается на актуальных методах обучения-тренинги и семинары.

• Модель «заботы о росте и развитии клиента». Восточная философия, когда человек представляется как саженец. Консультант не судья, не учитель, а как бережный садовник. Методика- моделирование деловых ситуаций, деловые игры.

• «Игровая» модель. Пригодна только для тех консультантов, которые обладают актерским мастерством. Консультант провоцирует клиента. Используются провокации и игры

Контракт на консалтинговые услуги -это форма срочного договора, в котором отражаются не только обязательства консультирующей стороны, но и те условия, которые должен предоставлять ему клиент для выполнения этих обязательств. В связи с большим разнообразием видов консалтинговых услуг стандартные формы договоров не обязательны.

Однако, существуют определенны требования, которых нужно придерживаться при подготовке и подписании договора независимо от вида услуг. В общем случае договор состоит из трех разделов: преамбула -введение в договор, основная часть и заключительная часть. Чтобы сохранить хорошие партнерские отношения между консультантом и потребителем в контракт следует записывать как можно больше положений, уточняющих взаимную договоренность. Структура и содержание консультационного контракта Содержание разделов контракта

I. Преамбула: Название контракта; Место и время заключения (может быть отнесено в заключительную часть); Фиксирование факта заключения контракта в соответствии с условиями, которые указываются в тексте; Наименование сторон