1. Стадия формирования:
задачи – создать новую организацию и выжить;
- высокий уровень расходов;
- низкий уровень прибыли.
Особенности персонала – новаторство, инициативность, контактность, рискованность, малая сменяемость.
Устав, бизнес-план – основополагающие регламенты.
2. Стадия интенсивного роста
Задача – достичь стабильности, создать репутацию, ориентация на клиентов.
- усложняется структура управления;
- формализуется процедура деятельности;
- внимание к сохранению старых кадров.
Особенности персонала – организационная закрепленность к специализации; тесное взаимодействие; гибкость к изменениям; проблемная ориентация.
Положение о мотивации стимулировании, о подборе и адаптации, положение кадровой политики, положение о персонале, о подразделении, должностные инструкции.
3. Стадия стабилизации.
Задача – не допускать снижение прибыли, достичь уникальности, гибкости.
- процедуры управления документально закреплены;
- специалисты со знаниями в области управления;
- отсутствие роста прибыли.
Особенности персонала – проф.? при невысок. уровне затрат и низком уровне затрат.
Регламент – положение о развитии, положение о корпоративной культуре, корпоративный кодекс + доп. – положение об оценке, обучении, аттестации, кадровом резерве.
4. Стадия спада.
Задача – перегруппировка ресурсов компании, сохранение своего сектора рынка, поиск новых способов развития.
- снижение прибыли;
- исключаются неприбыльные виды продуктов и услуг;
- текучесть кадров;
- рассогласованность между проф. инструментарием, т.е.наличным и требуемым уровнем квалификации.
Особенности персонала – гибкость, ориентация на долгосрочные цели, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда.
Регламент – положение об аттестации, реорганизации.
Вывод: регламенты разрабатываются в зависимости от стадии жизненного цикла организации и от ее специфики.
Учебник Рогожин М.Ю. «УП» (2014)
|
|
|
|
|
|
65. Планирование и отчетность в деятельности службы персонала. Бюджетирование и управление затратами на персонал Учебник Рогожин М.Ю. «УП» (2014)
Планирование и отчетность занимают исключительно важное место в деятельно сти по управлению персоналом. В контексте настоящего пособия планирование пред ставляет собой составляющую деятельности службы персонала по разработке содер жания и последовательности выполнения мероприятий по управлению персоналом, в том числе по планированию повседневной деятельности службы, перспективных потребностей предприятия в персонале и т. п. В свою очередь, под отчетностью в данном случае следует понимать составляющую деятельности службы персонала по определению промежуточных или (и) окончательных результатов деятельности по управлению персоналом (результатов выполнения соответствующих мероприятий) за период времени. Планирование и отчетность предусматривают, помимо прочего, подготовку службой персонала соответствующих документов — документов планиро вания и отчетных документов (см. далее). Планирование предшествует реализации соответствующих управленческих уси лий, а отчетность — подытоживает их, одновременно выступая в качестве «отправ ной точки» для очередного этапа планирования деятельности по управлению персо налом. Ответственность за надлежащую организацию планирования и отчетности по вопросам управления персоналом, как правило, возлагается на начальника службы персонала. Он вносит на утверждение (рассмотрение) руководства предприятия про екты документов по планированию и отчетности (по вопросам (направлениям) дея тельности, отнесенным к компетенции службы персонала), утверждает проекты пла нов работы структурных подразделений (должностных лиц) службы, рассматривает проекты отчетных документов, подготовленных структурными подразделениями (должностными лицами). Непосредственное руководство планированием и отчетно стью по управлению персоналом (в пределах своей компетенции) осуществляют на чальники структурных подразделений (главные (ведущие) специалисты на самостоя тельных участках работы) службы персонала.
|
|
|
На практике применяют следующие показатели издержек на содержание перснала:
Доля издержек на персонал в объеме реализации. Просто показатель издержек является абсолютным, поэтому его использование ограничено. Поэтому более информативен показатель доли издержек в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал (расчет: общая величина издержек на персонал делится на объем реализации за период.) Рост показателя является негативным, так как это означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.
Издержки на одного сотрудника. Показатель рассчитывается делением общей величины издержек на персонал за исследуемый период на количество сотрудников. Показатель дает представление о том, сколько в среднем обходится один сотрудник за исследуемый период.
Издержки на один производительный час. Дает представление о том, сколько в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Рассчитывается делением общих издержек на персонал на общее число производительных часов (НЕ ОТРАБОТАННЫХ) за период.
Этот показатель применяется не только для анлиза эффективности использования рабочей силы, но, например, при планировании издержек на выпуск нового вида продукции.
Средством управления расходами на содержание персонала могут быть анализы деятельности однотипных предприятий в разрезе показателей:
Расходов по содержанию персонала в процентах к объему продаж
К прибыли
К объему произведенной продукции
В соотношении с производственными расходами
С расходами на оплату труда относительно дополнительных расходов на оплату труда.
Сумма покрытия затрат на производство- превышение чистого оборота над прямыми издержками- рассчитывается : планируемая величина совокупных косвенных затрат на производство, реализацию и управление производством плюс плановая прибыль, в которую закладывается размер социальных выплат и выплат стимулирующего характера.
Сумма покрытия для вознаграждения труда рабочих включает в себя оплату по тарифу, доплаты надбавки и представляет собой разницу между выручкой и переменными затратами на производство продукции. Сумма покрытия для руководителей и ИТР- это разница между суммой покрытия для рабочих и затратами на организацию и обслуживание производства. Источником социальных и поощрительных выплат, дивидендов является прибыль как разница между выручкой и совокупными затратами на производство и реализацию.
Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться:
Через численность персонала.
Через бюджет расходов, поддающихся влиянию
Через постановку задачи в организации
Уменьшение или увеличение численности вызывает экономию или расходы. Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращения численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, поскольку мотивация сотрудников, привлекательность фирмы как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными соц. Услугами. Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности занятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочные расходы, суточные.
Существуют следующие методы снижения расходов на содержание персонала:
Сокращение бюджета- наиболее простое- затрагивает как экономно работающие отделы, так и расточительно работающие отделы.
Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. Слишком трудоемкие, дорогие услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудничестве между поставщиками и пользователями услуг.
Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организаций. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место здесь занимают и расходы на персонал, т. е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.
Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций, поэтому нужно оценивать как затраты на персонал могут повлиять но повышение эффективности организации.
Из книги Аудит и контроллинг персонала. Одегов Ю.Г.