Делегировать можно полномочия, но не ответственность!

Как правило, полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Выделяют следующие препятствия на пути делегирования полномочий:

• Со стороны руководителя:

• заблуждение: «Я это сделаю лучше»;

• отсутствие способностей руководить;

• отсутствие доверия к подчиненным;

• боязнь риска, связанная с невозможностью делегировать ответственность;

• отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

• Со стороны подчиненного:

  • подчиненный считает более удобным каждый раз спрашивать у руководителя что делать, чем самому решать проблему;

  • подчиненный боится критики и санкций за совершенные ошибки;

  • у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания;

  • у подчиненного отсутствует уверенность в себе;

  • у подчиненного больше работы, чем он может сделать или же он считает, что это так на самом деле;

  • подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.

Пути повышения эффективности делегирования полномочий:

• создайте систему ненавязчивого контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании подчиненным существенных полномочий;

• определите свои проблемы и повышайте квалификацию в области лидерства и оказания влияния;

• устраните большую часть неуверенности подчиненных, оказывая им больше доверия;

• старайтесь меньше критиковать подчиненных, указывая на недостатки в их работе;

• обеспечьте четкий обмен информацией;

• соблюдайте принцип соответствия: объем полномочий должен соответствовать возложенной на работника ответственности;

• подкрепляйте расширение ответственности подчиненных адекватной системой вознаграждения.

Конфликты в организациях

Конфликт – столкновение взглядов, позиций, интересов; человеческая форма проживания противоречия [14].

Конфликтные ситуации обычно связаны с:

• деловыми («инструментальными») отношениями;

• социо-эмоциональными отношениями;

• отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;

• силовыми отношениями.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми ука­занными типами отношений – в таком случае они должны рас­сматриваться как разные аспекты одного конфликта. Взаимо­связь между этими аспектами и интервенциями консультанта была уже подробно рассмотрена нами.

Конфликты могут быть законными и неизбежными. То, каким образом люди управляют конфликтами, в существенной степени определяет высокую или низкую эффективность деятельности. Это относится к диагностике нормативной или неформальной системы.

Существует множество различных классификаций конфликтов. Наиболее интересными на наш взгляд являются работыР. Дарендорфа и М. Дойча, представленные на рисунках 8.2 и 8.3 (подробнее см., например, [5]).

Рисунок 8.2. Типология конфликта Р. Дарендорфа

Рисунок 8.3. Типология конфликта М. Дойча

Некоторые люди открыто борются за то, что они хотят. Другие занимаются манипулированием, обманывают, используют скрытые связи и делают все, чтобы сжечь здание, таким путем помогая самим себе и (возможно) нанося ущерб организации. Ниже приводится простая система классификации норм для управления конфликтами [17]:

• усиление. Более сильные люди пробивают себе дорогу;

• смягчение. Люди либо делают вид, что нет никаких разногласий, либо стараются преуменьшить их значимость;

• избежание. Считается невозможным открыто признавать существование разногласий;

• переговоры. Люди ведут переговоры, придерживая некоторые карты «под столом», сужая вопрос, играя на достижение максимальной собственной выгоды;

• разрешение. Люди открывают все карты и делают информацию доступной для обеих сторон. Предпринимаются усилия для выявления различий, исследования разногласий, инициирования процесса разрешения проблемы;

• центральное положение. Когда взаимозависимость высока, а качество отношений плохое, определите используемый в настоящее время метод управления конфликтом. Каким бы он ни был, он не соответствует потребностям и люди должны попытаться применить другие подходы.

Конфликты могут возникать и протекать на формальном и неформальном уровнях. Иногда необходимо введение нового формального механизма, чтобы изменить неформальный метод – например, ежемесячная встреча для разрешения проблем, на которой устанавливаются основные правила взаимодействия и обсуждаются различия.

М. Дойч, исследуя природу конфликтов, пришел к интересным выводам [4]:

• в основе большинства конфликтов лежат смешанные мотивы, и вовлеченные в конфликт стороны имеют как коопе­ративные, так и конкурентные интересы;

• конфликт может быть как конструктивным, так и деструктивным. У конфликта плохая репутация из-за того, что он ассоциируется с психопатологией, социальными беспорядка­ми и войнами. Однако он является и источником личностных и социальных изменений; конфликт – это средство, с помо­щью которого могут быть выявлены и разрешены проблемы;

• существует множество позитивных функций конфликта. Социальная и научная проблема состоит отнюдь не в ликвидации или предотвращении конфликтов, а в разви­тии наших представлений таким образом, чтобы получить воз­можность ответить на вопрос: «При каких условиях скорее возникает живая полемика, чем смертельная ссора?»;

• кооперативные и конкурентные интересы сторон приводят к двум разным способам разрешения конфликтов. Уолтон и МакКерси назвали эти способы «интегративной сделкой» и «дистрибутивной сделкой», тогда как мы обозначаем их как «кооперативный» и «конкурентный» способы. С этими разными процессами связаны и различные стратегии и тактики преодоления конфликта, различные процессы коммуникации и влияния, разные установки по отношению к другой стороне;

• относительная сила кооперативных и конфликтных интересов каждой из конфликтующих сторон и то, как она изме­няется в ходе конфликта, могут быть важнейшими детерминантами природы конфликтного процесса и того, будет ли исход конфликта для его участников скорее конструктивным или деструктивным.

Из-за чего возникают серьёзные конфликты в организациях? Лоуренс и Лорш приводят некоторые из причин, которые можно идентифицировать [7]:

• никто не несет ответственности за управление конфликтами. Отсутствует «интегратор», т.е. лицо, которое отвечает за разрешение конфликта между подразделениями;

• лицо, которому формально поручено интеграция не имеет знаний или навыков, необходимых для эффективного выполнения этой функции;

• не существует механизмов, которые можно было бы использовать для координации в случае необходимости. (Под механизмами мы понимаем формализованные процедуры – ежемесячные собрания для решения проблем, на которых формулируются носящиеся в воздухе различия).

Эффективные интеграторы обладают определенными качествами:

• люди воспринимают их в силу их компетентности или понимания данной ситуации в большей степени, чем из-за их формального положения;

• они характеризуются сбалансированной ориентацией – в отношении подразделений они стремятся к выполнению работы – и не будут систематически ориентироваться на одну сторону (например, на отдел продаж или производственный отдел, исследовательский или учебный отделы) в ущерб другой;

• их вознаграждение зависит от общей эффективности системы, а не только от их индивидуальной работы;

• они обладают навыками разрешения конфликтами между отделами.

Исследователь Хелен Вайнгартен и консультант-конфликтолог Спид Лис выявили пять уровней конфликта или «лестницу эскалации». Каждая ступень переводит вас на все более высокий уровень, на котором всякий нанесенный другой стороне удар становится все более разрушительным. Каждый шаг характеризуется своими признаками, позволяющими установить, когда происходит эскалация конфликта.

Последовательность типов поведения, ведущих к эскалации конфликта, такова [7]:

• «спусковое» замечание или действие. Один или оба человека делают замечание или предпринимают действие, которое провоцирует защитную реакцию и страх другого;

• умножение проблем. После краткого периода обсуждения, один или оба участника конфликта начинают выдвигать новые проблемы или расширять базу аргументации;

• формирование враждебных альянсов. Один или оба участника начинают для поддержки втягивать в конфликт других людей, формируя, таким образом, альянсы. Это можно сделать напрямую, обратившись с просьбой к другому лицу принять вашу сторону или цитируя какие-либо высказывания и утверждая, что другое лицо «согласилось со мной». Аргументами в поддержку того, что говорящий прав, могут стать высказывания членов семьи и друзей;

• искажение коммуникаций. Один или оба участника конфликта начинают общаться, прибегая к преувеличениям, делая широкие сомнительные обобщения, переходя на личности и посредством длительных и враждебных периодов молчания;

• жесткая и крайняя позиция. Чем сильнее столкновение сторон, тем сильнее оборона. Один или оба участника занимают жесткие и крайние позиции, деперсонифицируя другую сторону и делая заявления типа «Я не отступлюсь ни на шаг!» и т.п.

Концентрация на том, чтобы посильнее задеть другого. Хотя конфликт мог начаться, имея своей целью разрешение проблемы, оба участника постепенно становятся во все более защитную позу, а их целью становится атака на противника и его позицию, чтобы доказать, что она не имеет права на существование.

Хотя конфликты и могут быть очень болезненными, имеется, по крайней мере, пять положительных моментов, связанных с конфликтами:

• конфликт выявляет проблемы, которые требуют разрешения. Конфликт представляет собой средство эволюционных изменений, тем самым, снижая необходимость в силовых решениях;

• конфликт помогает определить, кто мы такие;

• конфликт представляет собой способ разрядки некоторой враждебности или обиды, которые возникают из-за ограничивающих аспектов взаимоотношений или дележа ресурсов;

• конфликт может быть стимулирующим и возбуждать азарт.

Влияние в организациях

Многие ученые на протяжении тысяч лет пытались понять, что в конечном итоге определяет поступки человека. Разрабатывалось множество теорий и концепций, однако ни одна из них так и не смогла с точностью предсказать, определить поведение человека в той или иной ситуации. На сегодняшний день наука может сказать, что при имеющихся данных можно с некой вероятностью (весьма далекой от 100%) прогнозировать результат – действия человека.

Этот раздел посвящен обзору некоторых базовых свойств и механизмов функционирования человеческой психики, которые лежат в основе влияния людей друг на друга.

Особенности психики человека